【業種別データ】ボイラ・原動機製造業の動向

書いてあること

  • 主な読者:各業種の産業規模、経営指標などを知りたい経営者
  • 課題:さまざまなデータを集める必要があり、時間や手間がかかる
  • 解決策:事業所数や製造品出荷額等から近年の動向を把握する。経営指標で各業種の平均値を知る

1 業界動向

1)業界全体

2019年のボイラ・原動機製造業の事業所数は289事業所(対前年比102.5%)、従業者数は4万1975人(対前年比102.8%)、製造品出荷額等は2兆4891億1100万円(対前年比106.3%)となっています。

1事業所当たりの従業者数は145人(対前年比100.3%)、現金給与総額は9億9700万円(対前年比101.2%)、原材料使用額等は54億4300万円(対前年比108.4%)、製造品出荷額等は86億1300万円(対前年比103.7%)、付加価値額は28億3900万円(対前年比108.6%)となっています。

従業者1人当たりの現金給与総額は686万円(対前年比100.9%)、製造品出荷額等は5930万円(対前年比103.4%)、付加価値額は1955万円(対前年比108.3%)となっています。

製造品出荷額等に占める原材料使用額等比率は63.2%(対前年比104.5%)、同付加価値額比率は33.0%(対前年比104.7%)、同現金給与総額比率は11.6%(対前年比97.6%)となっています。

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2)ボイラ製造業

2019年のボイラ製造業の事業所数は72事業所(対前年比88.9%)、従業者数は7085人(対前年比95.1%)、製造品出荷額等は5614億7900万円(対前年比103.8%)となっています。

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3)蒸気機関・タービン・水力タービン製造業(舶用を除く)

2019年の蒸気機関・タービン・水力タービン製造業(舶用を除く)の事業所数は111事業所(対前年比111.0%)、従業者数は1万3590人(対前年比97.8%)、製造品出荷額等は5834億4300万円(対前年比96.1%)となっています。

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4)はん用内燃機関製造業

2019年のはん用内燃機関製造業の事業所数は78事業所(対前年比105.4%)、従業者数は1万3862人(対前年比115.5%)、製造品出荷額等は9301億400万円(対前年比124.9%)となっています。

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5)その他の原動機製造業

2019年のその他の原動機製造業の事業所数は28事業所(対前年比103.7%)、従業者数は7438人(対前年比99.2%)、製造品出荷額等は4140億8500万円(対前年比92.1%)となっています。

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2 品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)

品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)は次の通りです。

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3 経営指標

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以上(2022年1月)

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【業種別データ】プラスチックフィルム・シート・床材・合成皮革製造業の動向

書いてあること

  • 主な読者:各業種の産業規模、経営指標などを知りたい経営者
  • 課題:さまざまなデータを集める必要があり、時間や手間がかかる
  • 解決策:事業所数や製造品出荷額等から近年の動向を把握する。経営指標で各業種の平均値を知る

1 業界動向

1)業界全体

2019年のプラスチックフィルム・シート・床材・合成皮革製造業の事業所数は1862事業所(対前年比99.4%)、従業者数は8万7932人(対前年比100.3%)、製造品出荷額等は3兆5652億3900万円(対前年比94.9%)となっています。

1事業所当たりの従業者数は47人(対前年比100.9%)、現金給与総額は2億1800万円(対前年比100.0%)、原材料使用額等は11億5100万円(対前年比93.6%)、製造品出荷額等は19億1500万円(対前年比95.5%)、付加価値額は6億6000万円(対前年比97.7%)となっています。

従業者1人当たりの現金給与総額は462万円(対前年比99.1%)、製造品出荷額等は4055万円(対前年比94.6%)、付加価値額は1398万円(対前年比96.8%)となっています。

製造品出荷額等に占める原材料使用額等比率は60.1%(対前年比98.1%)、同付加価値額比率は34.5%(対前年比102.3%)、同現金給与総額比率は11.4%(対前年比104.8%)となっています。

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2)プラスチックフィルム製造業

2019年のプラスチックフィルム製造業の事業所数は650事業所(対前年比101.2%)、従業者数は4万4813人(対前年比102.0%)、製造品出荷額等は2兆213億7300万円(対前年比93.7%)となっています。

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3)プラスチックシート製造業

2019年のプラスチックシート製造業の事業所数は142事業所(対前年比96.6%)、従業者数は5290人(対前年比98.3%)、製造品出荷額等は1926億2600万円(対前年比94.2%)となっています。

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4)プラスチック床材製造業

2019年のプラスチック床材製造業の事業所数は21事業所(対前年比100.0%)、従業者数は1805人(対前年比97.6%)、製造品出荷額等は816億4700万円(対前年比99.5%)となっています。

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5)合成皮革製造業

2019年の合成皮革製造業の事業所数は19事業所(対前年比100.0%)、従業者数は2153人(対前年比98.9%)、製造品出荷額等は1079億8600万円(対前年比98.7%)となっています。

