ProCon

１　教育担当者の負担はますます重くなる

今の時代、教育担当者は会社にとって非常に大切な存在です。少子化で採用が難しくなる中、せっかく採った人材をいかに定着・戦力化できるかが、中小企業の競争力を左右するからです。問題は、その教育担当者の多くが、新人や若手の指導で壁にぶつかっていることです。

かつての「見て盗んで覚えろ」式の指導は通用しなくなり、価値観の異なるZ世代への接し方に悩む担当者も増えています。さらに、自分の業務をこなしながら後輩も育てるという二重の負担が、教育担当者を疲弊させています。

そんなときこそ、教育担当者に対する社長のフォローが必要です。やる気というのは、闇雲に応援されたり、一方的にアドバイスを与えられたりしても湧いてきません。社長がまず心掛けるべきは、

教育担当者の気持ちに寄り添い、何に悩んでいるのかをよく聞くこと

です。

その上で、教育担当者の悩みに応じて、具体的なアプローチの仕方を考えます。以降では、7つのパターンを例に社長が教育担当者に働き掛ける例を紹介します。

２　部下が生意気？

1）社長と呆田（あきれた）さんの会話

教育担当者の呆田さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら呆田さんは、「仕事ができないのに生意気な部下にあきれてしまい、お手上げの状態になっている」ことが分かりました。

社長：呆田君、いつもご苦労様。
　　　部下の教育は大変だね。
　　　呆田君の部下は、特に難しいと人事部も言っているからね。

呆田：本当ですよ。社長、なぜ、あのような社員を採用したのですか？
　　　何度言っても仕事を覚えないのに、自分の意見ばかり主張してきます。
　　　しかも、その主張が的外れなのですから、もうお手上げです……。

社長：まぁまぁ。気持ちは分かるが、まだ君の部下になって1カ月だ。根気強く頼むよ。
　　　今は色々な社員がいるから、社員の良い面を引き出す教育投資は欠かせないよ。

呆田：それは分かりますが、あまりにもレベルが低いですよ。
　　　もう私にできることは全部やりました。
　　　私以外に、もっと教育担当として適任の社員がいるのでは？

2）呆田さんへのアプローチ

今どき、呆田さんのような教育担当者は少なくないでしょう。簡単な仕事でさえ満足にできないのに自己主張が激しく、場合によっては上司の教え方が悪いと不満を漏らす部下がいます。教育担当者が「お手上げ」になってしまうのも分かります。

このケースでは、部下に問題があるのは明らかです。しかし、呆田さんも、部下の仕事のできなさ加減や生意気な物言いばかりに気を取られていて、視野が狭いようにも見受けられます。

人材不足の折、「ピカピカの新人」は期待しにくいです。となると、今どきの人材育成は、教育担当者が視野を広く持ち、それなりの時間をかけて部下の良いところを見つけ、伸ばしていかなければなりません。

呆田さんに対して、社長はどのようにアプローチするべきでしょうか。効果的なのは、

小さくてもよいので社長と一緒にできる仕事を与えること

です。社長の考えに触れることで、呆田さんの視野は広がるでしょう。

社長との仕事で、呆田さんはミスをするはずです。その際、頭ごなしに叱らず、呆田さんの話を聞き、ミスを取り返す方法を一緒に教え、ある程度任せます。これは、日ごろ呆田さんが行っている指導と同じはずなので、呆田さんは自分の教え方を再確認できます。

教育担当者としての経験が浅いと、短期的な成果、つまり部下の”成長の証し”をすぐに求めてしまいがちですが、人はゆっくりとしか育ちません。そのことを呆田さん自身が体験できる環境を社長がつくることが大切です。

３　部下が自分についてこない？

1）社長と寂椎（さみしい）さんの会話

教育担当者の寂椎さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら寂椎さんは、「一生懸命に部下を指導しているのに、部下が自分を慕ってくれなくてさびしがっている」ことが分かりました。

社長：寂椎君、いつもご苦労様。
　　　ん？　君、ちょっと元気がないんじゃないか？

寂椎：いや、なんというか……。
　　　私、部下に好かれる上司になろうと頑張ってるんですけど……。
　　　部下が私でなく、私の同僚の○○さんにばかり話を聞くらしくて、寂しくて……。

