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１　チャネル戦略の検討

チャネル戦略で考えるべきポイントは次の2つです。

基本的なチャネル構成は、チャネルのコントロール性とチャネルメンバーの数に基づいて、「開放的チャネル」「排他的チャネル」「選択的チャネル」の3つに大別できます。まずは、自社に適したチャネルを検討することから始めます。

２　チャネル構成の分類

1）開放的チャネル

消費者の高い購買頻度に対応するため、できるだけ多くの卸売・小売業者などを通じて販売する形式です。いわゆる最寄り品に適しています。ただし、数多くのメンバーでチャネルを構成するため、コントロール性は最も弱い形態となります。

2）排他的チャネル

チャネルを最小限に制限する形式です。チャネルメンバーが限られる分、コントロール性は高くなります。ブランドイメージの維持が重要な場合や、アフターサービスを通じて消費者に質の高いサービスを提供する場合などに適しています。

3）選択的チャネル

開放的チャネルと排他的チャネルの中間の形式です。チャネル数を絞り込んでブランドイメージを維持しつつ、ある程度幅広いチャネルを通じて製品を販売します。

３　垂直型チャネルシステム

開放的チャネルなどは、製造・卸売り・小売りの各業者の独立した活動を想定しています。しかし、製造・卸売り・小売りのチャネルメンバーが一体的に活動することもあり、こうした統合的なチャネル構成を「垂直型チャネルシステム」と呼びます。具体的には、「企業型システム」「契約型システム」「管理型システム」の3つです。

1）企業型システム

企業型システムは、チャネルが1つの企業、あるいは資本関係にある企業体で構成されている形態で、チャネル間の統合度が最も高くなります。中小食品業者などが製品を製造し、自社小売店舗において販売するケースなどが該当します。

2）契約型システム

契約型システムは、各チャネル構成員に資本関係はないものの、契約関係によって結合されている形態です。チャネル間の統合度は、企業型システムと管理型システムの中間程度となります。フランチャイズチェーンなどが該当します。

3）管理型システム

管理型システムは、資本関係や厳密な契約関係はないものの、リベートなどの経済的なメリットや、さまざまな情報や専門的なノウハウなどの非経済的なメリットを提供できる企業を中心に、チャネルが構成されている形態です。

４　チャネル構成の評価基準

1）経済性

企業型システムのような自社独自のチャネルは、チャネルを構築するために多額のイニシャルコストが発生します。また、構築したチャネルの維持に固定費が常に発生することになります。一方、リベートなどの変動費は低くなる傾向があります。

契約型システムや管理型システムのように、他社を活用してチャネルを構築する場合、イニシャルコストやチャネル維持に掛かる固定費は低く抑えることができます。しかし、リベートなどの変動費は相対的に高くなる傾向があります。

2）コントロール性

コントロール性とは、チャネルメンバーを自社の戦略や意図などに沿って、どの程度コントロールできるかということです。コントロール性が問題となるのは、契約型システムや管理型システムのように、他社を活用してチャネルを構築する場合です。

個々に独立した企業であるため、各メンバーは自社の利益を優先して行動します。そのため、自社の方針とチャネルメンバーの間で利害の対立が発生する危険性があるので、チャネルメンバーの行動をどれだけコントロールできるかが重要になります。

3）適応性

有効性の高いチャネルを構築したとしても、経営環境の変化によってはチャネル構成を変えなければならないことはよくあります。このため、構築するチャネルは、環境の変化に適応できる柔軟性を備えたものが好ましいといえるでしょう。

適応性という観点で考えれば、ヒト・モノ・カネといった多くの経営資源を投入して、自社独自のチャネルを構築・維持しなければならない企業型システムは、その形態を変更しにくい面があり、リスクの高い選択肢といえるかもしれません。

4）チャネル内の力関係を決定する要因

複数の企業が関係するチャネルには、チャネル全体に大きな影響を及ぼすチャネルリーダーが存在します。例えば、大手量販店が関連しているチャネルでは、大手量販店が価格設定、製品開発、プロモーションなどさまざまな面で大きな影響力を発揮しています。