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6)プラスチックフィルム・シート・床材・合成皮革加工業

2019年のプラスチックフィルム・シート・床材・合成皮革加工業の事業所数は1030事業所(対前年比98.7%)、従業者数は3万3871人(対前年比98.7%)、製造品出荷額等は1兆1616億円700万円(対前年比96.5%)となっています。

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2 品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)

品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)は次の通りです。

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3 経営指標

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以上(2021年12月)

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令和3年版過労死等防止対策白書の公表

社員らに「過労死ライン」の月100時間以上の時間外労働をさせていたとして、人気の洋菓子店を運営する会社が、是正勧告を受けていたことが、ニュースで報道されました。勧告は3年間で2度行われており、改善が見られなかったことから、長時間労働は常態化していたとみられています。

このニュースと前後して、厚生労働省から「令和3年版過労死等防止対策白書(以下、白書)」が公表されました。これは、「業務による過重な負荷」「業務における強い心理的負荷」による死傷病にまつわる現況を取りまとめた年次報告書で、前述の労働時間やメンタルヘルス対策の状況など幅広い内容を網羅したものになっています。本稿では公表された白書のうち、精神障害の労災補償状況とその中から「カスタマーハラスメント」の状況をピックアップして、お伝えします。

1 精神障害の労災補償状況

過労死等の労災認定基準は、脳血管疾患・心疾患と精神障害の2つに大別されます。そのうち精神障害の労災補償状況については、請求件数は長期的に増加傾向にあり、令和2年度は微減の2,051件となっています。一方支給決定件数は過去最多の608件となり、うち自殺(未遂含む)件数は81件となっています。

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精神障害の発症について、令和2年度の出来事別の労災支給決定(認定)件数は、「上司などから身体的攻撃、精神的攻撃等のパワーハラスメントを受けた」が99件と最も多くなっています。

長時間労働が含まれる項である「仕事の量・質」に関しては、「仕事内容・仕事量の(大きな)変化を生じさせる出来事があった」が58件、「1か月に80時間以上の時間外労働を行った」が31件、「2週間以上にわたって連続勤務を行った」が41件となっており、合計の608件のうち「仕事の量・質」に関する出来事は、全体の約21%を占めています。

2 カスタマーハラスメント

近年話題となっている、顧客から受ける理不尽な要求・クレームなどを指す「カスタマーハラスメント」も、本白書の中で取り上げられています。

前述の精神障害の労災支給決定(認定)件数のなかでは、「顧客や取引先からクレームを受けた」は11件となっています。また「令和2年度労働安全衛生調査」によれば、「仕事や職業生活に関する強い不安、悩み、ストレスを感じる」労働者のうち、その内容が「顧客、取引先等からのクレーム」と答えた労働者の割合は18.9%となっています。このように、カスタマーハラスメントでも、労災認定が行われているという実態には目を向ける必要があります。

来年から、いわゆるパワハラ防止法が中小企業にも適用されることになりますが、その法律が定められた国会の附帯決議として「自社の労働者が取引先、顧客等の第三者から受けたハラスメント及び自社の労働者が取引先に対して行ったハラスメントも雇用管理上の配慮が求められること」(衆議院)との指摘がなされました。今後、各企業においても、カスタマーハラスメントを受けた場合にどのように対応するか、あるいはカスタマーハラスメントを行わないようにどのように管理を行うかが問われるようになるでしょう。

3 おわりに

厚生労働省では、令和3年にカスタマーハラスメントへの対策を推進するため、対応事例を含めたカスタマーハラスメント対策企業マニュアルを策定し、広く周知を行うなど具体的な取組支援を行うとしています。

このように、時代の流れに応じてフォーカスされる要因は変わり、都度対策が立てられていくことでしょう。しかし、企業は業務に行う従業員の健康を守る義務があるという根幹は変わりません。健康を害する要素は企業それぞれです。従業員アンケートを取る等、継続的に課題を洗い出しながら、対策を立てていくことが望まれます。

※本内容は2021年11月12日時点での内容です

(監修 社会保険労務士法人 中企団総研)

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運転中の感情コントロール(2021/12号)【交通安全ニュース】

活用する機会の例

  • 月次や週次などの定例ミーティング時の事故防止勉強会
  • 毎日の朝礼や点呼の際の安全運転意識向上のためのスピーチ
  • マイカー通勤者、新入社員、事故発生者への安全運転指導 など

新型コロナウイルス感染者数の減少に伴い、経済活動が再開され、また年末が近づくにつれ交通量の増加が予想されます。これからの時期、交通渋滞などにより運転中にストレスを感じる機会も多くなり、ついイライラしてしまうということもあると思われます。

