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コンピテンシーは「実在型」「理想型」のハイブリッドで考える

１　コンピテンシーをバージョンアップ！

「コンピテンシー」とは、

高い成果を上げる「ハイパフォーマー」の行動特性

です。例えば、野球で150キロ超の球を投げる投手には、図表1のような共通した投球動作があるといわれます。こうした高い成果を上げるための要素1つ1つがコンピテンシーです。

そして、このコンピテンシーを可視化し、採用、配置、教育、人事評価などに活用するのが「コンピテンシーマネジメント」です。コンピテンシーマネジメントという言葉は使わなくても、

社内の優秀な社員がやっていることを他の社員にも横展開する

ことは、多くの会社が日常的に行っていると思います。成果に結びつく行動を「型」として共有することは人材育成の基本です。ただ、問題は

過去のコンピテンシーが、今の時代に通用しなくなってきていること

です。「昭和だな〜」などと今っぽくないことを揶揄(やゆ)することがありますが、実際のビジネスでも古めかしいやり方を推奨し、組織で共有しているケースがあります。こうした組織が成果を上げたり、業務効率化を実現したりできるわけがありません。現在のように経営環境の変化が急激なときにはコンピテンシーの見直しが必要です。

そこで、この記事ではコンピテンシーマネジメントのポイントを分かりやすく紹介します。

２　遠慮なく変える。ただし、大切なものは残す

コンピテンシーの見直しで起こりがちな問題は、

過去のハイパフォーマーに忖度(そんたく)し、コンピテンシーの変更ができないケース

です。例えば、ベテラン営業部長の行動特性をコンピテンシーとしている場合、部下などはその営業部長のやり方を否定しにくいものです。この点は、経営者が率先して変えていくしかありません。ただし、

「古いものは全てダメだ」と、過去のコンピテンシーの良いところまで否定してしまう

ことは避けましょう。営業相手の調査を徹底することや礼儀礼節を欠かさないことなど、時代に関係なく大切なことがあります。こうした不変の行動規範はコンピテンシーモデル内に引き続き位置付けるのが望ましいです。

３　コンピテンシーを明らかにしていく

1）成果とは

成果の定義は会社次第ですが、「QCDV」という指標を使うとまとめやすくなります。

よく間接部門は成果が定義しにくいといわれますが、そのようなことはありません。「ミスが少ない、省力化されている、余裕を持って決算業務を終える、採用コストを抑える」など考え方次第で成果を定義できます。ここで定義した成果をコンスタントに上げている社員がハイパフォーマーです。

2）コンピテンシーのイメージ

例えば、営業職が「新規取引の成功」という成果を上げた場合、その裏には「情報収集力」「プレゼンテーション力」「条件交渉力」「ビジネスマナー」など、さまざまなコンピテンシーがあります。コンピテンシーマネジメントでは、こうしたコンピテンシーを洗い出した上で、「コンピテンシーモデル」という1つの箱にまとめます。

コンピテンシーモデルをゼロからつくるのは大変なので、一般的なものをたたき台にして、自社に合わせてブラッシュアップしていきます。

４　コンピテンシーマネジメントの流れ

1）コンピテンシーインタビュー

「コンピテンシーインタビュー」とは、

ハイパフォーマーとコンピテンシーを明らかにするためのインタビュー

です。インタビューの対象者は、会社が期待する成果を上げている社員ですが、この時点では、必ずしもコンスタントに成果を上げていなくても構いません。

インタビューの内容は、

などです。いずれの質問にも明確に答えられる社員は、特定の行動特性によって高い成果をコンスタントに上げているハイパフォーマーと評価できます。また、同じ職種にハイパフォーマーが複数人いて、同じ行動特性がある場合、その行動特性は重要なコンピテンシーとなります。

なお、インタビューだけでハイパフォーマー、コンピテンシーを決めるのは早計なので、実際の社員の業務の様子を観察した上で判断します。

2）コンピテンシーモデルの設計

コンピテンシーインタビューが終了したら、

一般的なコンピテンシーモデルをたたき台にして、自社に合わせてブラッシュアップ

していきます。ハイパフォーマーの働き方をベースに作り出すコンピテンシーモデルのことを「実在型モデル」と呼びます。

一方、成果とは別に大切にしたい行動特性もあります。先程、営業相手の調査を徹底することや礼儀礼節を欠かさないことなど、時代に関係なく大切なことがあると言いましたが、特に