社長：なるほど、その気持ちは分からなくもないが、部下は寂椎君を慕っているはずだよ。
　　　寂椎君のように一生懸命な教育担当者はそうそういない。自信を持って！

寂椎：はぁ～。それなら、もう少し態度で示してくれてもいいと思います。
　　　最近はオンラインも多く、部下がさらによそよそしい気もします……。
　　　私ではなく、私の同僚のほうが教育担当として適任なのでは？

2）寂椎さんへのアプローチ

真面目な教育担当者ほど、寂椎さんのような感情になりがちです。寂椎さんには、自分の頑張りを部下に押し付けるつもりはありません。しかし、頑張った分だけ感謝してもらいたいのが人間というものです。

一方、このケースでは部下にも特に悪気はないのでしょう。部下としても、日ごろ、自分の面倒を見てくれる教育担当者に感謝をしているはずです。ただ、他の人の意見も聞いてみたいという思いがあるのも当然です。

一生懸命に教えているからこそ、教育担当者にはある意味、”自分色に染めたい”という感情があります。しかし、部下の成長を願うなら、さまざまな人の意見を聞いたほうがよいのは明らかで、ここに教育担当者のジレンマがあります。

寂椎さんに対して、社長はどのようにアプローチするべきでしょうか。まず行いたいのは、

社長が寂椎さんとその部下をオンラインの異業種交流会などに招待すること

です。

教育担当者と部下がセットで参加している状況であれば、社員教育などをテーマに部下に話を振ってみることで、寂椎さんが知りたがっている「自分の指導に対する部下の考え」を聞き出せるかもしれません。そこに日ごろの指導への感謝などがあれば、寂椎さんも自分の教え方を肯定できます。同時に、社長はこうした場で、寂椎さん自身がさまざまな人から意見を聞けるよう配慮します。そして、寂椎さんは教育担当者として優れているが、寂椎さん自身がもっと成長するためには、さまざまな人の話を聞くことが大切だということを理解させるのです。

教育担当者である自分の言うことを聞いてほしいのは当然です。しかし、どんなに一生懸命で、優れた教育担当者であっても、やはり考え方には偏りがあります。それを埋めるべく、たくさんの人と話をする大切さを体験させることが必要です。

４　自分は人に教えられる器ではない？

1）社長と能不（のうぶ）さんの会話

教育担当者の能不さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら能不さんは、「自分には能力が不足していて、部下を育てることには向いていないと思い自信を失っている」ことが分かりました。

社長：能不君、いつもご苦労様。
　　　ん、どうした？　少し顔色が良くないよ。

能不：実は社長に相談しようと思っていたことがあります。
　　　言いにくいのですが、私を教育担当から外してください。

社長：なぜ、そういうことになるんだい？
　　　能不君は一生懸命に頑張っているじゃないか。私も認めている。
　　　それなのに、一体、どうしたんだ？

能不：私には、うまく教えることができません。
　　　他の教育担当者に指導されている新人や若手はどんどん成長しています。
　　　このままでは部下に申し訳なくて……。

2）能不さんへのアプローチ

責任感の強い教育担当者ほど、能不さんのような感情になりがちです。責任感が強い分、部下に高いハードルを課し、また他の教育担当者やその部下と自分たちを比べてしまいます。

自分の部下に一番になってほしい気持ちはどの教育担当者にもあるでしょう。しかし、無理をし過ぎると部下への態度が厳しくなったり、自分自身が自信を失ったりしてしまいます。場合によっては、「自分は役立たずだ」とふさぎ込んでしまうかもしれません。

能不さんに対して、社長はどのようにアプローチするべきでしょうか。

まず、社長が、引き続き能不さんに教育担当を任せるか否かを判断

しなければなりません。能不さんの思いがエスカレートすると、自分の能力不足に悩み、離職を考えかねないからです。

引き続き能不さんに教育担当を任せる場合、

を伝えます。

自分自身の教育担当者としての資質を疑うのは当然です。しかし、それは自分側の分析にすぎません。教育担当者と部下は、人間同士のぶつかり合いです。教育担当者は、自分のことよりも、部下のことを少しでも多く考えることが大切なのです。