運転中のストレスやイライラなどの感情は、安全運転に支障をきたすものであり、交通事故に繋がるリスクがあります。

本号では、運転中のストレスやイライラといった感情と、その対処法について考えたいと思います。

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1.運転中のストレス・感情

自動車の運転は、周囲の交通状況を認知し、適切な判断と的確な操作を繰り返し行うため、常にストレスがかかります。

ある調査※1によると、運転中のストレス・感情には、「立腹・イライラ」、「事故不安」、「焦り」が多くを占めます。

その原因としては、強引な割込みなど他のドライバーの行動や自転車や歩行者の危険な行動、そして渋滞といった周囲の交通環境などがあげられます。

※1 公益財団法人国際交通安全学会 平成20年度研究調査報告書「ドライバーの感情特性と運転行動への影響」における調査。グラフは調査結果をもとに当社作成。

運転中のストレス・感情の構成比率

実際、他車が交通ルールを守らない、あるいは他車の強引(または危険)な運転に遭遇すると、相手車に対してイライラを感じるドライバーは少なくないようです。

ある調査※2では、90.2%のドライバーが運転中にイライラしたことがあり、このうち約40%のドライバーが、あおり運転をしてしまったと感じる経験があるとのことです。

※2 日本アンガーマネジメント協会 2019年5月28日発表「あおり運転と怒りの関係性」調査結果
https://www.angermanagement.co.jp/press_release/pr20190528 (2021.11.11閲覧)

トラックの前に強引に割り込む軽自動車

昨今、ドラレコの普及と報道の影響で「あおり運転」や「妨害運転」が表面化し、その違法性が周知され、警察の取り締まりも強化されています。

ドライバーは、より一層、運転中のストレス・感情と上手に向き合うことが求められています。

2.感情のコントロール

「ハンドルを握ると人格が変わる」という言葉がありますが、ひとは誰しも自動車の運転に集中すると、交感神経が高まり、感情が現れやすくなるものです。特にストレスをため込んでいると感情に支配されやすくなります。

感情のコントロールは、安全運転に求められる重要な技能の一つです。いくら運転技能に優れていても、感情を上手くコントロールできなければ、強いストレスがかかった際、運転への集中が阻害され、重大事故に繋がる危険な運転をしてしまう可能性があります。

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3.イライラ等への対処法

運転中のイライラ等に対して、予め自分なりの対処法を考え、身に着けておきましょう。

<対処法の例>

  • 事前に渋滞情報などを確認し、時間に余裕を持って早めに出発する。
  • 好きな音楽やラジオを聴いて、リラックスできる車内環境を作る。
  • イライラを感じたら、深呼吸をする、ガムをかむ、または甘いものを摂るようにする。 など

また、周囲のドライバーをイライラさせないことも、交通事故やトラブルを防ぐうえで重要です。次のような「交通コミュニケーション」(※)の高い運転を実践しましょう。

  • 交通ルールを守りましょう。
  • 「急」のつく運転操作を避けましょう。
  • 早めの合図、わかりやすい合図を励行しましょう。

※交通コミュニケーション:車、人、自転車など道路交通の参加者同士のコミュニケーション

以上(2021年12月)

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【朝礼】北里柴三郎に学ぶ「仕事の信念」

政治、経済、社会、技術……私たちのビジネスを取り巻く環境は常に変化しています。皆さん一人ひとりが周囲の変化に敏感にならなければ、会社は生き残ることができません。しかし、周囲がどう変化していても、進むべき道を決めるのは私たち自身です。私たちの中にビジネスの確固たる「信念」がないと、結局、周囲の変化に流されるだけで終わってしまいます。今日は、そんな信念に関する話として、医学者の北里柴三郎(きたさとしばさぶろう)氏のエピソードを紹介します。

北里氏は、明治時代に感染症医学の発展に貢献した、「近代日本医学の父」として知られる人です。熊本県の庄屋の息子に生まれた北里氏は、両親からさまざまな教育を受ける中、18歳のときにあるオランダ人医師と出会い、西洋医学に強い興味を持ちます。大学を卒業後、内務省衛生局で働くことになった北里氏は、33歳のときにドイツに留学し、病原微生物学研究の第一人者、ローベルト・コッホ氏に師事します。そして、世界で初めてとなる破傷風菌の純粋培養に成功し、国際的にその名を知られることになります。

さて、幼い頃に伝染病で兄弟を失う体験をした北里氏には、医学者として生涯持ち続けた1つの信念がありました。それは「医学は、病気の診断や治療に役立つものでなければならない」というものです。北里氏は、この信念に合わないことについては、周囲の意見がどうであっても、頑として首を縦に振りませんでした。

例えば、脚気(かっけ)という病気の菌が発見されたニュースが発表された際、北里氏は医学的見地から「脚気は伝染病ではない」と否定しました。菌を発見したのは北里氏に細菌学を教えた恩師で、医学界に大きな影響力を持つ大学の医学者でしたが、北里氏は真実を明らかにするほうが大切であると、行動を起こしました。結果、北里氏は大学から疎まれることになりますが、この行動のおかげで、菌が脚気とは無関係であることが証明され、医学の発展に大きく貢献しました。

