ProCon

１　業績は最大の目的ではなく、社員はコスト・原材料ではない

前回は、「人を大切にする経営」をしている会社がどれだけすごいのか、その実力をご紹介しました。人を大切にする経営を進める中で成長サイクルが生まれ、業績が上がるとともに、少子化対策などの社会課題解決にも貢献するということをご理解いただいたと思います。

第2回からは、あなたの会社で人を大切にする経営を実践することを想定した話になります。今回は、まず人を大切にする経営を進めていく上で必要となる、基本的な考え方をご説明します。大きなポイントは次の3点です。

２　業績を最大の目的にする会社ほど業績が低迷する現実

好不況やコロナウイルス感染拡大など有事にもかかわらず、業績を拡大させている会社とそうではない会社との決定的な違いは、経営そのものに対する考え方にあります。

業績が低迷する多くの会社では、会社経営の最大の目的・使命は、業績を上げることです。ライバル会社との勝ち負けを競うことが目的になってしまっています。業績は重要ですが、

業績や勝ち負け自体は会社経営の目的ではなく、本来の目的を実現するための手段もしくは結果にすぎない

のです。

本来は手段や結果であるはずの業績や勝ち負けを目的とした経営を実践すると、必ず誰かを不幸にします。その不幸になる人こそ、働く社員その人たちなのです。業績や勝ち負けを競うことを追求する経営においては、最も大切な「人」をコスト・原材料としか見ることができなくなり、大きな間違いを繰り返すのです。

これに対して、業績が拡大している会社の会社経営の目的は、関わる全ての人を大切に、幸せにすることです。ですから、たとえ有事であったとしても、関係する人たちが「自分たちは会社から大切にされている」と実感できるような経営にブレずに取り組み続けています。

３　業績だけを求めるのは「経営者の虚栄心」の表れだ！

ここで、実際に人を大切にする経営者が、どのような考え方で社員に接しているのか、「生の声」を紹介しましょう。

長野県にある、寒天を製造販売する会社のトップは、社員をコストとみる考え方について、次のように話しています。

また、京都府にある、各種モーターを製造する会社のトップも、次のように話しています。

４　社員を家族と考えれば、組織が競争から協働の関係になる

どんなに「人が大切」と言っても、経営者はどうしても業績を上げ、組織を成長、発展させることが最高かつ最大の目的・目標になってしまいがちです。そこで参考にしていただきたいのが、発展を続ける会社に共通しているのは、

経営者と社員がまるで大家族のような関係で経営を進めている

ということです。ここでいう大家族的経営とは、会社をまさに家族・家庭と位置付けた経営のことです。

もとより、大家族的経営のもとでは、組織のトップは社長ではなく「父親・母親」となり、管理者は上司ではなく「兄・姉」となり、そして一般社員は部下ではなく「子供、弟・妹」という位置付けになります。どんなに「デキが悪い」子供であっても、家計の損得勘定を考えて家から追い出そうという家族は、常識的ではありません。むしろ、「デキが悪い」子供を、どのように育て、サポートすればよいかを考えることが通常だと思います。

そして、大家族的経営の視点では、業績や成長が目的・目標ではなく、家族である組織構成員一人ひとりの幸せや成長こそが目的・目標となります。つまり、

組織メンバーの関係は、競争関係・上下関係ではなく、共生関係・協働関係

になります。家族なのだから、

喜びも悲しみも苦しみも、共に分かち合う温もりや幸せこそを大切にする

という考えが強く根付いているのです。

会社全体を家族・家庭と見た大家族的経営への関心がますます高まっているように思います。これまでの行き過ぎた企業間競争や社員間競争などにより、社会も会社も疲弊しきっています。そのため、最近では、

という言葉も使われるようになってきました。

５　創造性の発揮による生産性向上と、コスト削減の「罠」

このところ、白書や統計などには、中小企業の生産性の低さが指摘され続けています。そのことが日本の経済の停滞の要因とされ、早急に中小企業の大規模化を図るべきだという主張をされる専門家もいます。

しかし、その指摘は、果たして正しいのでしょうか？　マクロで見ると会社の規模と生産性には相関関係があるように見えますが、ミクロで見ると決してそうではないのです。日本の中小企業には、大企業よりも生産性が高い会社がたくさんあります。

生産性向上には、創造性を発揮して生産性向上を図る取り組みと、コスト削減や改善活動のような積み上げ型でコツコツと取り組んでいく活動に分けられます。大企業よりも生産性を高めている中小企業の多くは、前者の取り組みによるものです。