経営方針や企業理念に照らして、「社員に必ず持っていてほしい」行動特性

は外してはいけません。ちなみに経営方針や偉業理念から逆算したコンピテンシーモデルのことを「理想型モデル」と呼びます。

実在型モデルだけ、あるいは理想型モデルだけでコンピテンシーモデルを構築するのはあまり現実的とはいえません。理想的なのは、

実在型モデルと理想型モデル、両社を組み合わせた「ハイブリッドモデル」

を作ることです。

出来上がったコンピテンシーモデルは、社内に共有します。実在型モデルの部分については、ハイパフォーマーだけでなく他の社員にも確認してもらいます。優れたコンピテンシーでも、特定の人間しか実践できないようでは効果が限定されます。ハイパフォーマーにコンピテンシーのポイントを説明してもらいつつ、他の社員が実践できるかを確認します。あまりにも高度なものは、コンピテンシーモデルから削除します。

理想型モデルの部分については、経営者が社員に説明します。理想とする行動特性が経営方針や企業理念にどう紐づくのかを話します。「経営者にとっては大事」だけど「社員からあまり納得感を得られないもの」については、社員の意見を聴いた上で、コンピテンシーモデルに含めるかどうかを慎重に検討します。

3）採用、配置、教育、人事評価などへの落とし込み

コンピテンシーを採用、配置、教育、人事評価で活用するイメージは次の通りです。

1.採用

面接などでコンピテンシーモデルを活用すれば、求職者がその時点でどのような行動特性を持っているのか、そのレベルはどの程度なのかなどがイメージできます。

例えば、「あなたにとって最も困難だったことは何でしたか? その時、具体的にどのように行動しましたか?」といった質問を通じて、その背後にある求職者の行動特性が、自社のコンピテンシーモデルに合致するかを見極めます。

2.配置

コンピテンシーモデルの活用で人材の行動特性を把握できていれば、おのずと最適な職種が発見できます。

例えば、緻密な事務作業が求められる部署には「几帳面さ」や「慎重さ」のコンピテンシーが高い人材を、新規事業の立ち上げには「リスクテイク」や「自立志向」が高い人材を配置するといった具合です。

3.教育

ハイパフォーマーのコンピテンシーを基準にOJT教育を実施したり、必要な研修を組んだりすることができます。また、成果の上がらない社員については、コンピテンシーモデルとその社員の行動特性とを比較することで、指導の方向性を決めることができます。

例えば、「交渉力は高いが、情報の整理・伝達に課題がある」といった具合に、コンピテンシーモデルに照らして社員の長所・短所を洗い出し、長所を伸ばす(あるいは短所を克服する)ための教育を行います。

4.人事評価

コンピテンシーマネジメントでは、最終的な結果だけでなく、それに至るまでのプロセスも評価します。テレワークなどで働きぶりの見えにくい社員も、コンピテンシーに沿ったプロセスを踏んで業務を進めているかどうかで評価できます。

また、評価結果を給与や賞与に連動させるようにすれば、社員はコンピテンシーをより意識するようになり、形骸化するのを防ぐことができます。

以上（2026年2月更新）

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画像：pixabay

１　社員の「やる気」は完璧を求めない

経営者として、社員全員のやる気を常に高く保ちたい。その気持ちはよく分かります。ですが正直に言うと、それは無理です。

経営者がどれだけ熱く語っても、その熱量を100%受け止められる社員は一部だけ。しかも、社員のやる気は波があります。今日調子が良い人が、来週も同じとは限りません。大切なのは、

「高くあるべき人のやる気が高ければOK」 という割り切り

です。全員を完璧にしようとすると、経営者自身が疲弊してしまいます。

この前提に立った上で、高くあるべき人のやる気を高めるためのアプローチをご紹介します。

２　不満の解消が不可欠だけど･･････

社員のやる気を高めるためのアプローチはさまざまありますが、根本にあるのは、

社員の不満を解消し、自己実現をサポートすること

です。これはハーズバーグの「2要因理論」や、マズローの「欲求段階説」といった理論でも裏付けられています。社員のやる気について語るとき、よく登場する理論です。

1）ハーズバーグの「2要因理論」 とマズローの「欲求段階説」

1.ハーズバーグの2要因理論

ハーズバーグの2要因理論では、

に注目します。

2.マズローの欲求段階説

マズローの欲求段階説では、人の欲求として5つを段階的に示していますが、これらは、

といったように分かれます。

2）2つの理論に共通する「不満の排除」

2つの理論に共通する重要なポイントは、端的に言うと、

基本的な不満が解消されていないのに、「やりがい」や「成長」を語っても意味がない

ということです。2要因理論では、衛生要因が満たされなければ、満足の要因にアプローチしてもあまり意味がありませんし、欲求段階説では、低次の欲求が満たされなければ、高次の欲求が刺激されません。給与や人間関係に不満がある人に、「この仕事には意義がある」と語っても響かないわけです。まずは土台を整える必要があります。