また、北里氏が所長を務める伝染病研究所が、内務省衛生局から文部省の管轄に移り、医科大学の下に入ることが決定した際、北里氏は研究所を辞めることを決意します。これは、北里氏の「大学では学問を学ぶことはできても、実践的な研究ができない」という考えによるものでしたが、これに感銘を受けた多くの門下生たちが、北里氏とともに辞表を提出し、別の研究所を立ち上げ、医学の発展に尽くしていくことになります。

北里氏は、「医学は、病気の診断や治療に役立つものでなければならない」という信念があったからこそ、重要な局面で周囲に流されず、自身で進むべき道を決めることができました。皆さんの中に、「何のために仕事をするのか」「何を大切にしたいのか」といった信念はありますか? もしあるのであれば、一生ものの財産です。いざ重要な決断を迫られたとき、皆さんの力になりますから、ぜひその信念を大切にしてください。

以上(2021年11月)

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画像:Mariko Mitsuda

【朝礼】ビジネスの勝ち負けを判断する基準を持ちなさい

物事の勝ち負けはさまざまな形で表れます。結果が分かりやすいのは、点数やタイムを競うスポーツです。点数が高いほうや、タイムが速いほうの勝ちであることは一目瞭然です。

同様にビジネスにも勝ち負けがありますが、勝ち負けの判断は簡単にはつきません。それは、ビジネスの結果には、勝った部分と譲った部分が混在するからです。例えば、交渉事をイメージすると分かりやすいでしょう。交渉の当事者は、絶対に勝ち取りたい条件と、譲歩してもよい、つまり負けてもよい条件を決めてから交渉に臨みます。そして、交渉結果には双方の勝ち負けが複雑に絡み合うため、当事者でなければ結果を判断することはできないのです。

このことは、「ビジネスは勝ち負けの明確な基準を持って臨まなければならない」ということの示唆でもあります。これができていないと、目指すべき目標や、どこまでなら譲ってもよいというラインが曖昧になり、場当たり的な対応になってしまうからです。

また、目標に向かって正しい努力ができないことも問題です。皆さんがプロのサッカー選手になりたいのなら、サッカーの練習を一生懸命にやるべきであり、囲碁の指し方を学んでも意味がないわけです。これを聞いてサッカーと囲碁を間違えるような根本的な問題が起こるはずはない、そう感じた人が多いでしょう。しかし、実際にこのような間違いがビジネスでは起こっています。

簡単な例を挙げてみましょう。1000万円の資金を渡され、それを使って事業部の利益を1年以内に10%向上させることを命じられたら、皆さんは何をしますか。

試す価値のある施策はたくさんありますが、ここで「利益を1年以内に10%向上させる」ということにとらわれ過ぎては駄目なのです。ビジネスの結果には勝ち負けが混在し、100%思い通りになることは稀です。このケースで言うなら、「1年では期間が短すぎるが、2年なら達成できそうだ。そのため、1年目に利益が5%向上していればよいペースである」という考え方もあり得ます。目標を都合よく解釈しているわけではなく、実現可能な勝ち負けの基準を設定しただけのことです。

しかし、こうした考え方ができない人は、とにかく何とかしなければと場当たり的な対応を始めます。言うなれば、絶対に勝ち取りたい条件を決めずに交渉のテーブルにつくようなものです。当然、正しい努力もできません。

今、私はビジネスの基本についてお話ししました。幅広い選択肢の中から、何をするのか、あるいは何をしないかを決め、チャレンジするのがビジネスです。自分自身の目標を再確認してください。その目標は、皆さんが「勝算あり」で設定しているもののはずです。勝ちを手中に収めるプランにぬかりはありませんか。1年間、正しい努力を積み重ねる覚悟はありますか。新年度の始まりはすぐそこまで来ています。

以上(2021年12月)

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画像:Mariko Mitsuda

【業種別データ】下着類製造業の動向

書いてあること

  • 主な読者:各業種の産業規模、経営指標などを知りたい経営者
  • 課題:さまざまなデータを集める必要があり、時間や手間がかかる
  • 解決策:事業所数や製造品出荷額等から近年の動向を把握する。経営指標で各業種の平均値を知る

1 業界動向

1)業界全体

2019年の下着類製造業の事業所数は343事業所(対前年比94.8%)、従業者数は9040人(対前年比95.6%)、製造品出荷額等は1271億4900万円(対前年比105.6%)となっています。

1事業所当たりの従業者数は26人(対前年比100.9%)、現金給与総額は5900万円(対前年比105.5%)、原材料使用額等は2億3900万円(対前年比111.6%)、製造品出荷額等は3億7100万円(対前年比111.4%)、付加価値額は1億2000万円(対前年比110.3%)となっています。

従業者1人当たりの現金給与総額は223万円(対前年比104.5%)、製造品出荷額等は1407万円(対前年比110.4%)、付加価値額は454万円(対前年比109.3%)となっています。