５　何でも教えすぎてしまう？

1）社長と世話焼さんの会話

教育担当者の世話焼さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら世話焼さんは、「部下に丁寧に教えているつもりなのに、部下がいつまでも自分で動けるようにならず、行き詰まりを感じている」ことが分かりました。

社長：世話焼君、いつもご苦労様。
　　　最近、少し疲れた顔をしているけど、どうかしたかい？

世話焼：社長……私、部下には丁寧に教えているつもりなんです。
　　　　分からないと言われたら隣でやって見せるし、ミスしたら一緒に直して……。
　　　　なのに、いつまで経っても一人でできるようにならないんです。

社長：それは大変だったね。でも、世話焼君は本当によく面倒を見ているよ。
　　　部下も助かっているはずだ。

世話焼：そうだといいんですが……。
　　　　正直、私がいないと何もできない部下になってしまっている気がして。
　　　　私の教え方が間違っているのでしょうか。

2）世話焼さんへのアプローチ

世話焼さんのような教育担当者は、面倒見がよく、部下思いです。しかし、「親切心」と「過干渉」は紙一重です。手取り足取り教え続けることで、部下が「自分で考える」機会を奪ってしまっているかもしれません。

ポイントは、

世話焼さんに「あえて教えない」経験をさせること

です。例えば、世話焼さんが担当している業務の一部を部下に任せ、世話焼さんには「答えを教えず、ヒントだけ出す」というルールを設けてもらいます。

部下が自力で答えを出したとき、世話焼さんはその達成感を一緒に感じられるでしょう。大切なのは、「手を出さないことが、部下への信頼の表れである」と、体験を通じて理解させることです。教育担当者の本当の役割は、部下の代わりにやってあげることではなく、部下が自ら動けるようになる環境を整えることなのです。

６　自分のやり方を押し付けてしまう？

1）社長と押付（おしつけ）さんの会話

教育担当者の押付さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら押付さんは、「自分が経験してきたやり方を部下に教えているのに、部下が素直に従わず、関係がぎこちなくなっている」ことが分かりました。

社長：押付君、いつもご苦労様。
　　　最近、部下とのやり取りはどうだい？

押付：いやあ、参りましたよ。
　　　私が長年やってきた方法を丁寧に教えているのに、部下がなかなか従わなくて。
　　　「もっと効率的なやり方がある」なんて言い出すんです。

社長：ほう、部下はどんな方法を提案しているんだい？

押付：それが、ツールを使うとか、手順を変えるとか……。
　　　でも私のやり方は長年の経験で培ったもので、確かな実績があります。
　　　それを軽んじられているようで、正直、面白くないんです。

2）押付さんへのアプローチ

押付さんの経験や実績は、確かに価値あるものです。しかし、時代や環境が変わる中で、かつて最善だったやり方が、今も最善とは限りません。また、部下が新しいやり方を提案しているとすれば、それは「仕事を良くしたい」という意欲の表れとも言えます。

ポイントは、

押付さんの経験を「肯定しながら」、視野を広げる機会を設けること

です。例えば、部下が提案したやり方を一度試す場を設け、押付さんにその結果を評価してもらいます。これなら、押付さんも冷静な目で部下を見られるかもしれません。

大切なのは、経験を否定することなく、「経験を土台に、さらに良い方法を一緒に探す」姿勢を押付さんに持ってもらうことです。自分のコピーを作ることではなく、部下が自分を超えていけるよう導くことこそが、教育担当者の役割であると理解させましょう。

７　教育に時間が取れない？

1）社長と忙殺（ぼうさつ）さんの会話

教育担当者の忙殺さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら忙殺さんは、「自分の業務が忙しすぎて、部下の指導に十分な時間を割けず、焦りと罪悪感をかかえている」ことが分かりました。