３　3つのタイプ別アプローチ「優秀な社員への対応こそが肝心」

第2章までの内容を踏まえた上で、社員を3つのタイプに分け、それぞれのタイプへのアプローチを考えてみましょう。

1）基本的な不満すら解消されていない社員

「職場の人間関係に強い不満がある」 「給与や待遇に納得していない」 「会社の方針に根本的に反対している」といった社員です。

本来であれば、自分で選んだ組織に所属しているのだから、衛生要因や低次の欲求は、ある程度、満たされているはずですが、さまざまなすれ違いからこのレベルさえ満たされなくなってしまっている状態です。こうした社員のやる気を高めたいなら、

などして、人間関係や職務を根本的に変える必要があるでしょう。

ただ、厳しい判断ですが、このレベルの社員は「静観する」という選択肢もありです。次のような理由から、このレベル社員全員の不満を解消するのは極めて難しく、無理にやる気を引き上げようとすると、経営者が消耗してしまうからです。

2）普通に働いている社員

1）のような基本的な不満はないものの、特別やる気が高いわけでもなく、安定して仕事をこなしている社員です。

このタイプは無理に奮い立たせる必要はありませんが、かといって何もしないでいると、経営者の気付かないところで「職場の人間関係」「会社の方針」などに不満を募らせていても気付かなくなります。したがって、やる気を「維持」 する取り組みは必要です。具体的には

などのアプローチを心がけます。なお、小さな成功体験を積ませるに当たっては、「数字や成果を可視化し、それらを週次や月次で共有する」など、「見える化」の取り組みも必要です。小さな成功体験が“線”で見えるようになれば、社員は「成長している」 実感を得やすくなります。

3）優秀だが、刺激が足りない社員

満足要因や高次の欲求が満たされていない社員で、最も時間を割くべき相手です。このタイプの社員は、

といった状況に陥っている可能性があり、最悪の場合、自分の実力を活かすチャンスがもらえる会社に転職してしまいます。すでに会社の重要なポジションに着いているケースも多く、転職は会社にとって大きな損失です。

こうした社員を引き留めるのは容易ではありません。優秀な社員ほど刺激を求め、新しい状況に身を置きたがるので、経営者は社員に刺激を与え続けなければなりません。具体的には、

といったアプローチが求められます。

いずれにしても、自己実現を目指すようなレベルの高い社員のやる気を高めたければ、個別のアプローチが必要であり、その適任者は経営者となります。先ほどとは全くトーンが異なり、

このレベルの社員のやる気が低い責任の多くは経営者にある

と考え、本気で取り組むべきことが求められます。

多忙な経営者にとっては大変な面もあるかもしれませんが、優秀な社員のやる気が高まると、周囲にも良い影響が広がります。逆に、優秀な社員が腐ると、組織全体に悪影響が及んでしまうのです。

以上（2026年2月更新）

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画像：-Adobe Stock

全国的に人材獲得競争が激化する中で、地方の中小企業が求職者から選ばれるのは至難の業です。特に、給与や知名度で大手企業に勝つことはできません。求人媒体に掲載しても、「たまたま来る人」に頼る採用活動が続き、多くの企業が悩みを抱えています。

そんな中、東京八王子市にある創業40年を超える廃棄物清掃会社、

株式会社まごころ清掃社

には、驚くべき現象が起きています。

清掃業という一般的に不人気とされる業界、かつ地方都市でありながら、なんと

募集を止めていても月に最大4〜5人程度の応募が来る

というのです。

代表の高野正人氏が実践してきたのは、特別なIT投資や奇策ではありません。「会社の内部を徹底的に磨き上げる」という、どんな企業でも再現可能な泥臭い努力の積み重ねでした。

「お金をかけずに人が集まる仕組み」をどう作ったのか。高野氏の挑戦を通して、採用成功の本質を紐解きます。

【奇跡ではない】給料でも知名度でも勝てない清掃会社が、求人費ゼロで月4〜5人を集めるまで

株式会社まごころ清掃社は、八王子市で40年以上の歴史を持つ廃棄物清掃会社です。高野氏が約3年前に代表に就任するまで、同社は全国の中小企業と同じ悩みを抱えていました。

高野氏自身、人手不足で早朝から休みなく働き、急遽ドライバーとして現場に出ることもあったといいます。社員の中には、自分の仕事に誇りを持てず、下を向いて働いたり、退職したりする人も少なくありませんでした。

