ProCon

１　大変だ！ 「手当」が機能不全を起こしている？

家族手当や住宅手当などの諸手当は、基本給を補完するものとして、多くの会社が導入しています。社員にとってはありがたいことですが、その内容が古く、実情に合っていないケースがあります。例えば、

といった具合です。

せっかく諸手当を支給しているのですから、社員のモチベーションにつながるようにしたいものです。そのためには、

経営者が手当の目的を考え、改廃の方針を決める

ことが不可欠です。諸手当は、社員の生活を支える賃金であると同時に、会社が仕事や福利厚生で何を重視しているかを表すことを念頭に置きましょう。

この記事では、諸手当の見直しのポイントを「1.経営者が方針を決める」「2.法令のルール（労働条件の不利益変更や同一労働同一賃金）に注意する」の2つに分けて紹介します。

２　経営者が方針を決める

諸手当を支給する名目は、「業績」「職務」「生活」「勤務」「健康」「その他」などに区分できます。主な手当と一般的な支給の目的は次の通りです。

御社の諸手当を確認してみてください。上の図表に含まれるものも多いと思います。その中に「導入当初は必要だったけど、働き方の変化などで意味を失いつつある」など、不要な手当はありませんか？　例えば、今どきは、

諸手当の改廃で、家族手当や住宅手当などの「生活」関連の手当が注目

されます。生活関連の手当の主な目的は、賃金が低い若手・中堅社員の生活をサポートし、その代わり定年まで働いてもらうことです。しかし、現在のように1社で働き続けることにとらわれないワークスタイルが浸透してくると、こうした手当の意義は薄れてきます。

後は経営者の方針によって判断します。例えば、家族手当なども「ウチの会社には育児や介護をしている社員が多いから、サポートしたい」といった経営者の思いがあるのであれば、残す意味があります。

諸手当の改廃を検討したら、支給額を見直します。例えば、経営者が「ジョブ型雇用（仕事内容に応じて賃金を設定する雇用制度）に移行したい」のであれば、廃止した手当の金額を、役職手当や技能・技術手当などの「職務」関連の手当に充当していくことになります。

３　法令のルールに注意する

1）労働条件の不利益変更に注意する

手当の廃止や支給額の引き下げをすると、社員の手取りが下がります。また、「次の7つに該当しない手当」は残業手当の割増賃金の計算基礎になるので、残業手当の単価も下がります。

手当を含む賃下げは「労働条件の不利益変更」になるので、これを行うには、

のいずれかの手続きが必要です。なお、就業規則を変更する場合、

「そもそも本当に変更が必要か」「社員の不利益が大き過ぎないか」「不利益を緩和する措置はあるか」「一般的な同業他社の状況はどうか」などを総合的に考慮

して合理性を判断することになります。合理性が担保されていれば、個々の社員の同意がなくても就業規則を変更できますが、とはいえ賃下げ自体がトラブルになりやすい分野ですので、社員数にもよりますが、できれば説明会などを行った上で同意を得るのが理想です。

2）同一労働同一賃金に注意する

諸手当の運用に当たっては、正社員とパート等の「同一労働同一賃金」にも注意が必要です。基本となるルールは、「均等待遇」「均衡待遇」です。

例えば、役職に応じて支給する「役職手当」を設けている会社が、次のような運用をしていると、違法になります。

「業務の難易度」を考慮して、役職手当を設けている。正社員には役職手当を支給しているが、同じ役職のパート等には役職手当を支給していない

一方、次のようなケースは違法になりにくいと考えられます。

「役職者の業務負担」を考慮して、役職手当を設けている。正社員には役職手当を支給し、パート等は所定労働時間が正社員の2分の1なので、役職手当も2分の1を支給している