社長：忙殺君、いつもご苦労様。
　　　最近、ずいぶんバタバタしているようだけど、大丈夫かい？

忙殺：社長、正直に申し上げると、厳しい状況です。
　　　自分の担当業務だけでも手いっぱいで……。
　　　部下に「教えてください」と言われても、「後でね」と答えることが続いていて。

社長：そうか。それは忙殺君も大変だね。

忙殺：部下には申し訳ないと思っているんですが、どうにも時間が……。
　　　このままでは部下の成長を妨げてしまっている気がして、
　　　私が教育担当のままでよいのか不安です。

2）忙殺さんへのアプローチ

忙殺さんのケースは、本人の意欲や能力の問題ではなく、業務量と役割設計の問題です。教育担当者に過度な負荷がかかっている場合、いくら本人が頑張ろうとしても限界があります。

このケースで社長がまず取り組むべきは、

忙殺さんの業務量を見直し、教育担当としての時間を確保すること

です。「教育担当者」という役割は、時間があればやるものではなく、時間を確保してやるべきものです。社長が率先して、忙殺さんの業務の一部を他に移すか、優先順位を整理することが求められます。

「まとまった時間がなくてもできる指導」を忙殺さんと一緒に考えることも大切です。例えば、短時間のフィードバックを習慣化したり、チェックリストを使って部下が自己確認できる仕組みを整えたりすると、教育の質を落とさずに時間の負担を減らせます。「教育環境を整えるのも教育担当者の仕事だ！」と安易に突き放してしまうと、問題はいつまでも解決しません。

８　世代間のギャップに悩んでいる？

1）社長と隔世（かくせい）さんの会話

教育担当者の隔世さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら隔世さんは、「若い世代の価値観や仕事への向き合い方が自分とはまるで違い、どう接してよいか分からずとまどっている」ことが分かりました。

社長：隔世君、いつもご苦労様。
　　　最近、若い部下たちとはうまくやれているかい？

隔世：それが、正直よく分からなくて……。
　　　仕事よりプライベートを優先したがるし、
　　　「なぜそうするのか」をいちいち説明しないと動かないし。
　　　私が若い頃は、見て盗んで覚えるのが当たり前だったんですが。

社長：なるほど、確かに今どきの若者は違うよね。

隔世：ええ。否定したいわけじゃないんです。
　　　ただ、どう接したらいいのか、何を言えば伝わるのか……。
　　　教育担当者としての自信がなくなってきました……。

2）隔世さんへのアプローチ

隔世さんの戸惑いは、多くのベテラン社員が感じているものです。世代間のギャップは確かに存在しますが、それは「どちらが正しいか」の問題ではありません。「自分の常識が通じない」と感じるのは、隔世さんが時代の変化に正直に向き合っている証拠です。

このケースで求められるのは、

世代の違いを「壁」ではなく「学びの機会」として捉え直すこと

です。例えば、社長は隔世さんに「若い部下が大切にしていることを一つ聞いてみよう」と促してみましょう。相手を理解しようという小さな一歩が、部下との関係性を変えるきっかけになるかもしれません。

また、「なぜそうするのか」を、きちんと部下に説明するよう、隔世さんに働きかけることも大切です。理由を丁寧に伝えることで、部下は納得して動けるようになり、自分で考える力も育ちます。隔世さん自身が若い世代の価値観を理解しようとする姿勢を持つことで、部下との信頼関係が深まり、指導の質も高まるでしょう。

以上（2026年7月更新）

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１　”ウェルカムな職場”とは、新しい人材への期待を伝える環境づくり

今シリーズの狙いは、経営者、人事担当者、現場の皆さんのお悩みである「社員を採ってもすぐに辞めてしまう上に、そもそも採れない」という課題を解決することです。『人が辞めない会社、10のヒント』と題して、毎回1つずつご紹介してきました。

『人が辞めない会社』に変わるための課題、その原因と解決策は会社によってさまざまです。

今回ご提示するヒントが皆さんの抱える原因に明らかに当てはまらない場合は、読み飛ばしてくださって結構です。ですが、ヒントの1～9までが該当しなくても、10が当てはまるかもしれません。