製造品出荷額等に占める原材料使用額等比率は64.6%(対前年比100.2%)、同付加価値額比率は32.3%(対前年比99.0%)、同現金給与総額比率は15.8%(対前年比94.7%)となっています。

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2)織物製下着製造業

2019年の織物製下着製造業の事業所数は50事業所(対前年比90.9%)、従業者数は1091人(対前年比95.5%)、製造品出荷額等は63億2600万円(対前年比100.1%)となっています。

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3)ニット製下着製造業

2019年のニット製下着製造業の事業所数は153事業所(対前年比97.5%)、従業者数は4153人(対前年比96.4%)、製造品出荷額等は915億1300万円(対前年比107.9%)となっています。

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4)織物製・ニット製寝着類製造業

2019年の織物製・ニット製寝着類製造業の事業所数は48事業所(対前年比88.9%)、従業者数は826人(対前年比85.0%)、製造品出荷額等は46億3000万円(対前年比93.4%)となっています。

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5)補整着製造業

2019年の補整着製造業の事業所数は92事業所(対前年比95.8%)、従業者数は2970人(対前年比97.9%)、製造品出荷額等は246億7900万円(対前年比102.5%)となっています。

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2 品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)

品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)は次の通りです。

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3 経営指標

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以上(2021年12月)

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【業種別データ】金属線製品製造業(ねじ類を除く)の動向

書いてあること

  • 主な読者:各業種の産業規模、経営指標などを知りたい経営者
  • 課題:さまざまなデータを集める必要があり、時間や手間がかかる
  • 解決策:事業所数や製造品出荷額等から近年の動向を把握する。経営指標で各業種の平均値を知る

1 業界動向

1)業界全体

2019年の金属線製品製造業(ねじ類を除く)の事業所数は667事業所(対前年比97.5%)、従業者数は1万2064人(対前年比98.6%)、製造品出荷額等は3142億2300万円(対前年比101.4%)となっています。

1事業所当たりの従業者数は18人(対前年比101.1%)、現金給与総額は7300万円(対前年比103.9%)、原材料使用額等は2億8000万円(対前年比105.0%)、製造品出荷額等は4億7100万円(対前年比104.0%)、付加価値額は1億7300万円(対前年比102.2%)となっています。

従業者1人当たりの現金給与総額は404万円(対前年比102.8%)、製造品出荷額等は2605万円(対前年比102.9%)、付加価値額は958万円(対前年比101.1%)となっています。

製造品出荷額等に占める原材料使用額等比率は59.5%(対前年比101.0%)、同付加価値額比率は36.8%(対前年比98.3%)、同現金給与総額比率は15.5%(対前年比99.9%)となっています。

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2)くぎ製造業

2019年のくぎ製造業の事業所数は18事業所(対前年比105.9%)、従業者数は468人(対前年比102.2%)、製造品出荷額等は205億3800万円(対前年比75.4%)となっています。

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3)その他の金属線製品製造業

2019年のその他の金属線製品製造業の事業所数は649事業所(対前年比97.3%)、従業者数は1万1596人(対前年比98.5%)、製造品出荷額等は2936億8500万円(対前年比103.9%)となっています。

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2 品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)

品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)は次の通りです。

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3 経営指標

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以上(2022年1月)

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画像:pixabay

大混戦の物流ラストワンマイル 新規参入・多様化・連携で競争が激化

書いてあること

  • 主な読者:宅配サービスを実施、もしくは検討中の小売店や飲食店などの経営者
  • 課題:自社にとっても、消費者にとっても、使いやすい配送方法が分からない
  • 解決策:各社のサービス事例などを参考に検討する

1 ラストワンマイル市場は大混戦

商品を顧客の手元に届ける「物流のラストワンマイル」市場は、コロナ禍における宅配ニーズなどによって急速に拡大しています。ラストワンマイルに新規参入する事業者も相次ぎ、大混戦の様相を呈しています。現状を理解するためのポイントは次の4つです。

  • フードデリバリーは先行する2強と新規参入した外資系・IT系の競争になっている
  • ラストワンマイルの担い手と、それを利用する販売事業者がそれぞれ多様化している
  • 大手のECモールと大手の配送業者との連携が進んでいる
  • ドローン・無人走行ロボットによる無人配送の実証実験が進んでいる

この記事では、「物流のラストワンマイル」をめぐる最新の動きを紹介します。宅配サービスを実施している、もしくは検討している事業者の方は、自社や消費者にとって利便性の高い配送方法を選択するための参考になるでしょう。

2 フードデリバリーは2強と外資系・IT系の競争に

飲食店の飲食物を宅配するフードデリバリーは、近年、市場拡大を続けています。ICT総研が2021年4月に公表したフードデリバリーサービスの市場規模の推計では、2023年には2021年の約1.2倍に拡大する見通しです。

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フードデリバリーの多くは、単発の仕事を請け負うギグワーカーなどの登録者をマッチングして配送を行っています。フードデリバリーで先行するのは、出前館による「出前館シェアリングデリバリー」と、Uber Japanによる「Uber Eats」です。この2強が営業地域を拡大するとともに、都市部などに外資系を含む新興勢力が相次ぎ参入し、大混戦となっています。

