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１　ポイント制退職金制度とは

ポイント制退職金制度とは、勤続年数や等級など、一定のルールに基づいて社員にポイントを付与し、そのポイント累計にポイント単価（1ポイント当たり1万円など）と退職金支給率（勤続5年で自己都合退職した場合は0.5など）を掛け、退職金の支給額を計算する制度です。

退職金の支給額 ＝ 退職時のポイント累計 × ポイント単価 × 退職金支給率

ポイントには次のような種類があり、一般的に複数のポイントを組み合わせて運用します。

ポイントの組み合わせ次第で、例えば「等級ポイントや個人ポイントの比率を上げて、能力重視の退職金制度にする」「職務ポイントの比率を上げて、職務重視（ジョブ型）の退職金制度にする」といった運用が可能です。ただ、ポイントの種類が多くなると管理が煩雑になりやすく、一般的には「勤続ポイント」と「等級ポイント」の2階建て方式がよく用いられます。

ポイント制退職金制度を社内規程に落とし込む場合、制度の内容が社員に正しく伝わるよう、

「支給額の計算方法」「ポイントの種類と単価」を明らかにし、さらに勤続年数や等級に応じてポイント数がどう変わるのかを別表などで示す

ことが大切です。次章で、専門家の監修付きひな型を紹介するので、確認してみましょう。

２　ポイント制退職金規程のひな型

以降で紹介するひな型は一般的な事項をまとめたものであり、個々の会社によって定めるべき内容が異なってきます。実際にこうした規程を作成する際は、必要に応じて専門家のアドバイスを受けることをお勧めします。

【ポイント制退職金規程のひな型】

第1条（目的）
本規程は、就業規則第○条の退職金について定めたものである。会社は、本規程に基づき、永年勤続および中途にて退職した従業員の退職後の生活の安定および遺族の支援を図るために退職一時金制度を設ける。本規程に定めのない事項は、本制度の実施について定める関係法令によるものとする。

第2条（差別的取り扱いの禁止）
会社は退職一時金制度を実施するに当たり、特定の者について不当に差別的な取り扱いをしない。

第3条（支給範囲）
本規程に定める退職金は、従業員が退職（死去による退職を含む）または役員に就任した場合に支給する。ただし、兼務役員の場合を除く。

第4条（適用）
本規程は、次の各号に定める者を除く全ての従業員に適用する。ただし、個別の契約書などにより、会社と従業員との間に別段の合意がある場合については、この限りでない。

第5条（支給額の計算方法）
1）退職金の支給額は、次の算式により計算する。
　　（勤続ポイントの累計＋等級ポイントの累計）×ポイント単価
2）退職金の支給額において、1000円未満の端数が生じたときはこれを切り上げる。

第6条（ポイントの種類と単価）
1）勤続ポイントは、勤続1年ごとに付与されるポイントである。入社からの勤続年数に応じたポイント数は別表第1「ポイント表」に定める通りとする。
2）等級ポイントは、各職能資格等級への在級1年ごとに付与されるポイントである。職能資格等級に応じたポイント数は別表1「ポイント表」の通りである。
3）勤続ポイントおよび等級ポイントの1ポイント当たりの単価は1万円とする。

第7条（勤続年数などの計算方法）
退職時における勤続年数および職能資格等級への在級期間は、次の各号に定める通りとする。

第8条（加算金）
在職中に特に功労のあった者または勤務成績が優秀であった者には、加算金を支給する。加算金の支給の有無およびその額は取締役会で決定するものとする。

第9条（自己都合退職時の減額）
自己都合退職に該当する者の退職金は、別表2「自己都合の退職金支給率」を乗じた支給率により算定する。

第10条（支給制限）
就業規則第○条に定める懲戒解雇をされた従業員には、原則として退職金を支給しない。ただし、情状により一部を支給することがある。

第11条（死亡時の取り扱い）
1）死亡した従業員の退職金は、次の各号に定める順位に従い、その遺族に支給する。第2号から第5号については、従業員の死亡当時、死亡した従業員の収入によって生計を維持していた、あるいは生計を一にしていた者に限る。