全社共通の原因もあれば、部署ごとの固有の原因も存在することでしょう。原因が1つだけというケースは少ないので、何回分か読んでいただければ「これはうちにも当てはまるな」というものを見つけていただけるのではと思います。

『人が辞めない会社』に変わるために、前回の第10回では、「”ウェルカムな職場”は人が辞めない」、というお話をしました。

前々回の第9回では、

人は「自分は今の仕事で大事な戦力なのだ」と思えれば簡単には辞めない、というお話をしました。

本人が仕事を通して十分な「仕事の手応え」や「仕事を通した貢献や成長」を感じられている間は、もっとここで頑張りたい、もっとここで役に立ちたいと思えるということでした。

“ウェルカムな職場”とは、働く人が「自分は今の仕事で大事な戦力なのだ」と感じられるための”環境づくり”です。

新たに入社した人材を戦力化していくためには、上司と部下、教育係の先輩との関係といった1対1が基本ですが、仕事はそれらの人とだけ進めるものでもありません。

同僚もそうですし、本部スタッフや関連する部署の人、上司の上司、幹部や社長、同期やメンターも含めて社内だけでもさまざまな人との接点があります。

さらには人と人との関係だけでなく、会社の用意する職場環境、設備や教育制度、待遇、福利厚生等の制度なども含めた全てが”働く環境”といえるでしょう。

新たな人材は、それらの中でさまざまな影響を受けながら新たな仕事を覚え、戦力となっていくのです。

その際に、「自分は今の仕事で大事な戦力なのだ」と思えるかどうか。それを左右するカギが、本人が”ウェルカムな職場”と感じられるかどうかなのです。

中小企業の皆さんの中には、「うちは新しい人材に対して社長から現場まで”ウェルカムな職場”であることには自信があるけれど、職場環境や教育、待遇や福利厚生制度までと言われたら、大手に比べて予算もないし自信がないなあ」という方もいるかもしれません。

確かに各種待遇や制度など、人以外の環境の影響は小さくないので、予算は投資と考えて上限を目指していただきたい。とはいえ大手に比べれば限りはあるでしょう。その中で工夫していくしかありません。

現場の声をよく聞いた上で、限られた予算の中でアイデアを活かしたユニークな制度を作る。要望に合わせて制度を常に見直し、一人ひとりの要望に対して細やかに対応する。組織が小さい分、人と人との関係をより重視したサポート体制を作る。これらは中小だからこそできる強みといえます。

新しい人材も、入社時点で会社の規模から予算の限界もある程度は理解しているはずです。その予想を上回って、人材への期待をさまざまな工夫や努力で、”ウェルカムな職場”を体現できているかどうかが大事なのです。

もう一つ。前回触れましたが、「ウェルカム」は「甘い」のではない、互いが”プロ”を求めるという点も忘れてはいけません。

「期待する」ことと「甘やかす」ことは、全く異なります。互いの成長と会社の発展のためにも、「一日も早く戦力になってもらい、同じ”プロ”として一緒にいい仕事をする」ことを、諦めることなく目指していきましょう。

２　”希望”＝”未来（将来）への期待”は、一人ひとり異なり、変化もする

さて、『人が辞めない会社、10のヒント』の最後の1つも前回同様、[組織]についてのヒントです。今回は、「あなたの職場にはどんな”希望”がありますか？」というお話です。

“希望”は、”未来（将来）への期待”とも言い換えられるでしょう。それは従業員一人ひとり異なります。また、何かのきっかけで変化することもあるものです。

未来のイメージが既にある人にとっては、「自分はこんな感じで努力していけば、自分が目指すこんな姿になれそうだ」と思えることが”希望”です。

未来のイメージが具体的になっていない人にとっては、「自分は将来、こんな感じやこんな感じになれるかもしれない。それは自分にとってきっと幸せに違いない」と思えることが”希望”です。

しかも、未来のイメージは、一人の中でも何かのきっかけで変化することがあります。何らかの刺激を受けて、興味関心の方向性が変わる。プライベートな事情、例えば結婚・出産・育児、親の介護や本人の体調などの変化によって、なりたい未来のイメージが変わる。あるいは見えなくなる。