1）長野県の寒天製造販売会社が生産性を向上できている理由

例えば、先ほど紹介した長野県の寒天製造販売会社は、常に全社の1割の人財が研究開発の業務を行っています。寒天の新たな用途開発などさまざまな研究開発を続ける「研究開発型企業」として、常に新たな価値を創造する取り組みが行われています。

その結果、お湯に溶かしてから冷蔵庫で冷やすだけで、ゼリーなどさまざまなデザートが作れる粉末シリーズなどのヒット商品を生み出しています。そして、ヒット商品を開発するための根底にある理由は、やはり人を大切にする経営を行っていることです。なぜなら、

人間が高い成果を発揮するのは、モチベーションが高く、創造的業務に取り組むとき

だからです。

この成果の発揮プロセスは、「積み上げ型のコスト削減」や、「現場改善による生産性向上」とは全く違った取り組みとなります。

2）コスト削減だけでは社員のモチベーション低下に至ることも

一方で、大企業が中小企業と比べて生産性が高いのは、後者のコスト削減が中心であり、場合によっては、取引先である中小企業との取引条件の「改善」によって実現している部分もあるのではないでしょうか。

現場のコスト管理や改善活動は、学校の勉強に例えられるでしょう。テストで良い点を取るために勉強をすることは、必要で当たり前の作業です。経営活動におけるコスト管理や改善活動は、同様に経営を行う上で、必要で当たり前の取り組みです。しかし、その当たり前の取り組みが度を過ぎると、勉強をする目的がテストで点数を取ることになってしまい、学力を向上させるという本来の趣旨を忘れてしまうようになります。同様に、コスト管理や改善活動も、度を過ぎると、生産性の向上という本来の趣旨からそれることになりかねません。

市場の拡大が望めない日本においては、合理化の名目で、コスト削減を第一とする生産性向上が図られています。しかし、それは結果として社員のモチベーションを下げ、生産性向上において最も重要な、創造性を高めるという活動が行われない状況を作り出してしまいます。その結果、市場が望むような画期的な商品やサービスは生み出されなくなり、働く人の賃金は増えないという構図が出来上がっているのです。

この現状を打開するには、創造性の高い業務である新製品開発や新規事業開発に、社員が高いモチベーションで取り組むことが重要です。歴史を見ても、会社の生産性が飛躍的に向上するのは、付加価値の高い商品やサービスを生み出し、市場に受け入れられたときなのです。

６　「ヒト・モノ・カネ」は並列ではない

1）ヒトがいてこそモノが開発されカネになる

経営における三要素といわれるものに「ヒト・モノ・カネ」「人財・技術・情報」という言葉があります。確かに、この3つがなければ企業活動は回っていかないのですが、この3つは並列ではないと考えています。

この3つの中で、最も先に来るのは、とにもかくにも「ヒト」です。ヒトがいて、そのヒトがモノ・サービスを提供することで、その対価としてカネをいただくことができる。そして、そのカネでヒトが新たなモノ・サービスを開発していく。企業活動はこのサイクルを繰り返して成り立っているのです。

世の中が不況や予期せぬ災害に見舞われたりすると、真っ先に社員をリストラしたり、非正規社員の雇い止めをしたりする会社があります。こういった会社では、ヒトを単にコストや景気の調整弁としてしか見ていないのです。

仮に、あなたが経営者から、「今は会社が厳しいからリストラするしかないから理解してくれ。でも、また好況になったら、戻って来てほしい」と言われて納得するでしょうか？　そんな会社に戻って仕事をしようと思うでしょうか？　戻るという選択をする人は少ないと思います。

経営者は、人が減った分を機械で補おうと考えるかもしれませんが、どんな優秀な機械であっても、性能以上の仕事はできません。人間だけが自ら考え、本来持ち得る能力以上の結果をもたらすことができる。人間だけが常に成長し続けられるのです。

2）経営者はCS（顧客満足度）よりもES（社員満足度）を優先せよ

会社にとって、お客さまは大切ですが、お客さまに提供する価値を創造するのは社員です。顧客満足度を高めることは会社にとって必須ですが、それは、お客さまに喜んでもらえる、お客さまを幸せにするための価値を提供できる社員がいて初めてできることです。

お客さまが喉から手が出るほど欲している新たな価値、リピーターになりたいと思う感動サービスの提供者は誰かを考えてみてください。これは鶏が先か卵が先かの議論ではなく、やはり社員が先です。