競争激化に伴い、消費者や飲食店を囲い込むための先行投資も必要になっています。出前館は2021年9月に、同社を持分法適用会社としているZホールディングスから約830億円の出資を受け、マーケティング活動などのための資金を調達しました。

なお、2021年2月には業界団体である「日本フードデリバリーサービス協会設立」が発足し、2021年11月2日時点で正会員は14社となっています。

1)2強は全都道府県へ進出

出前館による「出前館シェアリングデリバリー(以下「出前館」)」とUber Eatsは、コロナ下での飲食店の営業制限に伴うデリバリー需要の拡大に乗る形で、急速に営業地域を拡大しました。出前館は2021年6月、Uber Eatsは2021年9月に、全国47都道府県への進出を達成しています。

出前館は2016年8月に、配送代行モデルをスタートさせました。配送を担うのは、直営の配送拠点のアルバイトと、各拠点の配達パートナーの企業などです。配達パートナーには、地元の運送会社などの他、朝日新聞の販売店「ASA」も参加しています。2020年4月末時点の事業エリアは14都道府県でした。

一方のUber Eatsは、ギグワーカーを中心とした配達パートナーが配送を行うサービスです。2016年9月に東京エリアで事業をスタートして以降、2020年2月末時点の事業エリアは10都府県の都市部にとどまっていました。

2)新興も相次ぎ参入

先行する2強が攻勢をかける一方で、フードデリバリーに新たに参入する動きも相次いでいます。新規参入業者は2強よりも手数料を安く設定するなどして、飲食店の取り込みを図っているようです。

競争の激化に伴い、再編の動きも出始めてきています。外資系では、2021年3月にドイツのDelivery Heroと韓国のWoowa Brothersがアジア太平洋地域での戦略的パートナーシップを締結したことに伴い、FOODNEKOがfoodpandaに統合されています。国内企業では、Zホールディングス(出前館)、KDDI(menu)、楽天(楽天ぐるなびデリバリー)というIT系の3社が出資する3陣営に集約される兆しもあります。

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3)フード「じゃない」商品もデリバリー

フードデリバリーの競争激化に合わせて、宅配する商品を飲食店の飲食物以外に広げる動きが進んでいます。フードデリバリーにとっては収益基盤を広げるとともに、顧客の利便性向上により、囲い込みを図る狙いがあるようです。

多店舗展開するチェーンストアと提携するケースが多く、提携先はコンビニエンスストアやドラッグストアをはじめ、日用品、化粧品、書籍、小物家電など多岐にわたっています(事例は図表3を参照)。

foodpandaは販売事業者との提携以外に、自社で独自に食料品や日用品を調達し、配送するサービス「pandamart」を開始しました。配送拠点として、商品を置いてあるものの一般客は入れず、配送のみを行う店舗「ダークストア」を活用しています。

4)新たなラストワンマイルの担い手の呼び込みも

フードデリバリーの事業者に頼らず、独自にラストワンマイルの担い手を呼び込む動きもあります。日本マクドナルドは2021年4月、マックデリバリーサービスを、読売新聞の販売店「YC」の配達網を全国的に活用することを公表しました。

また、回転すしチェーンのスシローは2021年2月、買い物代行アプリ「PickGo」の受け取りサービスを活用した「スシローの宅配」を開始しました。

5)タクシーは競合を避け高級化路線に

コロナ禍を発端に、タクシー事業者も飲食店で販売される飲食物の有料でのデリバリー(食品等の有償貨物運送)に特別措置として参入し、2020年10月から参入許可が恒久化されましたが、その後は競争環境の激化によって苦戦をしているようです。

国土交通省貨物課によると、フードデリバリーの許可を受けているタクシー事業者は、2021年9月末時点で345社(1万5212台)あります。恒久化される直前に当たる2020年9月末の1754社(5万4528台)と比べると、事業者数は大幅に減っています。

タクシー運転手の人件費やタクシーの維持費を踏まえると、コスト面ではギグワーカーなどを活用するフードデリバリー事業者に対して劣勢にならざるを得ません。同課によると、2021年春にフードデリバリーの許可を取得している事業者に対して行ったアンケートでは、半数程度の事業者が「フードデリバリーの継続意向がない」と回答したそうです。

逆境の中で、ホテルなどの高級レストランや「デパ地下」グルメなど、比較的高額な飲食物を、相応の配送料でデリバリーする高級化路線にかじを切った事業者もいます。タクシーによる配送は、ギグワーカーによる自転車などを使ったフードデリバリーに比べて、丁寧に運べるというメリットを活かしたものです。

例えば、日本交通が2021年5月から運営開始したタクシーでのフードデリバリー専用アプリ「Go Dine」は、店舗を名店に厳選した「プレミアム・フードデリバリー」を強調しています。