2）同順位の者が2名以上となる場合には、そのうち最年長者を代表者としてその者に給付する。

第12条（支給時期）
退職金は、原則として退職日より3カ月後に支給する。ただし、不正行為等に対する調査中の場合については、当該支給を一旦保留とすることがある。

第13条（支給方法）
退職金は原則として一括払いとし、退職金の支給を受ける者があらかじめ指定した金融機関に振り込む。

第14条（譲渡などの禁止）
退職金を受ける権利は、これを譲渡し、または質権、担保に供したりしてはならない。

第15条（債務等への相殺）
従業員が会社に対して債務等を有する場合については、本人の同意を得ることにより、退職金をもって当該債務等の返済に充てることができるものとする。

第16条（書類の提出等）
退職一時金の給付を受けようとする者は、会社が指定する書類を指定の期日までに提出しなければならない。

第17条（罰則）
従業員等が故意または重大な過失により、本規程に違反した場合、就業規則に照らして処分を決定する。

第18条（取消および返還）
退職後、在職中の勤務に関し、懲戒解雇に相当する事由が明らかになった場合には、会社は退職金の支給を取消し、支給済の退職金を返還させることができる。

第19条（改廃）
本規程の改廃は、取締役会において行うものとする。

附則
本規程は、○年○月○日より実施する。

■別表1「ポイント表」■

■別表2「自己都合の退職金支給率」■

以上（2022年11月）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

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画像：ESB Professional-shutterstock

１　情報漏洩のルートは3つ

企業は取り扱う情報の重要度に応じて防御の要否やその対策を検討・実行していますが、情報漏洩が後を絶ちません。情報漏洩のルートは、

の3つとされるので、それぞれ対策を進めましょう。例えば、

従業員の情報の取り扱いにミスがあっても、第三者からの攻撃を防止する対策を講じていたので難を逃れた

といったこともあります。

２　第三者からの攻撃による漏洩を防止

第三者からの攻撃は、過去の脆弱性を悪用したものが多いです。そのため、OSやソフトを最新の状態にすることで多くを防止できるとされています。ここでは、IPA（情報処理推進機構セキュリティセンター）が中小企業向けに公表している「情報セキュリティ5か条」を基に対策を紹介します。

1）OSやソフトは常に最新の状態にする

Windows UpdateなどOSのアップデートや、ソフトの修正プログラムを適用するなどして、常に最新の状態にしておきます。古いまま放置していると、セキュリティー上の問題が改善されずに、それを悪用したウイルスに感染するリスクがあります。

2）ウイルス対策ソフトを導入する

各PCなどにウイルス対策ソフトを導入・設定していることを確認します。また、次々と新しいウイルスが出現しているため、ウイルスの定義ファイルが自動更新されるように設定しておく、統合型のセキュリティー対策ソフト（ファイアウオールや脆弱性対策など統合的な機能を搭載したソフト）の導入などを検討するとよいでしょう。

3）パスワードを強化する

名前や電話番号などの推測しやすいものは使用しないということに加えて、英数字記号を含めて10文字以上にします。また、ウェブサービスからID・パスワードが流出して悪用されることもあるため、同じパスワードを複数のウェブサービスで利用しないようにします。

4）共有設定を見直す

ファイル共有サービスやグループウエアなどの情報共有ツールの設定を誤り、共有すべきではない人にも、情報が共有されることがあります。特に社外共有時は慎重に設定することに加えて、ファイル開封時にパスワードを設定するなど、共有時のルールを決めておきます。また、従業員の異動時・退職時には、アクセス権限を無効にする作業も忘れずに行いましょう。

5）脅威や攻撃の手口を知る

日々、悪意ある第三者が情報を盗むために、さまざまな攻撃・手口を生み出しているので、最新の情報を知り、対策を実施します。IPAやセキュリティーソフトを手掛けるメーカーなどが新しいウイルスや攻撃の手口、その対策などの情報発信をしているので、参考にします。