しかし、高野氏が掲げた目標は「業界イメージの変革」と「社員が誇りを持てる会社づくり」。結果、現在の同社は、

という、地方の中小企業としては異例の成功を収めています。この成功の裏側には、給料でも知名度でもない、「会社の内部価値」を高める10の行動がありました。

１　「どうせ清掃業なんて…」社員の”誇りのなさ”が、人手不足のスタートだった

約20年前、高野氏がまごころ清掃社に入社した当時、同社は採用の前に、まず「組織の空気」という深刻な課題を抱えていました。

「社員は仕事を誇れず、退職する人や、下を向いて働く人が多かった」

これは、給与水準や待遇といった外的な要因ではなく、「自分の仕事に意味を見いだせない」という内的な要因が引き起こす問題です。社員が自社の仕事に誇りを持てなければ、友人や家族に自信を持って会社を紹介することはできません。結果、採用は停滞し、優秀な人材は流出し続けます。

まさに、多くの地方中小企業が直面する「負のスパイラル」の入り口でした。

２　求人広告への依存は「負け戦」。なぜ”たまたま来る人”の採用は続かないのか

人手不足に陥ると、多くの企業は「給料を上げる」「求人媒体に掲載する」という短期的な解決策に頼ります。まごころ清掃社も以前はそうでした。

「従来の求人媒体では差別化が難しく、人材不足に落ち入り急遽トラックを運転したことも」

地方中小企業にとって、大手と同じ土俵（給与やブランド力）で戦う求人広告への依存は「負け戦」です。給料の高い企業に人は流れていき、残るのは「たまたま応募してきた人」。当然、定着率は低く、会社の魅力は一向に高まりません。

高野氏は、この「外に頼る採用」を根本から変え、「会社の内部を磨くことこそが本質である」と舵を切ります。

３　お金をかけず、まず社長が始めた「たった一つの泥臭い行動」

高野氏が会社を変えるために、まず着手したのは「採用施策」ではなく、

組織の空気と文化の改善

でした。しかも、一切お金がかからない「泥臭い行動」の徹底です。

それは、「挨拶」「笑顔」「大きな声」の徹底です。

「『がんばろう』の『がん』は『顔』。顔を張ろう、笑顔で行こうという意味」

頑張るとは笑顔で頑張ること。高野氏は、社内一の大きな声で挨拶をし、社員をポジティブの渦に巻き込んでいきました。このシンプルな行動の積み重ねが、会社の透明性と活気につながり、社外から見た「魅力」の土台を作ったのです。

４　「３K=綺麗・気持ちイイ・感動を与える」：ゴミ屋に”仕事の誇り”を見出す

清掃業は「きつい、汚い、臭い」という3Kのイメージが付きまといます。高野氏はこのイメージを払拭するために、「綺麗・気持ちイイ・感動を与える」＝3Kという企業理念を策定。そして、企業理念をあらゆる手法で表現していきます。その中心的な取り組みが、カッコいい清掃服を制作して、社員に配布したことでした。

「カッコいい作業服は、社員の家族にも配布。社員から、妻が気に入って買い物の際、着ていっていますという声も」

さらに、高野氏は、清掃業の仕事の本質を社員に訴え続けました。清掃業は、実は

あらゆる業種とつながっている

仕事です。どの会社にもゴミが出ます。この視点を持つことで、社員は単なる作業員ではなく、「社会の裏側を支えている」という誇りを持つことができます。仕事の意味が深まることで、社員は自らの業務に情熱を持てるようになり、それが企業の定着率と採用力に直結しました。

５　200の福利厚生を「数」で勝負する本当の意図

まごころ清掃社は現在、約200の福利厚生制度があります。この「数」へのこだわりは、見栄ではありません。

高野氏の戦略は、「社員の生活に必要な支出を会社の中で内製化することで、社員の手元に残るお金を増やす」という、地方中小企業ならではの現実的なアプローチです。

具体的な例として、

これらは、給与を大幅に上げずとも、社員の生活を実質的に楽にし、

心に余白

を生み出します。生活の安定は心の安定につながり、離職率の低下に大きく貢献しています。

６　若い世代に「会社のおもしろさ」を丸投げするSNS戦略

会社の魅力を発信する際、高野氏はSNSやホームページの運営を

若い世代に全面的に

任せました。

「若い世代に会社のSNSやホームページの運営を任せ、ドローン撮影など新しい技術も取り入れる」

彼らは、外から見て「何が面白いか」「何がクールか」を知っています。彼らの視点で撮影されたドローン映像や、「子ども工場長」シリーズは、通常は閉鎖的に見られがちな工場内の様子を、あえてオープンに、魅力的に発信しました。