チャネルリーダーの中には、「経済性」「コントロール性」「適応性」というチャネルの評価基準に関する項目について、自社にとって理想的な形のチャネルを構成している場合も少なくありません。

チャネルリーダーとなる企業はわずかですが、できる限りチャネルリーダーとしての地位を確立することが望ましいのは間違いありません。そのためには、チャネル内の力関係を決定する要因を理解しておく必要があります。

チャネル内の力関係を理解する上で参考になるのが、他のチャネルメンバーをコントロールできるチャネルパワーの源泉を知ることです。

チャネルパワーの源泉は、経済的パワーの源泉と非経済的パワーの源泉に大別されます。経済的パワーの源泉とは、経済的なメリットをいい、リベートなどの金銭的報酬が代表的なものとなります。

一方、非経済的パワーの源泉には、契約における規定、店舗運営や製品開発能力など専門的な知識、大手小売りチェーンが持つPOS情報や顧客情報など、経済的パワーの源泉以外のさまざまな要因が含まれます。

チャネル内の力関係は、チャネルパワーの源泉に対する依存度で決まります。製造業者が提供するリベートの依存度が高い場合、製造業者の力が強くなります。逆に、製造業者が売り上げの大半を特定の小売業者に依存する場合、小売業者の力が強くなります。

５　チャネルの管理

1）チャネル・コンフリクトの分類と発生要因

チャネルメンバーとして複数の企業が参加する場合、利害が衝突してチャネル内で一体的な活動が困難となるケースがあります。このようなチャネル・コンフリクト（チャネル内の問題）が発生した場合、速やかに解消する必要があります。

チャネル・コンフリクトは垂直関係、水平関係、複数チャネル間で発生する可能性があります。垂直関係におけるコンフリクトとは、製造業者・卸売業者・小売業者の間で問題が発生するケースで、製造業者が卸売業者や小売業者に対するリベート制度の見直し（削減）を行うことなどによって起きます。

水平関係におけるコンフリクトとは、各製造業者間・卸売業者間・小売業者間で発生するケースです。例えば、テリトリー制を認めていないフランチャイズチェーンでは、近隣に商圏の重なる店舗があれば、これらの店舗間でコンフリクトが発生することがあります。

複数チャネル間におけるコンフリクトとは、異なるチャネル間で発生する問題です。例えば、家電製造業の場合、定価で製品を販売して利益を確保したい系列店チャネルと、割引販売を旨とする量販店やディスカウントストアで問題が発生することがあります。

チャネル内で問題が発生する要因はさまざまですが、一般的には「目標の不一致」「現状認識の不一致」が多いようです。

例えば、リベート制度の見直し（削減）について考えてみましょう。製造業者にとってリベート制度の見直しは、過度の値引きの源泉となることを防ぎ、市場価格を適正に維持することを可能にする仕組みづくりを目的としているのかもしれません。

しかし、その製造業者の製品が数多くの取り扱い製品の1つでしかない小売業者にとっては、その製品自体から得られる利益が小さくても、顧客がその製品とともに収益性の高い別の関連製品を購入してくれれば、収益が確保できると考えているかもしれません。こうした目標の不一致がコンフリクトを発生させる要因となります。

また、製造業者はリベート制度を見直しても、従来通りの売り上げを確保できると考えますが、小売業者は多くの競合製品が安売りを続けている以上、値引き販売の原資となるリベートが削減されれば、売り上げが大きく低下すると考えている可能性があります。このような現状認識の不一致もまた、コンフリクトの要因です。

2）コンフリクトの解決方法

チャネルリーダーであれば、「チャネルパワーの源泉を使ってコンフリクトを解決する」ことが考えられます。例えば、自社の販売方針に従った企業に対してリベートを手厚く支払い、従わない企業にはリベートの支給額を減らすなどの方法です。

この他、「話し合いや契約内容の見直しなどをして、共通目標の確認・再設定を行う」「チャネル間の人材の交流機会を設け、相互理解を深める」などがあります。これらは、チャネル内の地位に関係なく取り組むことができます。