３　従業員・元従業員のミスによる漏洩を防止

1）情報管理の6つの視点

従業員・元従業員のミスによる情報漏洩は多いものです。ミスの中には、誤操作、紛失・置き忘れ、盗難、管理ミス、設定ミスなどがあります。ミスを防止するためには、次の視点から情報を管理します（IPA「情報漏えい対策のしおり（第7版）から一部抜粋」）。

上記はどれも重要な対策であり、「情報を持ち出す際は許可を取る」「誤操作がないように2人1組で作業をする」などの社内ルールを策定している企業も多いと思います。とはいえ、ルールが形骸化している、従業員が十分にルールを認識していないこともあります。上記6つや、それに関連する社内ルールを、いま一度、組織に周知徹底しましょう。

2）リモートワーク下での対策

リモートワークをしている企業は、前述の「1.情報を許可なく、持ち出さない」「4.私物の機器類やソフトなどのデータを、許可なく持ち込まない」「5.個人に割り当てられた権限を許可なく他の人に貸与または譲渡しない」の視点に立った管理が重要です。

リモートワークでは、ある程度情報にアクセスできなければ仕事になりません。そのため、従来よりも多くの従業員に情報を持ち出す許可や、アクセスする権限を与えているかもしれませんが、社外に漏洩しては困る情報の持ち出しは禁止するなどしましょう。

情報へのアクセスについては、まずファイル共有時の設定に注意しましょう。加えて、特に機微な情報を扱う場合は、VPN（仮想専用線）接続によるアクセスなどを検討します。VPN接続とは、インターネット上に仮想的な専用線を設けて、セキュリティー上の安全な経路を使ってデータをやり取りするものです。端末の電子証明書などの認証方式を採用しているセキュリティーの高い製品を選ぶようにしましょう。

４　従業員・元従業員（内部）の故意による漏洩を防止

従業員・元従業員の故意による漏洩はミスによる漏洩などに比べて少数です。しかし、漏洩するのは顧客情報などで、そうなったときのダメージは大きなものです。

ここまでで紹介した、「従業員の異動時・退職時には、アクセス権限を無効にする」など、情報へのアクセスを制限する対策の他に、秘密保持・競業避止義務を課すことを検討します。これにより、従業員・元従業員に対する抑止力が働き、漏洩が起こった場合は当該従業員・元従業員の責任を追及できる可能性があります。

1）従業員・元従業員の秘密保持義務

労働契約の存続期間中、従業員（パートなどを含む）は秘密保持義務を負うと考えられています。秘密保持義務とは、

企業の業務上の情報を第三者に開示・漏洩しない義務

です。就業規則などで明確に定めていなくても、労働契約の付随的義務として信義則上負うものと考えられています。

一方、労働契約の終了後は、原則として契約中に知り得た情報について、当然に労働契約の存続期間中と同様の秘密保持義務を負うとまでは考えられていません。そのため、別途秘密保持契約を締結するなどの手立てを講じる必要があります。

2）秘密保持・競業避止義務の範囲

従業員・元従業員が秘密保持義務を負う場合でも、その範囲は無制限ではありません。職業選択の自由や営業の自由を制約することはできないため、度が過ぎると公序良俗に反するものとして、無効になる場合があります。

例えば、従業員に対して「秘密情報を利用して、在職中、退職後に競合他社に就職するなどの競業行為を行ってはならない」とする競業避止義務を課す場合がありますが、このような規定の有効性については個別具体的な状況によって判断されます。

裁判では次の4つが総合的に考慮され、有効性が判断されるといわれています。ただし、個別の事案によって異なるため、この例と類似するからといって、必ずしも有効性が認められるわけではありません。

その他、就業規則に退職後の競業避止義務を明確に規定しておくことは、有効性の判断にとって有用です。

3）秘密情報・秘密保持義務などの定義

秘密情報の定義やその管理方法は法的に定められていません。従業員・元従業員に秘密保持義務や競業避止義務を課すためには、従業員・元従業員に秘密情報の対象を明示し、秘密情報として管理されていることが認識できる状態にしていたか否かなどが問われます。