ポイントは、手当ごとの趣旨・目的を明らかにすることです。つまり、

経営者が明確な基準に基づいて手当の改廃の方針を決めていけば、均等待遇・均衡待遇に違反するリスクは低くなる

ということです。

以上（2024年3月更新）
（監修 ひらの社会保険労務士事務所）

pj00230
画像：ちーぼう-Adobe Stock

１　賃上げの影響範囲を把握できているか？

人手不足や物価高の影響を受け、「賃上げ」に向けた動きが活発化しています。一般的には、

のいずれか（または両方）で賃上げを実施する会社が多いです。

経営者は「頑張っている社員に報いたい」と思って賃上げを検討しますが、人件費への影響は無視できません。例えば、

基本給をベースに賞与・退職金の支給額を決める「基本給連動型」の場合、賃上げによって基本給が上がると、賞与や退職金の支給額まで変わる可能性

があります。一度賃上げをすると、簡単には賃金を引き下げられないので、賃上げはその影響範囲を把握した上で、慎重に実施する必要があります。そこで、この記事では、

賃上げの影響を受けにくい「基本給非連動型」の賞与・退職金制度

を紹介します。

２　基本給連動型と基本給非連動型

基本給連動型では、基本給をベースに賞与や退職金を計算します。具体的には、

などのように計算します。基本給がベースなので、前述した通り賃上げの影響を大きく受けます。特に「能力や会社への貢献度が高い社員には、賞与や退職金を手厚くしたい」と考えている場合、注意が必要です。

例えば、ベースアップを実施する場合、全社員の基本給が一斉に引き上げられるので、

能力や会社への貢献度が低い社員であっても、ベースアップに伴い賞与や退職金の支給額が大きくなる

という問題が出てきます。定期昇給の場合は、人事考課の結果を昇給に反映することもできますが、基本給に占める年功給（年齢や勤続年数に基づく部分）の割合が大きいと、人事考課の結果を反映しにくくなります。

一方、基本給非連動型では、

会社の業績や社員の勤務成績など、基本給以外の要素をベースに支給額を計算

します。制度の内容にもよりますが、賃上げの影響を受けにくく、能力や会社への貢献度を支給額に反映しやすい面があります。この記事では、代表的な制度として「業績連動型賞与」「ポイント制退職金制度」を紹介します。

３　基本給非連動型の例その1：業績連動型賞与

業績連動型賞与では、会社の業績と社員の勤務成績をベースに賞与を計算します。計算方法はさまざまですが、例えば、賞与原資を会社の業績によって決定するという前提のもと、次のような計算式にすれば、業績や勤務成績を賞与に反映できます。

賞与の支給額＝賞与原資を踏まえた基準額×社員個人の勤務成績に基づく支給率

賞与原資は、次のように会社が重視する業績指標に一定率を掛けて計算します。一般的には、営業利益や経常利益などの「利益」がよく用いられます。部門ごとに決定する例や会社の業績と部門の業績の双方を勘案する例もあります。

支給率は、人事考課などの勤務成績を基に設定します。

４　基本給非連動型の例その2：ポイント制退職金制度

ポイント制退職金制度では、一定のルールに基づいて社員にポイントを付与し、そのポイント累計にポイント単価と支給率を掛けて退職金を計算します。

退職金の支給額＝退職時のポイント累計×ポイント単価（1ポイント当たり1万円など）×支給率（退職事由や勤続年数に応じた係数）

ポイントには次のような種類があり、一般的に複数のポイントを組み合わせて運用します。

ポイントの組み合わせ次第で、例えば「等級ポイントや個人ポイントの比率を上げて、能力重視の退職金制度にする」「職務ポイントの比率を上げて、職務重視（ジョブ型）の退職金制度にする」といった運用が可能です。

支給率は、例えば「勤続5年で自己都合退職した場合は○％」など、退職事由や勤続年数に応じた係数を設定します。この辺りは、一般的な退職金制度と変わりません。

５　労働条件の不利益変更に注意

賞与・退職金制度を変更する場合、付いて回るのが「労働条件の不利益変更（労働条件を現状よりも引き下げること）」の問題です。例えば、

現状の制度であれば年齢や勤続年数などに基づいて確実にもらえる額があるのに、制度変更によってその部分の額がもらえなくなったり減額されたりする可能性がある場合

などが不利益変更に当たります。

通常、賞与や退職金のルールは就業規則（本則、賃金規程、退職金規程など）で定めますが、労働条件の不利益変更を行う場合、原則として各社員との合意が必要です。例外的に、就業規則を変更して不利益変更を行うことも可能ですが、その変更は合理的である必要があります。具体的には、次の要素に照らして合理性を判断します。

年齢や勤続年数などによって確実にもらえていた部分の額がもらえなくなる（または減額される）というのは、金額によっては大きな不利益となり得ます。ですから、

など不利益を小さくする措置や、段階的に制度を変更するなどの経過措置を検討しましょう。

以上（2024年3月更新）
（監修　TMI総合法律事務所　弁護士　池田絹助）

pj00263
画像：ChatGPT

１　賃金実務で「あれっ？」と思ったら

賃金の計算と支払いは毎月必要なものですが、わりとイレギュラーな事態が発生します。そのような場合でも未払いや過払いなどのトラブルは避けたいところですが、皆さんは次のケースの対応を具体的にイメージできますか？