以上（2022年8月）

pj80025
画像：unsplash

先日、知人の付き合いで、ある草サッカーの試合を観戦しました。私はあまりサッカーに詳しくないのですが、そんな私から見て「悪い意味」で気になる選手がいましたので、お話しします。

その試合で私が注目したのは、最前線でシュートを決める役割を担うポジションの選手でした。仮にA君とします。A君は、なかなかパスをもらえずにイライラして、チームメートにしきりにパスを出すように要求していました。

最初は私も、「なぜA君にパスが渡らないのだろう」と不思議に思っていましたが、試合が進んでいくうちに、その理由に気付きました。それは、「そもそも、チームメートがA君のことを信頼しておらず、意図的にパスを出していない」ということです。そう思ったきっかけは、A君とチームメートの態度です。

例えば、試合中、A君が絶好の位置でシュートを打つ場面がありましたが、彼はシュートを外した上に、悪びれる様子を見せませんでした。また、自分のチームが攻められた際に、積極的に守備に回る姿勢を見せませんでした。そして、A君のチームメートは、そんなA君を叱りも励ましもしませんでした。

私はA君から、シュートを決めることにこだわりがあるものの実力が足りず、一方で、シュート以外のプレーにはどこか「やらされ感」があるような印象を受けました。そして、チームメートはそんなA君に期待していないように見えました。

もし、A君とチームメートの関係がその通りなのであれば、A君がチームメートの信頼を勝ち取り、パスをもらえるようになる方法は2つです。それは、「試合の大事な場面でシュートを決めること」「攻撃だけでなく守備もしっかりこなすこと」です。

ただ、そのためにはシュートの技術を磨き、敵のマークを振り払えるだけの走力をつけ、チームの勝利のために守備に戻れる体力をつけねばなりません。そうした努力をしていなければ、チームメートからの信頼は得られないでしょう。

これはサッカーの話ですが、もし「自分はつまらない仕事ばかり押し付けられていて、大きな仕事を任せてもらえない」と思っている人がいたら、A君と同じだとは思いませんか？

皆さんは上司や同僚から、大きな仕事を任せようと思ってもらえるほどの信頼を得ていますか？　周囲の人たちは、ちゃんと日ごろの皆さんの働きぶりを見ています。仕事に対する姿勢や日ごろの努力、同僚への配慮など、さまざまな角度から皆さんを評価し、信頼度を定めています。

上司や同僚から、大きな仕事を成功させるだけの能力があると信頼されれば、手を挙げれば必ず、仮に手を挙げなくても、場合によっては大きな仕事を任せてくれるようになるでしょう。また、任せた大きな仕事が成功するよう、助言やサポートをしてくれるはずです。チャンスを得られるかどうかは、自分次第なのです。

以上（2022年8月）

pj17117
画像：Mariko Mitsuda

１　企業の平均寿命は23.8年

東京商工リサーチによると、2021年に倒産した企業の平均寿命は23.8年です。これとは別に「企業の寿命30年説」ともいわれるように、長く経営を続けることは大変です。単一の製品やサービスだけでは刻々と変わる経営環境を勝ち抜くのは難しいため、企業は多角化を進めます。とはいえ、無謀な多角化は経営資源の分散を招き、経営効率の低下につながります。多角化は重要な経営判断であり、相応の検討を進めてから行いたいものです。

やるべきことはさまざまありますが、少なくとも、

を検討することは必要です。

２　アンゾフの成長マトリクスと多角化の類型

アンゾフの成長マトリクスとは、

市場と製品・サービスを、それぞれ既存と新規に分けて戦略を検討するフレームワーク

です。

4つの象限の基本的な戦略は次の通りです。

1）市場浸透戦略

既存の市場で占有率を高めます。具体的には、広告宣伝、価格の改定、流通経路の再整備などを行い、リピート率の向上やチャーンレートの改善を見込みます。

2）市場開拓戦略

アプローチをしてこなかった市場（地域や業種、年齢層など）に、既存の製品・サービスを売り込みます。新しい市場に合わせてカスタマイズなどをします。

3）製品開発戦略

既存の市場に新製品・サービスを投入します。フルモデルチェンジなどを行いますが、コストなどの検討は必要です。

4）多角化戦略

既存の技術や流通網などを活かし、新製品・サービスを開発して新たな市場にチャレンジします。単独では難しい場合、業務提携やM&Aも検討します。

一般的に、多角化戦略には次の4つの類型があります。

以上が4つの象限の戦略ですが、この他に「撤退戦略」もあります。企業の拡大・成長とは逆方向の選択ですが、損失の回避などのリスクを最小限に抑えるために、常に念頭に置いておきたい戦略です。