そのため、例えば、従業員・元従業員に秘密情報の対象を示さず、全従業員が容易に秘密情報にアクセスできるような管理状態では、秘密情報だと主張して、従業員・元従業員に秘密保持義務を課すには不十分だということです。

以上から、就業規則や秘密保持に関する誓約書などにおいて、秘密情報の対象と取り扱い範囲を規定することが必要といえるでしょう。これらに違反した場合の処分規定を設けておけば、従業員・元従業員が秘密情報を不当に持ち出すことの抑止力にもなります。

秘密情報の範囲は不明瞭になりがちなので、できるだけ具体的に秘密情報を規定し、新しい情報をその都度、追加していくとよいでしょう。

なお、経済産業省のウェブサイトでは、秘密情報の管理方法や秘密保持契約（誓約書）のひな型などが公開されているため、参考にするとよいでしょう。

■経済産業省「営業秘密～営業秘密を守り活用する～」■
https://www.meti.go.jp/policy/economy/chizai/chiteki/trade-secret.html

4）従業員以外にも及ぶ営業秘密の効力

特に重要な秘密情報については、「営業秘密」として管理することが肝要です。従業員・元従業員が秘密保持義務に違反し、第三者に秘密情報を漏洩させても、企業は当該第三者と契約関係がないため、第三者に対して債務不履行責任を問うことは基本的にできません。しかし、不正競争防止法上の「営業秘密」と認定されれば、その侵害については罰則が設けられているため、刑事・民事の両面で、当該第三者に対する法的措置が取りやすくなります。

また、情報を持ち出された企業が損害賠償を請求する場合、企業が損害の発生や損害額を立証する必要がありますが、営業秘密と認定されることで、不正競争防止法上の損害額の推定規定が適用されます。

営業秘密とは、不正競争防止法の保護・規制を受ける、次のような情報です。

秘密として管理されている生産方法、販売方法その他の事業活動に有用な技術上又は営業上の情報であって、公然と知られていないもの

営業秘密として認定されるためには、

の3要件を満たす必要があります。この3要件を意識し、情報に接することができる従業員等にとって、秘密だと分かる程度の措置（例えば、紙や電子記録媒体へ「マル秘」「持ち出し禁止」の表示をする、秘密保持契約等によって秘密情報の対象を特定するなど）を講じるとよいでしょう。

以上（2022年11月）
（監修　みらい総合法律事務所　弁護士　田畠宏一）

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１　社長だけの“経営者の視点”と、全社員が持てる“経営的視点”を分けた上で

シリーズ『武田斉紀の「誰もが身に付けておきたい“経営的視点”」』の第5回です。

このシリーズでは、社長や上司から「“経営的視点”を持て！」と言われるけれど…「経営的視点って何？」「社長以外の社員にも必要なの？」「会社で働く上で、人生において価値があるの？」「そもそもどうやって身に付ければいいの？」。こうした疑問にお答えしています。

さらには、『“経営的視点”の身に付け方』の具体的なノウハウと、経営における効用、働く側のメリットなどを、事例も交えながらご紹介していきます。

“経営的視点”はこれからの経営や働き方において、新入社員から求められる視点であり、誰にとってもより早く身に付けられれば、その分、仕事においても人生においてもプラスになるといえるでしょう。

前回まで3回にわたって、“経営者の視点”とは何かについて詳しくお話ししてきました。“経営者の視点”はトップである社長だけが持てるものであり、“経営的視点”とは異なるとご理解いただきたかったからです。

社長や上司が「“経営的視点”を持て！」と言いながら、もしも“経営的視点”ではなく、“経営者の視点”を求めているとしたら、それは無理な話です。でも、“経営的視点”なら全社員が持てます。