もし、「具体的な対応がイメージできない」あるいは「何となく分かるけど怪しい」と感じたら、この記事を読み進めてみてください。正しい対応を紹介します。

２　遅刻や早退をした社員の賃金を控除したい

社員が遅刻や早退をした場合、ノーワーク・ノーペイの原則により、その時間分の賃金は支払う必要がありません。社員が10分遅刻したら、原則として10分の賃金を控除できます。

ただし、見落としがちな問題があります。同じ月給制でも、

といった種類があります。御社が完全月給制を採用しているなら、社員が遅刻や早退をしても賃金は控除できません。また、日給月給制の場合でも、就業規則に、

不就労分の賃金を控除しない

などと定めている場合は、やはり控除できません。

なお、「控除」とは少し違いますが、遅刻の常習者などに対しては、反省を促すために懲戒処分の「減給」にする対応も考えられます。日給月給制の場合、遅刻した時間以上の控除は原則できませんが、就業規則の懲戒事由に該当した社員を減給にする場合、例えば

「3回遅刻をしたら半日分の賃金をマイナスする」といった対応

が認められる可能性があります。ただし、労働基準法上、減給については

1回の額が「平均賃金（過去3カ月間の賃金総額を暦日数で除した金額）の1日分の半額」を超えてはならず、総額が「1回の賃金支払総額の10分の1」を超えてはならない

というルールがあるので、この制限は守らなければなりません。

３　未払い分を支払わなければならない

賃金の未払いは、社員の勤怠報告の間違いなどによって生じます。会社に悪気がないのに生じます。それで確認しておきたいのは、「いつの時点まで遡って支払い賃金を支払う必要があるのか」ということですが、この点は、

賃金請求権を行使できる時点（賃金支払日など）から起算して5年（当面の間3年）

と決まっています。

ただし、災害補償や退職手当などは時効の長さが違います。一覧表にまとめましたので参考にしてください。

４　過払い分を返還してもらわなければならない

賃金の過払いもよく問題になります。過去の裁判では、公立の教職員が6月と12月に支払われる勤勉手当（ボーナス）について、過払い分の返還を求められたのにこれに応じず、不当利得だとして争いになったケース」などがありました（最高裁第一小法廷昭和44年12月18日判決）。気になるのは「いつの時点まで遡って返還を請求できるか」ですが、この点については、

過払いの事実があった時点から10年（ただし、会社が過払いの事実を知ったときはその時点から5年）

と決まっています。

なお、原則として、返還請求できるのは過払い分だけです。ただし、

社員本人が過払いの事実を知っていた場合、利息を付けて返還請求することが可能

です。会社と社員との間で金利についての取り決めがなければ、金利は年3％です（ただし、利率は3年ごとに見直されます。次の見直しは2026年4月1日です）。

過払い分を賃金から控除することもできますが、その場合は労使協定の締結が必要です。また、労使協定を締結している場合も、過払いだからといって一度に控除する金額が多くなると、社員の生活に影響が出る恐れがあるので、このあたりは慎重な対応が求められます。

以上（2024年3月更新）
（監修　みらい総合法律事務所　弁護士　田畠宏一）

pj00214
画像：photoschmidt-Adobe Stock

１　「賃上げ率、何％にしようか？」と考える前に……

毎年、春闘の時期になると「賃上げ」の話題が世間をにぎわせます。直近では日本労働組合総連合会が、2023年春闘で「5％程度」としていた賃上げ目標を、2024年春闘では「5％以上」に改めたことなどが注目を集めています（どちらの賃上げ率も定期昇給相当分を含む）。