３　製品ライフサイクル

1）成長が見込めなければ意味がない

「伸びている市場で流れに乗れば、規模は簡単に拡大する」。今、Web3やAIなどの領域で戦っている企業の経営者がよく言うことです。もちろん、投資が回収できるのか、また、安定した収益につながるのかは別問題ですが、いわゆる「導入期」の製品やサービスには勢いがあります。あるいは、既にコモディティー化している市場であっても、ちょっとした工夫によって新しい市場が生まれることもあります。伝統的な産業がそうしたことで息を吹き返すケースは珍しくありません。

いずれにしても、多角化を検討する際は、勝負する市場の成長が見込めなければ意味がないということであり、それを分析するものに、「製品ライフサイクル」があります。製品ライフサイクルとは、

製品・サービスの状況を把握し、それに応じて戦略を検討するフレームワーク

です。プロダクトライフサイクル（PLC）と呼ばれることもあります。

4つのライフサイクルの基本的な戦略は次の通りです。

2）導入期

製品・サービスを市場に認知してもらうフェーズです。広告宣伝費に加え、今後の需要増加を見込んだ生産体制を整えるための設備資金なども必要です。コストがかかる半面、利益は出にくいですが、ここを乗り越えると先行者利益が得られるかもしれません。

3）成長期

製品・サービスが市場で認知され、市場規模が拡大していくフェーズです。「市場がある」ことが分かると、そこに魅力を感じた競合が参入してくるため、自社の競争優位性をきちんと確保しておく必要があります。特許など知的財産権の確保も必要です。

4）成熟期

製品・サービスの売り上げがピークとなります。市場に浸透した分、競合製品との差異化が図りにくくなり、価格競争が激しくなります。

5）衰退期

市場が縮小し、撤退する企業も出てきます。生き残った企業においても、内部の徹底した合理化などコスト削減をしなければなりません。よほど自社に優位な外部環境の変化（昭和レトロブームなど）がない限り収益は落ち込むため、ここで多角化が必要になってきます。

４　多角化を検討する際に考えておきたいこと

多角化を進めやすいのは、ニーズを理解している既存の市場を攻めたり、既にバリューチェーンが整っている既存の製品・サービスを利用したりする戦略です。既存の製品・サービスを別の市場に投入して成功すれば、「売り上げの増加→生産量の増加→コストの引き下げ」といった戦略が描けます。

一方、既存市場や既存製品から離れた多角化は、未知の可能性が広がる一方で、リスクは高くなります。多角化の目的には、「市場や技術の変化への対応」「未使用の経営資源の有効活用」「将来展望」「リスク分散」などがあるので、この目的に照らして検討することが大切です。

多角化を図るタイミングも重要です。新規市場に進出してみたものの、当初の想定通りに市場が成長せず、事業が軌道に乗らないケースもあります。「時代を先取りしすぎるのは良くない」といわれ、実際に失敗事例も多いので注意しましょう。

以上（2022年8月）

pj80009
画像：photo-ac

先日、息子の柔道の試合を応援しに出かけました。試合前の数週間は特に練習に力が入っていたようで、頑張っているのを知っていたものですから、私も勝利を期待していました。しかし、結果は惜しくも引き分けでした。帰宅した息子に声をかけると、「あれだけ練習したのだから、試合に勝てるだろうと思っていたのに悔しい」と言います。私はこの言葉を聞いて、彼は「何のために練習しているのか」を自覚していなかったのではないかと思いました。

練習とは何のためにやるのでしょうか？　当然、試合に勝つためです。しかし、それを忘れてしまうと、「たくさん練習したから」と、練習の量だけに満足してしまい、練習の質や効果について目をやるのを忘れてしまいがちになります。