さて、今回からは“経営者の視点”ではなく、本題の“経営的視点”の身に付け方のノウハウについて解説していきたいと思います。

私からご提案する誰もが持てる、全社員が持てる“経営的視点”の観点は次の3つです。
1)会社の【成長】
2)会社の【組織力】
3)会社の【存在意義】

1)と2)については少し視点を意識して見直すだけで、比較的簡単に“経営的視点”を身に付けられます。3)は、理解し、身に付けるのに少し時間がかかりますが、身に付けた際は会社にとって、社員一人ひとりにとって得られる効果は絶大です。

２　会社組織は全員が毎年1歳、歳を取る

まずは「1)会社の【成長】」の観点からお話ししていきましょう。前提となるのは「会社組織は全員が毎年1歳、歳を取る」という事実です。

現状、日本の多くの企業が採用しているのが、「年功序列型賃金制度」と「終身雇用制度」です。

入社時点では一人ひとりが担当する職種や専門分野が決まっておらず、異動によりさまざまな部署での経験を積みながら成長していくので、「メンバーシップ型（職能型）」人事制度とも呼ばれています。

「年功序列」とは言葉の通り、勤続年数や年齢が増すにつれて給料が上がっていくことを意味します。けれど給料はどこから出てくるのでしょう。説明するまでもなく、会社として経済活動を行って残した利益が原資ですね。

しかしながら、もしも社員一人ひとりの能力（稼ぐ力）が今年度と来年度で全く変わらなかったとすれば、会社全体の利益は変わりません。となると、社員が「年功序列で1年たったのだから、その分の給料を上げてくれ」といくら要求しても、会社としては支払えないのです。

ない袖は振れません。

大抵の会社組織はピラミッド型にできています。山の頂上に社長がいて、山頂付近に取締役や部長がいて、中腹に課長がいて、裾野にそれ以外の一般社員がいて、お客様や現場の第一線と対峙しています。

先ほど触れたように「会社組織は全員が毎年1歳、歳を取る」ので、放っておくとどんどん高齢化していきます。そこで人事的には一定年齢に達した社員には定年制度で会社組織の山から去ってもらい、その分を裾野に若い新入社員を採用して補い、組織の平均年齢が上がらないようにしています。

社員一人ひとりの能力（稼ぐ力）が、今年度と来年度で全く変わらなかったとすればどうなるでしょうか。平均年齢は変わらず会社組織全体では問題ないように見えますが、平均能力では前年度より1年分落ちているのです。

しかも、一人ひとりがピラミッドの1年上の立場に上がったのに、役割に応じた能力が発揮できず機能不全に陥ってしまうでしょう。

すなわち、会社組織においては、全員が1年で1年分以上成長しないと給料は上げられない。自分自身はもとより、社会人1年目の新人も含めて、自分の部下も全員責任を持って1年分育てて初めて給料を上げられるのです。

ここまで理解できたら、あなたは次の意味がわかるでしょう。

■毎年給料を上げたいのであれば、全員が、自分が1年後にいるべきピラミッドの高い位置から常に物事を見て、仕事を進めていかなければならない。

３　話題の「ジョブ型」人事制度ではどうなるか

コロナ禍がきっかけで、リモートワークが一気に日本企業に浸透して、働き方に変化が生まれ、同時に会社や上司には新たなマネジメント上の課題が発生しました。日々近くにいて仕事の進捗確認や指導、時間管理が難しくなったのです。

片や少子高齢化で縮小市場となった国内から海外へのグローバル化の流れも相まって、欧米型といわれる「ジョブ型（職種型）」人事制度が注目されています。

大手企業の一部ではコロナ前からすでに一部導入、あるいは完全導入が始まっていて、他の大手や中堅中小企業でも「メンバーシップ型」から「ジョブ型」への転換を検討するところが増えているようです。

日本政府も「年功序列を見直し」て、「ジョブ型」への移行を経済界に推奨し始めています。法律が後手では現場は混乱するだけですから、本気で取り組む覚悟なら掛け声より法整備を先行しなければなりません。

とはいえ、日本企業のすべてが「ジョブ型」に一気に変わって、はたしてうまく機能するのか、生産性が上がって成長軌道に乗れるのか。その点は十分に検討されているのでしょうか。