読者の皆さん自身も想像がつくでしょう。人生は長い。そして仕事は、寝ている時間を除けば一日の半分くらいを占める存在です。

「現在の職場における”希望”＝”未来（将来）への期待”は一人ひとり異なり、変化もする」という前提で、”希望”が感じられなくなれば、人は辞めたくなる」。とすれば、会社として、職場として、上司としてどんな対策を打てばいいでしょうか。

３　定期的な1on1ミーティングの場を活かして、一人ひとりの”希望”を把握する

何度も触れているように、”希望” は従業員一人ひとり異なります。かなり個人的な思いであり、他のメンバーもいるミーティングや飲み会の場で、大っぴらに話せる人はほとんどいません。

サシ飲みのほうが話しやすいメンバーもいるでしょうが、しょっちゅう設定できるわけでもありません。それに酩酊した状態での話がどこまで本当か分かりません。飲み会が前提というのも時代にそぐわないでしょう。人数にもよりますが、時間も費用もかかりますし、上司の負担も大きすぎます。

最もメンバーが話しやすく定期的に機会を持ちやすいのは、やはり1on1ミーティングの場ではないでしょうか。予め目的などを明確にして共有し、互いに準備さえしていれば、1人当たり30分あれば十分です。

1on1ミーティングは、英語にするとお堅い制度のようにも聞こえますが、要は上司と部下が1対1で話し合うことです。既に導入されている会社も増えているでしょう。まだやったことがないという会社でも、上司がやると決めれば部署単位で実施できる気軽さがあります。

気軽さの反面、ただ定期的に「1対1で話そう」というのでは、ただの井戸端会議に過ぎません。近況を共有するというメリットがないわけではありませんが、部下の側は、話して何かが解決できたといった手応えがないと、次第に形骸化していきます。忙しい人ほど、1on1の時間が苦痛にさえ感じるようになります。

有効な1on1ミーティングの実施方法について、ここでは詳細は割愛します。

ポイントを2つだけ申し上げると、1つ目は、「話し合う目的とゴール（目標）」をあらかじめ共有しておくことです。

1on1ミーティングで話し合うべき目的には、いくつかあります。大きく分けると次の4つでしょうか。

1）短期：モチベーション支援 …日常の悩み解決・環境づくり

2）中期：目標設定／達成支援／振り返り（評価フィードバック含む）

3）長期：キャリアプランに基づく部下の育成

4）上記を通した退職防止、エンゲージメント向上

今回お話ししている目的は、3）と4）に当たります。本人がなりたい”希望”＝”未来（将来）への期待”に対して、具体的なキャリアプランを一緒に考え、その実現を支援していくのです。

実施タイミングとしては、3）単独であれば、「半年あるいは1年に1度くらい、後は本人からの自己申告」でいいでしょう。長期的なテーマだけに、そうコロコロと中身が変わるものでもないからです。

1）や2）を前提に実施するのであれば、予め目的の一つに3）も入れておいて最後に確認するでもいいでしょう。そこで変化がありそうであれば、別途3）単独の1on1の場を設ければいいのです。

４　1on1の目的を共有するとともに、互いに事前準備を怠らない

ポイントの2つ目は、「互いに事前準備を怠らない」ことです。

メンバー本人が準備することは言うまでもありません。自身のこの会社での”希望”＝”未来（将来）への期待”を具体的にしておくこと。具体的なキャリアプランにまで落とし込めていれば、申し分ありません。

しかしながら、人によっては”希望”がまだ漠然としている人もいます。また自社にはどんなキャリアプランや教育制度、資格取得支援制度などがあるのか知らない人もいます。

上司としては、3）を目的に1on1をやろうとメンバーに伝えた時点で、次のような要望を出しておきましょう。

〇この会社での、「自身の今後に向けた”希望”＝”未来（将来）への期待”」を具体的に描いてみてください。

〇それを実現するために自社に「どんなキャリアプランや制度があるか」自分で調べてみてください。 ※どこに情報があるか知らなければそれを伝える。

〇「自身の”希望”を実現するために、どんなキャリアプランや制度を利用すれば可能そうか」をシミュレーションしてみてください。

もしも本人が「そんなこと今までちゃんと考えたこともないし、考えられるか自信がない」といった反応であれば、こう伝えましょう。

「将来のことはまだ十分にイメージできないかもしれませんね。でもこれはあなた自身の問題であなたがどうなりたいかなので、私には分かりません。イメージだけでもいいので教えてください。私はそれを実現できるように全力で応援しますので。まずは良い機会と思って考えてみてください」