社員に幸せと感じてもらえて初めて、その社員が恩返しのような形で、お客さまに感動を与える

のです。これが本来あるべきサイクルだと思います。

それゆえ、トップはお客さまを幸せにするための価値を提供する社員のことを最優先に考えるべきです。そうすることで、物心両面で満たされた社員たちは、自然とその満たされた気持ちをお客さまに還元しようとするのです。

次回の第3回は、いよいよ本格的な実践編になります。まずは経営者の意識改革について、実践事例も交えながらより深く解説していきます。お楽しみにしてください。

以上（2022年5月）
（執筆　人を大切にする経営学会事務局次長　坂本洋介、水沼啓幸）

【著者紹介】
坂本洋介（さかもと　ようすけ）
1977年静岡県生まれ。東京経済大学大学院経営学研究科修了。株式会社アタックス「強くて愛される会社研究所」所長、コンサルタント。人を大切にする経営学会事務局次長。
主な著書に「社員にもお客様にも価値ある会社」（かんき出版）、「小さな巨人企業を創りあげた　社長の『気づき』と『決断』」（かんき出版）「実践：ポストコロナを生き抜く術！強い会社の人を大切にする経営」（PHP研究所）他、連載、執筆多数。

水沼啓幸（みずぬま　ひろゆき）
1977年栃木県生まれ。法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科修了（MBA）。株式会社サクシード代表取締役。人を大切にする経営学会事務局次長。作新学院大学客員教授。中小企業診断士。地域特化型M＆Aプラットフォーム「ツグナラ」運営。
主な著書に「地域一番コンサルタントになる方法」（同文舘出版）、「キャリアを活かす！地域一番コンサルタントの成長戦略」（同文舘出版）、「実践：ポストコロナを生き抜く術！強い会社の人を大切にする経営」（PHP研究所）他、「近代セールス」等連載、執筆多数。

pj98052
画像：fizkes-Adobe Stock

１　今、「人を大切にする経営」が時代の潮流に！

これらは、全て新型コロナの影響下において、「人を大切にする経営」を実践する中小企業の生の声です。人を大切にする経営とは、

人を経営の軸に据えた経営

のことであり、

業績や効果・効率を追求し、競合企業との勝ち負けを争う経営ではなく、その組織に関係する全ての人々の幸せこそを、最優先・最重視する理念を体系化した経営

です。

ここ最近、多くの新聞、雑誌において、「自社の存在意義は何か」「パーパスをつくろう」「経営理念はどうあるべきか」といった、企業経営の在り方を問うキーワードがにぎわうようになりました。政府も新しい資本主義への取り組みの中で過度な株主資本主義の修正を打ち出し、働く社員の賃金上昇を含めた人的資本経営に大きくかじを切るような施策を次々に打ち出しています。こうした中、人を大切にする経営は、さまざまな関係機関や業界の経営者から注目を集めるようになっています。

この連載では6回にわたり、今、時代の潮流になりつつある「人を大切にする経営」について、具体的な取り組みや事例などを交えながら分かりやすく解説していきます。

２　人を大切にする経営の驚異の実力

1）人を大切にする経営にかじを切って業績が上向く

人を大切にする経営は、『日本でいちばん大切にしたい会社』シリーズの著者、「人を大切にする経営学会」会長の坂本光司先生が提唱された経営の在り方について、時代を超えた普遍の法則をまとめた経営体系です。

有志による草の根活動で設立された人を大切にする経営学会は、日本の著名な経営者や経営学者、実務家が数多く参画して中小企業経営について真面目に議論する、他に類例のない経営学会となっています。

学会の活動によって、人を大切にする経営と業績相関は、すでに多くの会社の取り組みで証明されています。人を大切にする経営を実践している会社は、

経常利益率は7～10％を継続的に維持している

自己資本比率についても50％以上が普通であり、中には80％以上の会社も多い

1人当たりの付加価値額で業界平均を大きく上回っている会社がほとんど

です。

どの会社も最初から業績が高かったかというと、そうではありません。何らかの要因で人を大切にする経営の必要性に気が付き、それまでの経営の在り方を変えることで、長期的な発展、つまり安定的に好業績を上げる会社に変化していったのです。

2）人を大切にする経営で復活した岡山のソフトウエア会社

例えば、岡山県にあるソフトウエア会社は、リーマンショックの折に、大口取引先から業績不振を理由に取引停止を言い渡されました。その結果、500人の社員をリストラせざるを得なくなりました。経営者は心底疲れ果て、いつ辞めようかと考えていたときに「人を大切にする経営」に出合いました。