「ジョブ型」は魔法の杖ではありません。比較調査データで提示される生産性の低さや教育投資の低さは、全て年功序列や「メンバーシップ型」が原因なのでしょうか。私にはどちらを選ぶかは各社の考え方次第でよく、問題はその運用方法にあるように思えます。

さて、「ジョブ型」は仕事ありき。あらかじめ仕事の要件を明確にしておいて、それをできる人を専門家として採用します。仕事と目標を定めてあるので、プロセスや時間を管理しなくとも、できたかできなかったかの結果で評価すればよい仕組み。リモートワークのマネジメントとも親和性があるとわかります。

その仕事ができるであろう人を採用するので、「メンバーシップ型」のような新卒一括採用主体ではなく、中途採用が中心となります。

前説が長くなりましたが、「ジョブ型」では、「1)会社の【成長】」の観点における前提＝「会社組織は全員が毎年1歳、歳を取る」はどうなるでしょうか。

「ジョブ型」人事制度が浸透している世界では、働く側は年功序列のように「1年たったのだから、その分の給料を上げてくれ」とは言いません。もちろん世の中の物価が上がれば給料を上げてくれないと生活ができないとは言いますが、その点は「メンバーシップ型」も同じ。

「ジョブ型」で働く人たちは、「能力が以前より上がった（のでより高い成果を出せるはずだ）」から「成果を以前より出した」から、「その分の給料を上げてくれ」と言うのです。ピラミッドの上のポジションに就かない限り、給料は上がらないと知っているからです。

後は、会社側が賃上げ要求に応じるか、転職して他社により好条件で採用されでもしなければ、何年真面目に働いても仕事内容は変わらず、給料は1円も上がりません。

日本企業のOJT（On the Job Training）のように、上司や周りの誰かがいちいち面倒を見てくれるわけではありません。求める仕事ができないなら、他の人を募集して入れ替わってもらうだけです。

だから自身の給料を上げたい人は、会社や上司がいちいち先ほどのように説明しなくても自ら動きます。能力を上げるために学び直して（リスキリングやリカレント教育）、何とかチャンスをつかんで成果を上げ、それをアピールして昇給や上のポジションに就こうとするのです。

上司の仕事は、現場を回すのに必要な部分（そこもできれば非正規か外部委託化してコストを下げたい）以外は、現状維持ではなく、より高い成果を出そうと意欲のある人材に入れ替えることです。前年度以上の成果を上げるようにと「ジョブ」として求められているからです。

４　どうすれば、「会社の【成長】」の観点から“経営的視点”が持てるのか

2つの人事制度と比べて見てみると、会社としては「ジョブ型」のほうが楽なように思えませんか。自身の給料を上げたい意欲のある人さえ連れてくれば、会社や上司がいちいち説明しなくても、彼らは自ら成長し、前年度よりも高い成果を上げてくれそうです。

ところがそうした人材は世の中に豊富にいるわけではありません。

結局は優秀な人材ほど争奪戦となり、好条件を提示できる企業以外は、なかなか描いた理想通りにはいかないのが現実でしょう。

好条件を提示できない会社の上司は、意欲の高い人材を採用したつもりがそうでもなくて、結果を出せずに入れ替えてばかり。部署としての結果を出せていないと、揚げ句は自分自身が上から入れ替えられる。これでは会社の成長はイメージできません。

であるならば、社長や上司が「メンバーシップ型」の全員を説得していったほうが早いといった考え方もあるでしょう。

「給料は1年たったからといって当たり前には上がりません。一人ひとりが1年で1年分以上成長して、ようやく上げられるのです」「だからこそ全員が、自分が1年後にいるべきピラミッドの高い位置から常に物事を見て、仕事を進めていかなければならないのです」と。

第5回も最後までお読みいただきありがとうございました。次回は全社員が持てる“経営的視点”の観点の2つ目、「会社の【組織力】」についてお話しします。

＜ご質問を承ります＞
最後まで読んでいただきありがとうございます。ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mail to: brightinfo＠brightside.co.jp

以上（2022年11月）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

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