これは単なる情報発信ではなく、「若い社員の感性を信頼し、権限を移譲する」というメッセージでもあります。この「透明性」と「信頼」こそが、求職者にとって最大の魅力となりました。さらに、高野氏の業界改革に挑むストーリーを紹介したTikTokメディア「社長の名は」では、490万回の再生数を記録しました。時代の変化に併せて効果的に情報発信をしていきました。

■TikTokメディア「社長の名は」490万回再生された高野氏のストーリー動画■
https://www.tiktok.com/@shachono_nawa/video/7460827672831118608

７　部活動は「仲良し」のためではない。「部署を超えた共通体験」という設計

高野氏は、月に一回のイベントを目標とし、社員の趣味に合わせたボウリング部やサウナ部などの部活動を創設しました。

「イベント後には社員の結束力が高まり、仕事以外での良い思い出ができている」

これは、単に「仲良しクラブ」を作るためではありません。講演会や外部講師を招いた学びの場、そして仕事以外の共通体験は、

部署や世代を超えた人間関係

を構築し、コミュニケーションを円滑にします。社員が互いを理解し合うことで、現場での連携が強まり、生産性の向上にもつながっているのです。

８　なぜ「ありがとう」が年間数千個も集まる会社になったのか？

第3章の「笑顔と挨拶」をさらに深めたのが、「感謝のゲーム化」です。高野氏自身、

「一日24個のありがとうを言われる」というゲームを自分に課しています」

これは、社員一人ひとりが、お客様や仲間に対して能動的に感謝される行動を意識する文化を醸成しました。「当たり前」の反対は「ありがとう」という理念のもと、

会社全体でポジティブな行動が循環

し、それが結果的に「良い会社」という評判として外ににじみ出し、応募者を引き寄せる最大の要因となりました。

９　会社を「地域へひらく」：採用は”街との関係性”から生まれる

採用の成功は、会社単体の努力ではなく、「街との関係性」からも生まれます。まごころ清掃社は、八王子市との連携や、「ドリームフェスタ」という子供向けのイベント主催を通じて、地域に深く根ざした活動を行っています。

さらに、2024年、八王子に眠っていた修道院跡地を買収。「まごころファーム」と名付けられた蘇った施設内に畑や動物（ヤギ、マイクロピッグ）を置き、地域の人々が訪れる「学びの場」として開放しています。

「通常は閉鎖的に見られがちな清掃業だからこそ、積極的に地域の人々との距離を縮めていっています」

これにより、清掃業という仕事や、そこで働く社員のイメージが、地域の子どもや親御さんにとってポジティブなものに変わります。採用活動は、求人広告ではなく、

地域との関わりの中

から自然発生的に生まれるようになったのです。

１０　採用に悩む経営者へ：高野社長が掴んだ”採用成功の本質”

高野氏は、採用に悩む中小企業の経営者に対し、最後にシンプルなアドバイスを贈っています。

「孤立せずに外に出て様々な人と話し、異なる手法やテクニックを学ぶことの重要性」

高野氏自身、青年会議所での12年間の活動を通じて、100回以上の講演を聞き、約1万人の仲間と交流した経験が、現在の成功の答えを導いたと言います。

給与や知名度で勝てない地方中小企業が採用で勝つ方法は、

会社の内部を磨き、それを外にオープンにし、そして孤立せずに学び続けること

まごころ清掃社の事例は、特別な予算やスキルがなくても、「社員と地域を喜ばせよう」という泥臭い情熱と、再現性の高い行動の積み重ねこそが、求人広告費ゼロで人が集まる会社を作る、採用成功の「本質」であることを証明しています。

まとめ　今日から真似できる「給料に頼らない採用戦略」チェックリスト

高野氏の事例から、地方中小企業が今日から取り組める行動をチェックリストにまとめました。

■株式会社まごころ清掃社■
https://gomi-magokoro.jp/

以上（2026年1月作成）

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画像：株式会社まごころ清掃社

社会保険労務士(以下「社労士」)には、よく経営者や人事労務担当者から相談の電話がかかってきます。労務に関する法律は、学校などで教わる機会がないので、知らなかったり誤解したりしていることが多いものです。

そこで、この記事では、社労士への相談が特に多い問題とその解決策を、10個ピックアップして紹介します。なお、解決策は一案ですので、実務で同じような問題が起きた際は、社労士や年金事務所、労働基準監督署などにお問い合わせください。

１　問題社員を解雇したいけど･･････大丈夫？

経営者からのお悩み相談で最も多いのが、解雇に関するものです。例えば、問題社員がパワハラをしていたり、派閥を作って社内を牛耳っていたりするケース。「それは解雇したくなりまよね･･････」と共感することもありますが、社労士の立場としては「社長、一旦立ち止まって考えてください」と話しています。