百貨店とタクシーによるフードデリバリーも相性が良いようです。松屋銀座は2020年11月から、タクシー事業者のチェッカー無線と提携した買い物代行サービス「松屋御用聞き」を開始しました。電話を受けて、生鮮食品をタクシーで即日配送(午後1時までの注文)しています。

3 ラストワンマイルの担い手も配送商品も多様に

ラストワンマイル市場は、フードデリバリーという画一的なビジネスモデルの事業者だけが増加しているわけではありません。ラストワンマイルの担い手の配送手法も、取り扱う配送商品も、多様化しながら市場が拡大しています。

1)ラストワンマイルの担い手の区分

ラストワンマイルの担い手と配送商品の多様化を説明するに当たって、まずは多様化を続けているラストワンマイルの担い手を、大きく区分して紹介します。

1.自社販売・自社配送

自社商品のみを自社の配送網で配送しています。飲食店の個店による出前や、宅配ピザチェーン、新聞配達、牛乳配達などが該当します。

2.配送

販売店から配送業務を請け負って自社の配送網で配送を行います。宅配便などの配送業者やタクシーなどが該当します。

3.配送マッチング

販売店から配送業務を請け負いますが、自社では配送を行わず、アプリなどを使って配送の担い手をマッチングさせます。販売店の配送ニーズと、ギグワーカーや個人および小規模の配送事業者などを仲介する役割を果たしています。

4.受け取り代行

購入者が家で受け取れない場合などに、配送された商品の受け取りを代行します。最終的には購入者が出向いて受け取ります。宅配ロッカーおよび宅配ボックスの運営事業者のように、自社で受け取り代行をする事業者だけでなく、受取先となる店舗を募ってマッチングさせている事業者なども該当します。大手の配送業者やECモールなどには、こうした受け取り代行事業者を利用せず、独自に受け取り代行システムを構築したり、置き配を前提として配送したりしているところもあります。

5.配送プラットフォーム

顧客からの注文を、受け付けから契約している販売事業者の配送業務まで請け負う、オールインワンのプラットフォーマーです。配送方法は、自社の配送網と、マッチングによる配送の2種類があります。フードデリバリーや買い物代行アプリ運営事業者の他、一部のタクシー事業者も独自のアプリを活用してプラットフォーマーになっています。

6.自社販売・配送システム

自社で配送は行いませんが、配送事業者との契約によって独自の配送網を築いている販売店です。アマゾンジャパン(以下「アマゾン」)が該当しますが、アマゾンは他の販売店の配送の受託も始めています。

2)多様な販売事業者が宅配サービスを開始

コロナ禍に伴う宅配ニーズの増加に伴い、さまざまな販売事業者が宅配サービスを開始するようになりました。消費者の宅配ニーズの増加とともに、ラストワンマイルの担い手が増えたことも、宅配サービスの開始を後押しする要因になっているとみられます。

コンビニエンスストアやスーパーマーケットの中には、従来は自力でネットショッピングを行うチェーンもありましたが、近年は増加するラストワンマイルの担い手と提携するケースが増えています。

また、家電量販店は従来から大型家電などの配送サービスを行っていますが、電球や乾電池などの消耗品やシェーバーや充電器などの小物家電、日用品などの配送は、購入頻度の比較的高い商品を短時間で入手したい人々のニーズに対応した、新しい宅配サービスといえます。

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3)商業施設や商店街が一体となった宅配サービスも登場

商業施設が一体となり、ラストワンマイルの担い手を活用して宅配サービスを行うケースも見られます。

東京ドームシティは2021年7月から、配送プラットフォームのエニキャリと提携して、ドームシティ内のレストラン24店舗の近隣へのデリバリーを開始しました。ドームシティ内の該当店舗の商品であれば、まとめて1回の配送料で配送を行います。

商店街でも一体となった宅配サービスを行う動きがあります。東京都港区の芝商店会は、東京都や港区からの補助金を活用し、2021年3月から「芝デリ」を開始しました。近隣の住人向けに、商店会の複数の店舗の飲食物をまとめて配送します。

4 大手ECモールと大手配送業者との連携が進む

配送量が膨大な大手ECモールは、大手配送業者と連携し、配送網を確保する動きを進めています。一方、ECモールのガリバー的な存在となっているアマゾンは、独自に配送網を構築することにかじを切っています。

1)ECモールと配送業者の強者連合

ECモールのヤフーやZOZOを傘下に持つZホールディングスは2020年3月、ヤマト運輸を傘下に持つヤマトホールディングスと、物流・配送の強化に向けた業務提携に基本合意しました。提携によって、ヤマト運輸がヤフーのECモールへの出店者に対して、受注からピッキング、梱包、配送までの業務を請け負うサービスを始めました。

また、ECモールの楽天グループは2020年12月、日本郵便と物流領域における戦略的提携に基本合意しました。楽天グループの物流拠点を日本郵便の配送網に組み込むことなどを盛り込んでおり、2021年5月には両社の合弁会社であるJP楽天ロジスティクスを設立しています。