そして、それを実践している会社を訪問し経営者を知る中で、「自分も必ずや過度な価格競争やリストラで人を不幸にする経営ではなく、人を大切にする経営を実践しよう」と、経営のかじを切りました。経営理念を「社員の幸福実現」と定め、人事制度、給与制度、権限制度を一新するとともに、自社のコア領域における技術を確立。取引先の分散化や下請け仕事の排除を行いました。

その結果、今では地域を代表する会社に復活し、リストラを余儀なくされたかつての状況が嘘のように発展しています。

このような事例は、全国各地、業種業態に関係なく、至る所で存在します。「48年間増収増益」「上場企業より平均賃金が高い」「高い業績を維持しながら、休みが上場企業より多い会社」など、人を大切にする経営を実践していけば不可能ではありません。

３　人を大切にする経営の定義は、「五方良し経営」

通常、経営学では3つの要素として「人、もの、金」といわれてきました。しかし、人を大切にする経営では、ものや金は人を活かすための手段にすぎません。経営における目的を、以下の5人を幸せにする諸活動だと定義付け、「五方良し経営」と呼んでいます。

初めて知った方は、「え、顧客が3番目ですか」と驚かれることもあります。顧客第一主義という経営方針を掲げている会社が、中小企業においては多く見られます。しかし、この考え方は、経営の側面から見ると時代遅れになってしまっています。全国各地の成長している会社を訪問すると、その理念や在り方には共通点があります。その共通点とは、社員や取引先、そして業界や地域社会についての文言が、顧客とともに必ず入っているということです。

なぜなら、顧客を満足させるにはまず、社員がその会社に満足して働いていることが条件になりつつあるからです。会社に不平、不満を抱いている社員が、本質的に顧客により良い商品提供、サービス提供をすることができるでしょうか。答えはノーでしょう。

会社の業績を高めたければ、顧客にとってより良い商品やサービスを提供するのが当たり前になります。しかし、外部環境変化が激しい今日、顧客の支持を受け続けることは困難を伴います。それを克服する唯一の担い手が社員であり、さらに5人の支持、協力を得ることで、より強固な基盤の上に会社経営を行っていくことが可能になるのです。

４　人を大切にする経営で業績が向上する「成長サイクル」

「そうは言っても、それは理想論だよ」「人件費や外注費などのコストが上がるような、効率や利益を最重視しない経営では会社が潰れてしまうのでは」という方も多くいらっしゃいます。

会社の業績向上のためには、何から始めればよいでしょう。次の図表は、会社が長期間にわたって発展する成長サイクルを示しています。

まず、取り組みの第一として、何よりもモチベーションの高い社員をつくることが必要です。そのためには当然、待遇改善や福利厚生の質の向上なども図っていくことが求められます。

さらにその過程で、業績向上のためには商品、サービス、品質の向上を常に図り、顧客を会社のファンにしていくことが必要となります。顧客づくりはファンづくりであり、その結果、会社の味方となり、口コミや、会社にとって耳の痛いアドバイスもしてくれるようになるのです。

そして、そのプロセスを通じて社員が成長し、新たな分野や領域への開発機能が強化されていきます。こうして、社員の幸福度や会社への信頼が増大することとなり、より高いレベルでの成長が期待できるようになります。いうなれば、業績の向上は、あくまでもこれらの取り組みの結果なのです。

このサイクルを恒常的に回し続けることが、他社が追随できない好業績会社へと発展していくための王道なのです。

５　人を大切にする経営の実践会社の社員は子だくさん！

1）社員の子供の数が総平均1.9人

さらに、人を大切にする経営においては、自社の業績が高いだけではなく、さまざまな社会的課題も解決することが分かっています。今、日本において最大の問題は人口減少であり、特に少子化であるといえます。2021年の出生数は戦後最少の84万人（厚生労働省速報値）でした。このままでは、さらに現役世代の負担は増え、深刻な未来が訪れることは確実です。中小企業の経営においても、更なる人不足やお客さまの減少などの影響を及ぼすでしょう。

この課題に関して、人を大切にする経営学会主催の「人を大切にする経営大学院事業EMBAコース」が2018年に、「この会社はなぜ子供の数が多いのか」という調査を行いました。その結果、

人を大切にする経営を実践している会社の社員の子供の数は、そうでない会社と比較して多い

ことが分かってきました。この場合の「人を大切にする経営を実践している会社」とは、

を指します。

人を大切にする経営を実践している全国の51社にヒアリング調査を行ったところ、社員の子供の数の総平均は1.9人で、2.0人以上の会社が全体の3分の1を占めていました。2018年の日本人の合計特殊出生率が1.42人だったのと比べると、驚くべき結果です。