なぜなら、解雇は法律によって、非常に厳しく制限されているからです。労働契約法第16条では、「解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする」とされています。

この「合理的な理由」は、経営者が思うよりずっと厳しいもので、横領や経歴詐称などの重大な犯罪行為でない限り、「問題を起こしたから即解雇」とはいきません。たとえ問題社員が相手であっても、何ヵ月にもわたって繰り返し指導や注意を行い、配置転換などの努力をしたにも関わらず、全く改善が見られないような場合に初めて認められる、というのが基本です。逆に、

会社が適切な指導をしたり、本人の話を聞いたりしないまま解雇に及べば、「手続き上の不備がある」として、解雇そのものが無効になるリスクをはらんでいます。

裁判所が「その解雇は不当です」と判断したら、会社は一旦解雇された社員を職場に復帰させた上で、無効となった解雇期間の収入を補填しなければなりません。これを「バックペイ」といいます。例えば、某大手予備校の男性講師が雇い止めされた問題で、予備校の不当労働行為を認定した二審・高裁判決が確定。これにより、会社は解雇後10年分の賃金を全額支払うことになりました。

このように何年も前に遡って賃金の支払いが命じられるリスクを考えると、解雇するのは相当な覚悟が必要です。どうしても雇用し続けるのが難しければ、解雇ではなく

退職勧奨(会社から社員に自主退職を促し、社員が同意した場合に退職させること)

を検討しましょう。給料の数ヵ月分の解決金・和解金を支払ってでも、円満に退職してもらうのが望ましいです。なお、交渉がこじれそうなときには、社労士や弁護士を同席させるのがおすすめです。

２　ハラスメントが怖くて注意できない

最近、「何を言ってもパワハラになりそうだから、社員に注意できない」という経営者が増えているようです。だからといって、放置すると様々な問題が発生します。例えば、仕事の質が落ちても注意されない、期限を守らなくても何も言われない。すると、真面目にやっている社員ほど「なぜあの人は許されているのか」と不満をため込み、職場全体の士気が下がります。結果として、問題社員は育たず、優秀な社員から辞めていく。中小企業でよくある悪循環です。

ここで誤解されがちなのが、「指導=ハラスメント」だという思い込みです。ハラスメントと判断されるかどうかのポイントは主に次の3点で、これを外さなければ基本的には正当な指導といえます。

例えば、「この資料、提出期限を過ぎています。次回からは必ず守ってください」という注意は、業務上必要であり、内容も方法も妥当です。一方で、「なんでこんなこともできないんだ」「やる気あるの？」といった人格を否定する言葉は、たとえ業務に不満があったとしてもアウトになりやすい表現です。つまり問題なのは、

「注意すること」ではなく、「注意の仕方」

なのです。

社労士としてよくお伝えするのは、感情と事実を切り分けるという考え方です。

という3点を、淡々と、記録に残る形で伝えることをおすすめしています。

３　パート社員が扶養の範囲から外れたがらない

「パート社員にもう少し働いてほしいのに、本人が『家族の扶養から外れたくない」と言うので、シフトが組めない･･････」。これもよく聞くお悩みです。税金上の扶養については、配偶者控除・配偶者特別控除があり、一定の年収を超えると控除額が段階的に減っていきます。社会保険については、一定の年収を超えると、健康保険・厚生年金保険への加入が必要になります。

確かに、パート社員の立場からすれば、家族の扶養から初めて税金の控除額が減り、社会保険料の負担が増えるのは「損」でしょう。手取りだけを見れば、一時的にマイナスになるケースもあります。「手が足りないからもっと働いてほしい」といった説明では、なかなかパート社員の納得は得られないでしょう。ここで必要なのは、会社側の理由をきちんと言語化することです。つまり、会社として、

を整理し、伝える必要があります。

その際に有効なのが「キャリアシート」を作って見せるという方法です。キャリアシートといっても、大げさな制度設計は不要です。次のような点を「扶養内で働く場合」と「扶養を超えて働く場合」それぞれについて記載し、並べて比較できるようにするのです。

これをキャリアシートに落とし込むだけで、「何となく働き方を変えさせられる」という不安は、大きく和らぎます。さらに、半年後・1年後にどう成長してほしいのか、将来的にどれくらい年収が上がる可能性があるのかまで示せれば、「扶養を超える=損」という単純な話ではなくなります。