賃上げの対象となるのは、主に「基本給」です。一般的に、基本給とは「毎月きまって支給する賃金のうち、諸手当などを除いた基本となる賃金」のことをいい、その内容は

に大別されます。

多くの会社では、図表1のような複数の要素が組み合わさって基本給を構成しているので、

「各要素が基本給に占めるウエイト」を確認した上で、賃上げを検討する

ようにしないと、後々、人件費が経営を圧迫することになりかねません。以降でポイントを紹介します。

２　属人給と仕事給のウエイトで賃金カーブの傾きが変わる

賃上げを行う場合、一般的には

のいずれか（または両方）で実施する会社が多いです。

年齢や勤続年数に応じた賃金額の変化を線にしたものを「賃金カーブ」といいますが、基本給に「属人給」が含まれていれば、賃金カーブは図表2のように、定期昇給の度に右肩上がりになり、ベースアップをした場合はカーブ全体が底上げされます。

一方、基本給に占める「仕事給」のウエイトが大きくなり、「属人給」のウエイトが小さくなると、年齢や勤続年数に応じた変化は小さくなります。仮に基本給のウエイトを「属人給0％、仕事給100％」にしている会社があった場合、もしも社員の能力や職務のグレードが一向に変わらなければ、賃金カーブは図表3のようにベースアップ以外では変化しなくなります。

図表3はかなり極端な例ですが、要するに

属人給と仕事給のウエイトに応じて、賃金カーブの傾きが変わってくる

ということです。

仕事給のウエイトが大部分を占めると、いわゆる「ジョブ型」の人事制度になり、社員の会社への貢献度に応じて賃金が支払われるので、賃上げをしても人件費が経営を圧迫するリスクは低くなります。一方、年齢や勤続年数に応じて確実にもらえるはずの賃金が減り、社員の生活や安定した定期昇給を期待する社員のモチベーションに影響が出るリスクが高くなるので、ウエイトについては慎重に判断しなければなりません。

この記事の最後で、基本給の決定要素に関する統計データを紹介しているので、同業・同規模の会社の状況が気になる人は参考にしてください。

３　ウエイトを変えるときは「労働条件の不利益変更」に注意

属人給と仕事給のウエイトを変える場合、「労働条件の不利益変更」に注意が必要です。前述した、年齢や勤続年数に応じて確実にもらえるはずの賃金が減るケースなどがそうです。

労働条件の不利益変更を行うには、自社の状況に応じて、

「労働協約」「就業規則」「個別の労働契約」等を変更する必要

があります。中小企業の多くは労働組合を持たないので、「就業規則」や「個別の労働契約」を変更することになります。例えば、就業規則の作成義務のない会社（社員数が常時10人未満）では、労働契約を変更するために個別の社員の同意が必須となります。

就業規則については、個別の社員の同意を取らずに変更することも可能ですが（過半数代表者への意見聴取、所轄労働基準監督署への届け出は必須）、その場合、次のような内容に照らして「変更が合理的」といえるものでなければいけません。

例えば、「ジョブ型の人事制度にしたいので、仕事給のウエイトを上げ、属人給のウエイトを下げる」という場合、次のような対応をしていれば合理的といえるかもしれません（実際は、個別・具体的に判断される部分ですので、あくまで参考として捉えて下さい）。

なお、賃金形態の変更は社員の生活やモチベーションに直結する部分ですので、就業規則に関係なく、個別の社員の同意を得てトラブルを回避しようとする会社も多いです。

４　基本給の決定要素に関する統計データ

最後に、基本給の決定要素に関する統計データを紹介します。

図表5と図表6は、管理職と管理職以外の基本給の決定要素です。全体的に「職務・職種など仕事の内容」「職務遂行能力」の割合が高めですが、教育、学習支援業や複合サービス事業は、他の業種に比べ「学歴、年齢・勤続年数など」を重視する傾向が見られます。また、管理職と管理職以外では、管理職以外のほうが「学歴、年齢・勤続年数など」の割合が高くなっています。

図表7は、会社が基本給で最も重要としている決定要素です（原則として資本金5億円以上、社員数1000人以上の会社のデータ）。調査産業計では「総合判断」の割合が最も高いですが、業種別に見ると鉱業、建設、電力、商事、新聞・放送、情報・サービス、飲食・娯楽では、「職務内容・職務遂行能力等」を最も重要な決定要素に位置付けています。

以上（2024年3月作成）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

pj00703
画像：ChatGPT

１　相手を【どのように】褒めるべきかを、意識できていますか？

今シリーズでは、昭和生まれの管理職・リーダー世代と、平成生まれ、とりわけ「Z世代」との価値観に、ここ10年ほどで“真逆”といえるほどのギャップが生まれていることを取り上げています。