この他、アパレルや雑貨などのECサイトを展開するフェリシモは2020年4月、セイノーホールディングス(以下「セイノーHD」)などとの共同出資会社「LOCCO(ロッコ)」を通じて、配送事業を開始しました。ラストワンマイルを担うのは、セイノーHD傘下のフリーペーパー配布会社に登録しているギグワーカーで、置き配に限定することでコストを削減しているのが特徴です。フェリシモ以外のECサイト事業者からの配送ニーズにも対応しており、配送エリアは首都圏を皮切りに、2021年11月5日時点で都市部を中心とした15都道府県にまで拡大しています。

2)アマゾンは独自の配送網を構築

一方、ECモール大手のアマゾンは、個人配送業者を「Amazon Flex」として募集したり、地域の配送業者と契約したりすることで、独自の配送網を構築しています。さらに、構築した配送網を利用して、ライフやバローといったスーパーマーケットのネットショッピングの配送も請け負っています。

5 間近に迫るドローン・無人走行ロボットによる無人配送

次世代の物流のラストワンマイルを担うといわれているのが、ドローンや無人走行ロボットを活用した無人配送です。現在は実証実験が行われており、商用化が進むと、ラストワンマイルの勢力図を塗り替える可能性を秘めています。

1)配送業者大手が山間部などでドローンの実証実験

佐川急便は2021年1月、香川県土庄町、島根県美郷町などとともに、ドローンで荷物を運ぶ実証実験を行いました。

セイノーHDは2021年4月から、エアロネクストと山梨県小菅村で、ドローンを使った定期配送などを行っています。ドローンデポと呼ばれる集荷所に集められた荷物を、小菅村の集落のドローンポイントに配送しています。

前述した楽天グループと日本郵便による提携では、ドローンや自動運転ロボットによる次世代の配送についても協働で取り組むことを盛り込んでいます。2021年8月から9月にかけて、長野県白馬村でドローンの実証実験を行いました。

ヤマト運輸は2021年10月、ドローンを活用した医薬品輸送の可能性を検証するために、岡山県和気町、徳島県那賀町と連携協定を結びました。

2)配送業者以外もドローンの実証実験を実施

ドローンによる配送の実証実験は、大手配送業者以外も進めています。

KDDIは2020年8月、長野県伊那市で地元のケーブルテレビ会社とともに、ドローンなどを活用した買い物代行サービスを開始しました。ケーブルテレビを使って注文された商品を、近隣の公民館まで運ぶサービスです。

ANAホールディングスは2022年度の事業化に向けて、ドイツのWingcopter社と業務提携し、実証実験を進めています。

3)無人走行ロボットも実証実験

無人走行ロボットに関しても、配送事業者を含むさまざまな事業者が、パナソニックやZMPが開発したロボットなどを使って、公道での実証実験を進めています。

以上(2021年11月)

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画像:macrovector-Adobe Stock

【業種別データ】炭素・黒鉛製品製造業の動向

書いてあること

  • 主な読者:各業種の産業規模、経営指標などを知りたい経営者
  • 課題:さまざまなデータを集める必要があり、時間や手間がかかる
  • 解決策:事業所数や製造品出荷額等から近年の動向を把握する。経営指標で各業種の平均値を知る

1 業界動向

1)業界全体

2019年の炭素・黒鉛製品製造業の事業所数は130事業所(対前年比95.6%)、従業者数は7236人(対前年比98.4%)、製造品出荷額等は3481億5300万円(対前年比98.3%)となっています。

1事業所当たりの従業者数は56人(対前年比103.0%)、現金給与総額は2億9300万円(対前年比107.1%)、原材料使用額等は12億9600万円(対前年比106.4%)、製造品出荷額等は26億7800万円(対前年比102.8%)、付加価値額は13億8000万円(対前年比99.1%)となっています。

従業者1人当たりの現金給与総額は526万円(対前年比104.0%)、製造品出荷額等は4811万円(対前年比99.9%)、付加価値額は2479万円(対前年比96.2%)となっています。

製造品出荷額等に占める原材料使用額等比率は48.4%(対前年比103.5%)、同付加価値額比率は51.5%(対前年比96.4%)、同現金給与総額比率は10.9%(対前年比104.1%)となっています。

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2)炭素質電極製造業

2019年の炭素質電極製造業の事業所数は12事業所(対前年比80.0%)、従業者数は918人(対前年比89.9%)、製造品出荷額等は1528億900万円(対前年比94.8%)となっています。

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3)その他の炭素・黒鉛製品製造業

2019年のその他の炭素・黒鉛製品製造業の事業所数は118事業所(対前年比97.5%)、従業者数は6318人(対前年比99.8%)、製造品出荷額等は1953億4400万円(対前年比101.2%)となっています。

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2 品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)

品目別・都道府県別出荷金額ランキング(2019年実績)は次の通りです。

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3 経営指標

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以上(2022年1月)

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