たくさん練習するのはもちろんよいことです。しかし、それはあくまでも自分の実力が向上し、成果を試合で生かせることが大前提となります。毎日のメニューがたとえハードであっても、結果を出すという本質を忘れた練習は、「練習のための練習」でしかないのです。

この、「練習のための練習」をしてしまい、思うような結果が得られないといったことは、スポーツの試合だけでなく、ビジネスでも似たようなことが言えるのではないでしょうか。

例えば、皆さんは仕事の中でさまざまな商品の開発や販売に携わっています。その中で、皆さんはそれぞれが助け合いながらさまざまな仕事をしていると思います。しかし、いま皆さんが進めているその仕事は、最終的に何を目的にしていることなのか、あるいは自分の仕事が次の担当者、次の工程に渡ったとき、どのように生かされるのか、それを皆さんはきちんと理解できていますか？　そういう点をきちんと理解できていなければ、たとえ時間をかけて一生懸命やった仕事であったとしても、的が外れてしまい思った通りの成果は出ないかもしれません。これは、ビジネスでいえば「練習のための練習」に過ぎないのではないでしょうか。

ビジネスの上で「試合で結果を出すための練習」をするためには二つのコツがあると思います。一つは、「実際に起こり得る状況を想定して、準備を怠らない」ということ、そして、もう一つは、「何のためにいまの仕事をしているのか、常に目的意識を持つ」ことです。

自分がいま進めている仕事は誰のために、何のためにしていることなのか、まずはそれを考えてみてください。例えば商品の販売計画を立てるのであれば、「誰にその商品を購入してもらい、どういうシーンで使ってもらいたいのか」、営業資料の作成ならば、「誰をキーパーソンとみなして、何をアピールするのか」をイメージしてみてください。

具体的なイメージを描いて、目的を持って仕事をする。そうすれば誰のために、何のためにいまの仕事をしているのかはおのずと分かるでしょう。これこそが試合で勝つ、つまりお客様から支持されるための有意義な仕事をする秘訣だと思います。

以上（2022年8月）

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画像：Mariko Mitsuda

皆さんは、延暦寺（えんりゃくじ）の「不滅の法灯（ほうとう）」をご存じでしょうか。延暦寺は、天台宗の開祖・最澄（伝教大師）が、788年に京都府と滋賀県にまたがる比叡山（ひえいざん）に建てた寺です。建立の際、最澄は「世の中を照らし続けるように」との願いを込めて、「根本中堂（こんぽんちゅうどう）」の本尊の前に灯（ひ）をともしました。この灯が今まで1200年以上、たった1度を除いて消えたことがないため、不滅の法灯と呼ばれているのです。

この灯りの構造は単純で、灯芯を燃料である菜種油に浸しただけです。灯を消さないためには、朝夕の2回、僧侶が油を注ぎ足さなければなりません。「油断大敵」という言葉は、ここから生まれたともいわれています。ちなみに、1度だけ灯が消えた理由は、織田信長による延暦寺焼き討ちです。ただ、その30年ほど前に、山形県の「立石寺（りっしゃくじ）」に灯を分灯していたため、立石寺の灯を再分灯してもらう形で、結果的に灯を絶やさずに済みました。いずれにしても、僧侶が油を注ぎ足し忘れるという「うっかりミス」は、1200年以上皆無だということです。

油を注ぎ足すという作業は重要ですが、単純なので忘れてしまいそうです。現代なら、多くの会社が当番制などで担当者を決めるでしょう。また、現代の技術であれば、自動で油を注ぐ構造にしたり、油が少ないとアラートを鳴らす技術を導入したりすることも、簡単にできるはずです。

ところが、延暦寺ではこれまで、油を注ぐための当番を決めずにきたといいます。逆に、担当者を決めないことで、全ての僧侶が灯を絶やさないように気を付け、守り続けてきたのです。灯を消さないための新技術も導入していません。