そして、世界のビジネス上の価値観は、平成生まれや「Z世代」の価値観のほうに寄っており、会社の成長を今後も目指すためには管理職・リーダー側の皆さんが、価値観やコミュニケーション習慣を見直す必要に迫られているのです。

第6回からは、『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』その1の『傾聴』に続いて、その2『褒める』を取り上げています。前回までで【何を】【どのように】褒めればよいかについて、おのおの整理して5項目ずつの活用テクニックを伝授しました。

今回は、引き続き「NGな褒め方」について、また「叱り方」をテーマにお話ししていきたいと思います。

２　NGな褒め方2選

NGな褒め方　①他人と比較して褒める

例えば「〇〇さんよりすごいね」「〇〇さんはダメだけど、あなたは違うね」といった褒め方です。

上司がしがちなのが、部下の同期や近い世代との比較です。「同期の〇〇さんはできないのに、あなたはすごいね」「職場の若手〇人の中で一番すごいね」など。比較したほうが分かりやすいだろうと思われるかもしれませんが、比較された相手はどう感じるでしょう。

褒める相手と2人きりのときに伝えるから大丈夫と思われるでしょうか。身内の会合で「ここだけの話ですが」と軽口をたたいたはずが、公になって謝罪に追い込まれた政治家を、私たちは何度見たことでしょう。

今の世の中、もう“ここだけの話”などどこにも存在しません。いつかは比較対象にされた本人の耳にも入ってしまうと考えるべきです。

褒められたはずの本人も、素直に喜べないかもしれません。比較された相手が親しい人だとなおさらでしょう。そして「この上司は、陰で自分のことも引き合いに出して悪く言っているかもしれない。褒めてもらっても額面通りに受け取れない」と感じるでしょう。これでは逆効果です。

NGな褒め方　②「〇〇なのにすごいね」

例えば｢若いのにやるね｣｢女なのに頭が切れるね｣｢バイトなのに働き者だね｣｢主婦なのに責任感あるね｣といった褒め方です。

同じ「〇〇なのにすごいね」でも、「すごい、1年目とは思えないね」であればOKではないでしょうか。先に挙げた例と何が違うか分かりますか。

前者の4つには「〇〇なのに」の対象に対する「～のくせに」といった少し見下したニュアンスが含まれていませんか。そうしたニュアンスを相手は敏感に感じ取るものです。

ではどうすればよいのでしょうか？　そうです。「〇〇なのに」の部分は余計なのです。「すごいね」だけでいいのではないですか？　具体的に何がすごいと思ったのかを添えてあげれば相手はもっと実感できるはずです。

３　褒めてばかりで、叱らなくていいの？

第6回から今回の第9回まで4回にわたって「褒めましょう」と言い続けてきました。若い世代との間に “真逆”といえるほどの価値観のギャップが生まれていて、世界のビジネス上の価値観もそちらにあるのだから、管理職・リーダー側の皆さんが変わらなければならない、だから「褒めましょう」と。

今日までに「早速、褒めてみた」という人はどれくらいいるでしょう。私がとらわれていたような次の3つの誤解は解けたでしょうか。

【誤解①】「褒める」なんて自分には無理と思い込んでいる

【誤解②】他人を「褒める」と、その分自分が損をする

【誤解③】「褒める」と相手が慢心して天狗（てんぐ）になってしまう

【誤解①】については、最初は相手の反応を気にしながらびくびくだったかもしれませんが、気にせず続けていたら相手の反応も好意的に変わってきたのではないでしょうか。

頑張って続けていけば、あなたは「褒め上手で、部下を育てるのが上手な上司」と呼ばれるようになれます。

そうなれば【誤解②】など氷解してしまうでしょう。

いくら部下が優秀で結果を出し続けたとしても、周囲は「〇〇さんが活躍できるのは、上司の〇〇さんが褒めて伸ばしてくれるからだね」と見てくれるはずです。①の反応も含めて、損どころか、お得なことこの上ないのです。

【誤解③】についても、あなたがいくら褒めても相手は思っていたほど天狗にはならないことに気付いたでしょう。しかし中には褒めれば褒めるほどに慢心し増長して、仕事に適当に手を抜く人も出てくるかもしれません。

