書いてあること
- 主な読者:自社の人事考課制度を見直し、社員の働きぶりを適正に賃金に反映したい経営者
- 課題:人事考課制度に関する情報がちまたにあふれており、どう自社の制度を見直すべきか決めあぐねている
- 解決策:人事考課制度と賃金の関係性、世間一般に浸透している職能資格制度の特徴など、基本を押さえた上で、今の人事考課制度の問題点を整理する
1 人事考課制度の意味
会社は労働契約に基づき、労務を提供する社員に対して、必ず賃金を支払わなければなりません。しかし、会社が賃金の支払いに回せる金額には限りがあります。そのため、会社は、総額人件費の観点から収益や経営環境に応じた賃上げや賃下げを実施し、個別の社員の働きぶりに応じた昇給や降給を実施します。
社員の働きぶりを評価する上で欠かせないのが、人事考課制度です。人事考課とは、「上司と部下が、共に『課』題を『考』える」といった意味合いがあります。通常、直属の上司が考課者となり、部下である社員の能力、勤務態度、成果などを一定の合理的な要素によって測定し、客観的に評価します。
人事考課は、通常、年1~2回実施されます。その結果は、「賃金支給額の決定」「昇進や昇格」「適正配置や異動などによる能力の有効活用」「教育や自己啓発などの能力開発の方針」などの有力な判断材料になります。
2 人事考課の実施から賃金への反映までの流れ
1)考課基準を決める
人事考課は所定の「考課基準」に基づいて実施されます。例えば、サービス業の場合、次のような考課基準が考えられます。
1.業務処理
- 正確に業務をこなすことができるか(正確性)
- 迅速に業務をこなすことができるか(迅速性)
- 自主的に業務改善に取り組んでいるか(工夫・応用)
- 業務を的確に処理できるよう、整理整頓がなされているか(整理整頓)
2.顧客応対
- 社内、社外の関係者に笑顔で挨拶ができるか(応対)
- 顧客の属性、嗜好を把握しているか(顧客の把握)
3.連携
- 必要な報告や連絡は的確にタイミング良くなされていたか(報告・連絡)
- 社内、社外の関係者とうまく連携して仕事を処理できたか(連携プレー)
4.業務推進
- 目標達成への意欲があり成果は十分であったか(目標達成度)
- 顧客に自社のサービス、商品などを積極的に薦められたか(セールス)
5.その他
- 計画的に後輩を指導し、その能力を著しく伸長させたか(指導)
- 他社の動向など有益な情報を収集し、分析しているか(情報収集)
人事考課の人事考課には、社員を経営者が理想とする姿に近づけさせる意味合いもあります。例えば、経営者が社員に「一流ホテル並みの接客レベル」を求める場合、顧客応対の考課基準のウエートを他の基準よりも大きくし、現にそれができた社員の評価を高くします。こうすることで、社員は「一流ホテル並みの接客」を実践すれば高い評価を得られると理解し、日々の活動で接客態度を強く意識するようになります。
3)段階評価で人事考課を実施する
人事考課の結果は、「S・A・B・C・D」「5・4・3・2・1」などの基準で示されます。例えば、5段階の場合は次のような基準があります。
- S(期待する水準を大きく上回った)
- A(期待する水準を超えて申し分なかった)
- B(期待水準通りであった)
- C(期待水準を下回るが、さほど支障がなかった)
- D(期待水準を下回り、業務に支障があった)
通常、各評価に該当する社員の割合(人数)はある程度決まっており、相対評価によって各社員の評価が決まります。上の場合、どうしても「普通」の評価であるB評価に偏る傾向が否めませんが、このB評価の基準が高ければ、全体的に人事考課のハードルが上がり、逆に低ければ、ハードルが下がります。「普通」の評価は、他の評価の基準を決める重要なものであることを認識しておく必要があります。
3)考課結果を等級制度に反映する
社員を能力・職務・役割などによって区分する制度のことを「等級制度」といいます。等級制度は考課結果を賃金に反映させるための基本で、一般的に知られているのは、社員が従事する仕事の価値の大きさと、それに対する職務遂行能力の程度を職能資格等級にまとめ、その等級に応じた職能給を支払う職能資格制度です。
職能資格制度のイメージは次の通りです。
この場合、最も高い資格は8級第5号、最も低い資格は3級第1号です。各等級には「○○を遂行することができる」といった要件が定められており、これをクリアした社員は昇格することができます。
例えば、3級第1号の要件が「正しく電話応対をすることができる」であったとすると、これをクリアした社員は3級第2号に昇格することができます。さらに3級第2号の要件をクリアすると4級第1号に昇格します。
4)等級に基づき賃金を支払う
職能資格制度では、職能資格等級に基づく職能給が支払われます。職能給を中心に、その他の賃金要素も組み入れた賃金体系の例は次の通りです。
勤続給など機能を「安定」に分類した基本給や諸手当は、社員の生活を保障するもので、勤続年数、年齢に比例して高くなります。一方、職能給など機能を「刺激」に分類したものは、社員の企業への貢献度合い、社員個人の能力、社員の権限と責任の範囲などを反映するもので、基本的に勤続年数とは関係なく支払われます。
3 人事考課制度が変わる?
ここまで、世間一般に浸透しているスタンダードな人事考課制度について紹介してきましたが、こうした人事考課制度を見直していこうという動きがあります。
例えば、考課基準については、「目標達成度」など成果に関連する項目のウエートを他の項目よりも大きくし、実際に目標を達成できた社員の評価を高くしていこうと考える会社が少なくありません。
昨今は新型コロナウイルス感染症の影響で、リモートワークの導入に踏み切る企業が増えつつあります。リモートワークはオフィスワークと違って、社員の働きぶりを直接確認するのが難しく、なおかつ上司などのフォローも受けにくいため、「1人でも業務をこなし、成果を出せること」が強く求められます。
「目標達成度」など成果に関連する項目のウエートを他の項目よりも大きくし、実際に目標を達成できた社員の評価を高くしていけば、社員は「成果を挙げられなければ、高い評価を得ることができない」と理解し、より真剣に業務に励むようになると期待できます。
また、等級制度については、職能資格制度の在り方を見直そうとしている会社が多くあります。職能資格制度は、能力主義(職務遂行能力、保有資格などを重視する考え方)に基づく等級制度であり、理屈上は社員の能力に応じた賃金の支払いが可能になります。しかし、実際は、「◯年勤務していれば、〇〇を遂行することができるレベルになっているだろう」といった、年功主義(勤続年数や年齢などを重視する考え方)的な運用をされるケースが少なくありません。
こうした年功主義的な運用に陥るのは、役職や職種の違いによって社員に求められる能力が異なるのに、こうした違いを超えて職能資格等級が設定されており、人事考課の基準が曖昧になりやすいからです。そのため、職能ではなく役割(職務とほぼ同義)によって等級を区分する「役割等級制度」など、他の等級制度に注目する会社もあります。
以上(2020年8月)
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