業務量だけではなく、パート社員の成長やキャリアにも目を向けることで、扶養の壁を超えて働く決断を促すことができます。

４　試用期間中は、社会保険に入れなくてもいいよね？

多くの会社は社員の採用に当たって、試用期間(本採用するかを判断するための準備期間)を設けていると思います。「すぐに辞めるかもしれないし、本採用ではないから社会保険や雇用保険に加入させる必要はない」と考える経営者もいるようですが、

試用期間中の社員であっても、一定の要件を満たす場合、社会保険などに加入させる義務

があります。具体的には、次の要件を満たすと試用期間中でも被保険者になります。

ちなみに労災保険については、事業場単位で保険に加入するので、被保険者という概念はありません。適用事業の会社に雇用されていれば、試用期間中の社員を含む全社員が、自動的に労災保険の適用対象になります。

５　「残業代は1分単位で払わないといけない」って本当？

「残業代は1分単位で払わないと違法ですよね?」。これもよく寄せられる質問ですが、結論から言うと、原則は「その通り」です。労働基準法では、労働時間とは「使用者の指揮命令下に置かれている時間」 全てを指すので、

実際に働いた時間については、原則として1分単位で賃金を支払う

必要があります。例えば、

など、こういった時間についても「業務」として認められれば、それがたとえ数分であっても労働時間になります。ですから、きちんと管理しなければなりません。例外として「1ヵ月の残業代を計算して、30分未満を切り捨て、30分以上を切り上げる」 「1円未満の端数を切り捨てて・切り上げる」といった端数処理は認められますが、

「毎回15分未満を切り捨てる」 「5分未満は残業とみなさない」など、常に会社に有利に働く切り捨ては違法

となります。

６　退職前の年休って、必ず買い取らないといけないの？

「退職する社員から、『年休(年次有給休暇)を全部買い取ってほしい』と言われました。これって応じないといけないんですか?」。これも、社労士への相談が非常に多い内容です。結論から言うと、原則として、年休の買い取り義務はありません。

年休は本来、「仕事を休んで、疲労を回復したり、リフレッシュをしたりするための制度」です。労働基準法でも、年休を金銭で精算することを前提としていません。そのため、

在職中の年休を「使わせずに買い取る」ことは、原則として認められない

のです。退職が決まっている場合でも、考え方は同じです。会社には「年休を必ず買い取らなければならない」という義務はありません。年休が残っている場合は、退職日までに取得させるのが原則です。

ただし、例外的に年休の買い取りが認められるケースがあります。例えば、

がそうです。こうしたケースでは、未消化分を買い取ることが、実務上行われることもあります。しかし、

という点に注意が必要です。この点を踏まえた上で、退職が分かった段階で、早めに業務の引き継ぎや年休消化について話し合いましょう。

７　社員が急に会社に来なくなったんだけど･･････

「1週間前から社員が出社していません。電話も出ないし、LINEも既読になりません。このままクビにしていいですか?」といった相談を受けることがあります。確かに、無断欠勤が続くと、「社会人としてあり得ない」「もう辞めるつもりだろう」という気持ちになるのも無理はありません。ですが、

法律上は、無断欠勤が続いたとしても、それだけで社員を解雇するのは厳しい

です。第1章で紹介した通り、「解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効」となります。

つまり、解雇が客観的に合理的で、社会通念上相当であるといえるだけの根拠が必要なわけですが、その上でまず大切なのは、会社として「連絡を取ろうとした事実」をきちんと残すことです。

などがそうです。これらを客観的に確認できる形で残しておきます。特に、メールや書面など、後から証拠として残る手段を使うことが重要です。

次に確認したいのが、就業規則の規定です。多くの会社では、

「正当な理由なく、14日以上無断欠勤が続いた場合は、懲戒処分の対象とする」

といった条文を設けています（過去にも14日以上の無断欠勤を理由に解雇を認めた裁判例があります）。この規定があれば、一定期間の無断欠勤を経た上で、懲戒解雇や自然退職扱いを検討する余地が出てきます。ただし、ここで見落としてはいけない重要なポイントがあります。それが、

無断欠勤の背景に、社内でのいじめやハラスメント、過重労働などがあり、社員がメンタルを病んで出社できなくなっていたケース

です。この場合、業務が原因で発症したメンタル不調として、労災に該当する可能性があります。労働基準法では、

業務上のケガや病気で療養中の社員および、その後30日間は、原則として解雇してはならない

と定められています（いわゆる「労災の解雇制限」）。つまり、無断欠勤が続いていて連絡が取れないという事情があったとしても、それが業務に起因するメンタル不調によるものであれば、解雇そのものが違法になる可能性があるのです。