2）社員1人に平均2.33人の子供がいる沖縄の会社は、朝礼に子供が参加できる

この調査で最も子供の数が多かった沖縄県の会社は、社員1人当たりの平均が2.33人でした。この会社は、ある商品の地域におけるシェアが70％を占めており、創業以来、黒字かつ無借金の経営を続けています。

この会社は毎月、子供1人につき一定額の「子育て応援手当て」を支給しており、男性社員に対しても育休制度を奨励しています。社員からは、「先輩社員の多くが子供を持ち、家庭円満に過ごしている姿に憧れて入社しました」「この会社であれば安心して子育てができると思いました」という声が聞かれました。

また、この会社は毎朝、全社員による1時間に及ぶ朝礼からスタートします。朝礼では仕事での気付きや、家族との出来事などを共有しています。一般に朝礼というと、業務連絡や上長からの指示など仕事に関する情報共有が目的ですが、同社の朝礼はモチベーションを高めるために行います。さらに、朝礼には社員の子供も参加することができます。普段家庭では見ることのない、社会人として輝く親の横顔を見るという体験を、子供たちがしているのです。

3）人を大切にする経営が社会課題を解決する

これらの会社の実践例から分かることは、出生数の大幅な低下という問題は、保育所の不足や補助金・給付金といった行政の力というよりも、働いている会社の経営の在り方や取り組みで解決できるということです。これから日本社会は、人口減少を起因とする数多くの課題と向き合い、解決していかなければなりません。その担い手が、中小企業であり、すなわち人を大切にする経営の実践にあるといえるのではないでしょうか。

６　会社は何のためにあり、誰のものなのか？

日本の会社は「失われた30年」といわれる期間、効果・効率や株主利潤を追求する経営を、「グローバル競争」「改革」「再編」の名の下に展開してきました。しかし、その結果、経済の成長率は低いままで、賃金は上がらず、経営者と社員の距離が離れていき、モチベーションの低い社員を大量生産してしまいました。この原因は、経営の「やり方」のみを追求し、本来指針となるべき会社の「在り方」や「考え方」を置き去りにしてしまったからにほかなりません。

今、会社経営は過渡期にあります。ノーベル経済学者のミルトン・フリードマンが提唱した「企業経営の目的は株主利益の最大化」という、経営学における前提を変える時期に来ているのです。

本稿において最初に触れた「パーパス」や「経営理念」を制定、見直す会社が増えているのも、ここ30年に対する経営者の反省からではないでしょうか。会社は誰のものか、何のためにあるのか？　「会社は株主、出資者のもの」「経営者のもの」なのか、はたまた「社員のもの」なのか？

しかし、この見方自体が大きな間違いであり、経営がうまくいかない大きな要因の一つのように思えます。会社は誰のものでもなく、あえて言うのであれば、人を大切にする経営でいう5人、すなわち「社員、取引先、顧客、地域社会、そして会社に関わる全ての人々のもの」が正しい答えといえるでしょう。いうなれば「会社は社会的な公器」であり、「社会みんなのもの」なのです。

次回の第2回は、人を大切にする経営についての具体的な考え方を、より深く解説していきます。お楽しみにしてください。

以上（2022年4月）
（執筆　人を大切にする経営学会事務局次長　坂本洋介、水沼啓幸）

【著者紹介】
坂本洋介（さかもと　ようすけ）
1977年静岡県生まれ。東京経済大学大学院経営学研究科修了。株式会社アタックス「強くて愛される会社研究所」所長、コンサルタント。人を大切にする経営学会事務局次長。
主な著書に「社員にもお客様にも価値ある会社」（かんき出版）、「小さな巨人企業を創りあげた　社長の『気づき』と『決断』」（かんき出版）「実践：ポストコロナを生き抜く術！強い会社の人を大切にする経営」（PHP研究所）他、連載、執筆多数。

水沼啓幸（みずぬま　ひろゆき）
1977年栃木県生まれ。法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科修了（MBA）。株式会社サクシード代表取締役。人を大切にする経営学会事務局次長。作新学院大学客員教授。中小企業診断士。地域特化型M＆Aプラットフォーム「ツグナラ」運営。
主な著書に「地域一番コンサルタントになる方法」（同文舘出版）、「キャリアを活かす！地域一番コンサルタントの成長戦略」（同文舘出版）、「実践：ポストコロナを生き抜く術！強い会社の人を大切にする経営」（PHP研究所）他、「近代セールス」等連載、執筆多数。

pj98051
画像：fizkes-Adobe Stock