担当者を決めないやり方は、一見、非効率的といえますし、「他人任せ」にもなりがちです。ですが、私はそうならない理由が、最澄の教えの「一隅を照らす」にあると思っています。これは、「一人ひとりがそれぞれの持ち場で最善を尽くすことによって、自然に周囲の人々の心を打ち、お互いに良い影響を与え合い、やがて社会全体が明るく照らされていく」という教えです。

延暦寺の僧侶は、この教えを守っているからこそ、灯を絶やさないことの重要さを感じ、一人ひとりが最善を尽くしているのではないでしょうか。そして、油の残量を確認するたびに、最澄の教えを改めてかみしめているはずです。朝礼で社是を唱和することと同じように、それは決して非効率的な作業ではありません。

大事なのは、一人ひとりが灯を絶やさないことの重要性を理解し、自分事に感じて、緊張感を持つことです。これは、皆さんにもぜひ見習ってほしいと思います。当社は1200年以上の歴史はありませんが、皆さんやご家族、取引先の方々など、多くの人たちをお支えしており、絶やしてはならない存在のはずです。社是を忘れず、緊張感を持って業務に取り組んでください。

以上（2022年8月）

pj17116
画像：Mariko Mitsuda

「上司に褒められた」「プレゼンテーションがうまくいった」「新しい顧客を獲得した」「資格試験に合格した」「ダイエットでウエストが5センチ細くなった」など、人生にはさまざまな成功があります。

成功したときのいいようもない充実感、達成感、高揚感は非常に心地よいものです。人生においても、仕事においても成功体験が多いほど楽しいものであり、一つでも多くの成功体験を重ねていきたいものです。

よく「失敗から学ぶ」という言葉を聞きますが、「成功から学ぶ」ことも同じように重要です。また、「過去の成功体験を忘れろ」もよく聞く言葉ですが、忘れる前にすることがあります。それは、その成功をしっかりと分析することです。

世の中には「高い確率で成功できる人」がいます。こうした人は「成功の理由をとことん追究して次に生かしている」のです。失敗したときに「なぜ、失敗したのか」を分析するのと同じように、成功した次にやるべきことは、「なぜ、成功したのか」を分析し、理由を追究することです。成功を「あのときはラッキーだった」で終わらせてしまっては次の成功につながりません。成功に至った理由を追究して自分の頭と体に叩き込み、それを自分の「成功法則」にすることができれば、次も成功に導けるかもしれません。

自分の「成功法則」を整理するために、今日から二つのことを実践してください。

一つは、上司、同僚、家族、友人など身の回りの人に自分の成功体験を話してください。そうすることで、「あのとき、自分はこう思っていた」「相手の気持ちをこうして察した」など、成功した理由が客観的な言葉になって整理されてきます。

中には後付け的に出てくる理由もあるでしょうが、問題ではありません。それは、自分の成功を自分自身が分析した結果だからです。また、皆さんの話を聞いた上司や同僚などがいろいろと質問してくるでしょう。それに答えていくことによって、自分では気づかなかった新しい視点も生まれます。そして、このときに、話し相手の成功体験を聞くようにしましょう。人の成功体験は思った以上に刺激になります。

もう一つは、成功体験を「原因と結果」で整理して一冊のノートにまとめることです。この「私の成功ノート」には、成功の秘訣が文字で記されます。文字にすることで、成功がより具体化します。

経営の神様といわれた松下幸之助氏は「成功している会社はなぜ成功しているか。成功するようにやっているからだ。失敗している会社はなぜ失敗しているか。失敗するようにやっているからだ」といいました。

皆さんが成功するためには、これまで成功した理由を知り、そこから成功の法則を見つけ出し、その法則通りにやるより方法はありません。

最後に、成功するためにはチャレンジし続ける勇気を持つことも忘れてはなりません。大きな成功をした後ほど、「次は前ほどうまくいかないかもしれない」と気持ちが後ろ向きになりがちです。しかし、人生にもビジネスにも、かならず次のチャレンジが到来します。当たり前のことですが、チャレンジがなければ成功もありません。成功と失敗を多く経験し、その都度、理由を追究して自分のものにしていくことでしか、自分の「成功法則」を完成させることはできません。

以上（2022年8月）

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画像：Mariko Mitsuda