事情を十分に確認しないまま解雇してしまうと、後から労災認定が出た場合、安全配慮義務違反や不当解雇を問われるリスクがあります。大事なことは現場の把握です。本人に電話がつながらない場合は、緊急性を考慮し、家族に連絡するなどして、まず安否確認を行いましょう。

８　社員がうつ病で休みたいと言ってきたんだけど･･････？

「最近元気がないと思っていた社員から、『メンタルを病んだので休みたい』と言われました。どう対応すればいいでしょうか?」。突然このような話をされると、経営者としては戸惑うと思いますが、最初の対応を誤ると、後々大きな労務トラブルに発展する可能性があります。

まず大前提として大切なのは、その場で判断を急がないことです。「甘えているだけでは？」「取りあえず様子見で出勤させよう」 「忙しい時期だから困る」など、こうした気持ちがよぎるのは自然ですが、感情的な反応や即断は避けましょう。最初にやるべきことは、本人の話を落ち着いて聞くことです。特に確認しておきたいのは次の点です。

この段階では、原因を追及したり、白黒をつけたりする必要はありません。「話を受け止める姿勢」を示すことが重要です。話を聞いた結果、明らかに休養が必要だと判断した場合は、年休を取得させる、または会社の就業規則に基づいて休職させることを検討します。

併せて、医療機関の受診を勧め、必要に応じて診断書の提出を求めることも実務上は大切です。診断書は、本人を疑っているわけではなく、会社として適切な対応を取るための判断材料になります。

さらに、復職の場合でも注意が必要です。医師の診断書で「復職可能」とされていても、いきなり元の業務に戻すと、再発してしまうケースは少なくありません。次のような配慮が、社員の定着とトラブル防止につながります。

９　出張中の移動は労働時間？

「出張の移動時間って、通勤みたいなものですよね？ だったら賃金はいらないですよね？」。出張が多い会社では、よく出る質問です。結論から言うと、出張中の移動時間が必ず労働時間になるわけではありません。ただし、条件次第では労働時間になります。ポイントは、

その時間が「使用者の指揮命令下に置かれているかどうか」

です。出張中でも「労働時間」と判断されやすいのは、例えば、次のような場合です。

• 移動中に、上司と商談内容の打ち合わせをしている
• 新幹線や飛行機の中で、会社の指示により資料や報告書の作成をしている
• 展示会や現場対応のため、会社の指示で車を運転して商品や機材を運んでいる
• 現金や重要書類を預かり、管理責任を負って移動している

このように、移動中であっても業務に従事している場合は、その時間は労働時間と評価される可能性が高くなります。一方で、次のようなケースでは業務から解放されているため、労働時間に該当しないと判断されることが多くなります。

• 移動中に読書や睡眠を取っている
• スマートフォンで私用の連絡をしている
• 特に業務指示はなく、自由に過ごしている

１０　退職日は「月末の1日前」にしたほうがお得？　それとも？

「退職日は月末より、1日前にしたほうが社会保険料が安くなるって聞いたんですが、本当ですか？」。これもよく聞かれる質問です。結論から言うと、ケースによっては本当ですが、安易に決めるとトラブルの原因になります。

社会保険料は、

「資格喪失日(退職日の翌日)」の属する月の前月分までが徴収される

仕組みになっています。例えば、3月31日付で退職した場合、資格喪失日は4月1日となり、3月分まで社会保険料がかかります。一方で、3月30日付で退職した場合、資格喪失日は3月31日となるため、2月分までの社会保険料で済みます。このため、会社側から見ると、

月末の1日前に退職してもらったほうが、社会保険料の会社負担分が1ヵ月分少なくなる

という結果になります。

しかし、ここで注意が必要です。日本は「国民皆保険制度」を取っています。つまり、会社の社会保険を抜けた期間が1日でもあれば、その間は、国民健康保険と国民年金に加入しなければなりません。例えば、「3月30日退職」 「4月1日入社」というケースでは、

• 会社の社会保険:適用なし
• 国民健康保険・国民年金:本人が全額負担

となります。社員本人にとっては、月末退職のほうが負担が軽いというケースも少なくありません。会社側の負担だけを考えて退職日を決めてしまうと、社員から「そんな説明は聞いていない」「1日違うだけで、こんなに損をするとは思わなかった」といった不満が上がり、退職後のトラブルに発展することもあります。また、退職日によっては、「年休の消化」 「最終給与の計算」「社会保険の資格喪失日」「離職票の記載内容」などが変わり、実務が複雑になる可能性があります。退職日は、会社にとって得か損かだけでなく、社員にとっての影響も含めて説明し、話し合って決めることが重要です。

以上（2026年1月更新）

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画像：Gemini