そこで「褒めてばかりで、時には叱らなくていいの？」という疑問が湧いてきていないでしょうか。

年齢も経験も違うのだから上の者が叱って教えてやらなければいけないんだとおっしゃるでしょうか。

私も大学にまで行かせてもらって社会人40年、いい歳になってそれなりの経験もありますが、とはいえ限られた世界の経験です。

この歳になっても知らなくて恥をかきそうになったことは、何度もあります。理系出身でネットビジネスを立ち上げた経験からパソコンには詳しいほうですが、スマホについては子どもたちに教えてもらってばかりです。また私が学生時代に習ったはずの知識や常識が、その後の発見や理論で覆っていることも多々あります。

上司と部下の関係であろうと、上司の知らないこともいっぱいあるのです。そんな中で年齢や経験は違えど、お互い“大人同士”なのに、大人が大人を「叱る」のはおかしくないですか。

では、試しに叱ってみてください。相手はあなたの話を理解して、素直に受け入れてくれましたか。逆にあなたがさらに上の上司や先輩から叱られたとして、素直に受け入れてすぐに行動を変えられますか？

私は素直に受け入れられる自信がありません。まして叱られた経験の少ない若い世代はどうでしょうか。

「叱る」ことで、あなたが本当に伝えたい意図が相手に伝わるでしょうか。

４　「叱る」のではなく、「注意やアドバイス」をすればいい

実際に叱ってみると分かりますが、相手はあなたの話を理解し素直に受け入れてくれるどころか、むしろ反発してしまうでしょう。従来の関係性すらこじれて尾を引くかもしれません。こうなってからいくら褒めても効果なし、後の祭りです。

「叱る」のではなく、「注意やアドバイス」をすればいいのです。「注意やアドバイス」のし方にもコツがあります。

1）先に良いところを「褒めて」から行う

先に良いところを褒められると、人は認めてもらえたと感じます。その上での注意やアドバイスであれば受け入れやすいものです。

例えば「〇〇さんはいつも一生懸命ですね。でもここだけは直してほしい、みんな困っていますよ」「ここの企画はすごくいいよね。ただこっちについては、お客様はどう思うだろう？（例えばこうしては？）」

ちなみにNGな褒め方①で触れた、他人と比較して「注意やアドバイス」をするのもNGです。例えば「同期の〇〇さんはこんなにできるのに悔しくないの？」。理由は申し上げるまでもありませんね。

2）なるべく前向きな表現で、期待を伝える

これも相手を認めることに通じるのですが、例えば「〇〇さんならできると思う」「〇〇さんならもっとできるよ」「みんな喜ぶよ、私も助かるなあ」。

3）できるだけ相手に考えさせ、自律的に

こちらからあまり具体的な注意やアドバイスをすると、相手は“指示”だと捉えます。人によっては指示には素直に従いたくないと思うかもしれませんし、毎回ただ指示に従うだけでは人は成長しません。

できるだけ相手に自ら考えさせることで、本人の成長も責任感も促せます。

例えば「A社のことは担当のあなたが一番よく知っているのだから、ベストな方法を考えてみて」といったように。

５　部下が上司に褒められたいこと、使ってほしい褒め言葉とは？

話を「褒める」に戻しましょう。調査によれば「部下が上司に褒められたいこと」は1位「努力」、2位「成果」、3位「個性」だそうです。

「成果」が出たときはもちろん褒めてほしいでしょうが、成果はいつも出るとは限りませんし、成果の裏には大抵多くの努力が潜んでいます。そこも見ていてくれて「努力」を褒めてほしがっているのです。

同じく「部下が上司の褒めてほしい言葉」は1位「さすがだね」、2位「がんばったね」、3位「安心して任せられるね」だそうです。

いずれも自分を一人の人間として認めてほしいという気持ちが表れていませんか。部下は何人いようとそれぞれ異なります。上司に求められている役割は、部下一人ひとりを活かして会社の期待に応えることです。

「褒める」にしても、時には「注意やアドバイス」を添えるにしても、部下一人ひとりに目を配り、個々の力を引き出していくことが肝要です。それは手間もかかるし遠回りなように見えて、結局は組織を活かすための近道なのだと思います。

最後までお読みいただきありがとうございました。次回は『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』その3をテーマにお話ししていきたいと思います。

＜ご質問を承ります＞

ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mail to: brightinfo@brightside.co.jp

※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』　https://amzn.asia/d/e8GZwTB

『なぜ社長の話はわかりにくいのか』　https://amzn.asia/d/8YUKdlx

以上（2024年3月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

pj90258
画像：PureSolution-Adobe Stock