さて、一方で上司の準備も怠りなく。上司としては予めどんな準備をしておけばいいでしょうか。

５　会社と上司は、部下が未来の”希望”をイメージできるように支援する

そのメンバーの”希望”＝”未来（将来）への期待”を事前に何となくでも知っていれば、この会社で実現可能な方法を考えておきましょう。

過去に実績のある、あるいは実績はなくとも可能性のあるキャリアプランをシミュレーションしてみる。実現可能性を高める最新の教育制度、資格取得支援制度などを熟知しておく。あるいは、関連部署の人員状況を把握して異動の可能性を調べておく。その場合に、自部署のその後の体制と準備（後輩の育成など）をイメージしておくなど。

本人のイメージに近い良いロールモデル（お手本となるような先輩の事例）があればベストですが、なければ今回を新たなロールモデルづくりのチャンスと考えて支援しましょう。後に続く人たちにも道が開けます。

個人のキャリアプランと同時に、会社の成長のための最適な人員配置も重要です。しかしながら、会社の都合を優先ばかりしていると、個々の従業員は”希望”を失い退職してしまうかもしれません。それではWin-Winどころか全てが台無しになってしまいます。

会社の成長のための人員配置も見据えながら、いかに個々のキャリアプランを実現して成長させていけるかが上司の腕の見せ所と心得ましょう。

例えば、本人に能力に見合った強い異動希望があれば止められません。会社都合で止めてしまったら、”希望”を失い転職してしまうでしょう。ならば、上司としては異動実現に向けて奔走しながら、同時にその後の自部署の体制作りに取り掛かるべきでしょう。

社内のさまざまなキャリアプランの実績や可能性、教育制度、資格取得支援制度などを熟知しておくことは、未来のイメージが具体的になっていないメンバーにとっても有効です。

最初の1on1の場で、各メンバーからどんな “希望”＝”未来（将来）への期待”が出てくるか分かりません。もちろんその場で答えられなければ、宿題としてもう一度1on1を持って本人に何ができそうか、上司として何ができそうかを伝えてもいいですが、あらゆる可能性に対して話せる準備はしておくべきです。

中には本人がイメージしていても、未だ実績がない、実現できそうな制度が現時点ではないというケースもあるでしょう。でもその人材を万が一失うくらいなら、新たな実績を作るなり、新たな制度を人事や経営に働きかけて新設することも考えられます。

いくら過去の常識を見直してみても、現状ではメンバーの全ての希望を実現できないこともあるでしょう。大切なのは、会社や上司がその人材を失いたくない、この会社で成長してほしいと本気で願うのであれば、できる限り寄り添い、尽力する姿を見せることです。

今の職場で、未来に向けた個々の”希望”が実現できるイメージがあれば、人は辞めない。従業員一人ひとりが、「自分は将来、こんな感じやこんな感じになれるかもしれない。それは自分にとってきっと幸せなことに違いない」と思えているでしょうか。

あなたの職場にはどんな”希望”がありますか？

第11回を最後までお読みいただきありがとうございました。

今シリーズでは『人が辞めない会社、10のヒント』をご紹介してきました。10のヒントの中に、みなさんの会社や職場にとっての『人が辞めない会社』に変わるための課題、その原因と解決策は見つかったでしょうか。

次回の最終回は、10のヒントを振り返り整理しながら、改めて皆さんのお悩みである「社員を採ってもすぐに辞めてしまう上に、そもそも採れない」という課題の解決について考えてみたいと思います。

＜ご質問を承ります＞

ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mailto:brightinfo@brightside.co.jp
https://www.brightside.co.jp/

※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』
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以上（2026年5月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）

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