ProCon

１　信頼する部下が大きなミスをした……

「申し訳ございませんでした。早急に立て直します」。そう言って事業本部長Aは役員室を出ました。新規事業を進めてきた事業本部長Aですが、パートナー選定にミスがあり、土壇場で相手の技術が提携要件に満たないことが判明したのです。

事業本部長Aは、部下の中で最も信頼する部長Bにパートナーの審査・選定を任せてきました。当初、事業本部長Aには「もしかすると、この会社は技術要件を満たしていないかもしれない」との不安がありました。しかし、部長Bの「大丈夫です！」という言葉を信じ、深く追及しませんでした。しかし、社内外の根回しや社長プレゼンも終わり、いざ新規事業が始まろうという段になって、パートナーの技術が提携要件に満たないことが露呈したのです。関係者総出で別のパートナー選定を進めていますが、既に損失も出ています。

事態が自分の権限を超えてしまった部長Bは、事業本部長Aに「本当にすみませんでした」と頭を下げるばかりです。これに対して事業本部長Aは、「信じるからこそ、疑わなければならない。それを怠った私の責任だ」と言いました。しかし、部長Bには、「信じるからこそ疑う」という、一見矛盾した言葉の意味が分かりませんでした。

２　「信頼」とは何か

役職が上がるほど大切になるのは、心から信頼できる部下の存在です。何かあったときに、「君（部下）が言うのだから大丈夫（あるいはダメなのだろう）」と思える部下はとても頼もしいものです。実際、役員や事業本部長クラスの会話では、「心から信頼できる部下はいる？」ということがよく話題に上ります。上司の見解として一致するのは、心から信頼できるのは、スキルとマインドを兼ね備えた部下であるということです。

スキルとは、財務、法務、営業など、何かの分野で優秀なことです。ただし、スキルが高いだけの部下は頭の良い専門家ではありますが、「君（部下）が言うのだから大丈夫、あるいはダメなのだろう」と思えるまでには至りません。大切なのは、マインドも備わっていることです。

マインドとは、働くことに対する意識、信条です。部下のマインドを評価する軸は上司の方針によって違ってきます。しかし、信念を持って働いている部下はマインドがあると感じられ、信頼に値するでしょう。ただし、マインドだけではビジネスを形にすることができないため、スキルも必要です。

３　「信じるからこそ疑う」ことの大切さ

スキルとマインドを兼ね備えた部下は、そう多くは存在しません。だからこそ、こうした部下は一騎当千の存在であり、上司は大切にします。しかし、大切にしようという気持ちが強すぎると、上司は部下をどこまで管理してよいものかと迷い、言いたいことも言えなくなります。そして、最初は「心から信頼しているからこそ権限委譲」していた上司が、部下に遠慮して何ら指摘をできずに放置していると、丸投げのような状態になっていきます。こうなると、部下としても放置されている感覚になります。

簡単な作業を丸投げするのはよくあることで、上司の負担も軽減されます。しかし、上司の本意ではないとしても、重要な仕事を、心から信頼する部下に丸投げしたような格好になるのは好ましくありません。

冒頭の事業本部長Aのケースを考えてみます。事業本部長Aは部長Bを心から信頼しているので、新規事業のパートナー選定という重要な仕事を任せました。問題は事業本部長Aに不安があったにもかかわらず、部長Bの言葉をうのみにしてしまったことです。もしかすると、事業本部長Aは、部長Bに気を使うあまり、「もう一回、調べ直してくれ」とは言えなかったのかもしれません。

その結果、事業本部長Aは、重大なミスを事前に回避するチャンスを逸してしまいました。ミスの痛みを負うのは部長Bも同じです。つまり、こうした事業本部長Aの姿勢は、一生懸命にパートナー選定をしている部長Bに対して失礼な行為でもあるのです。

４　厳しくチェックするべき

心から信頼する部下との正しい付き合い方は、信頼するからこそ仕事内容を厳しくチェックする姿勢を崩さないことです。これは、レベルの低いミスを発見するための“上から目線”ではありません。

上司は部下を信頼し、認めているからこそ高いレベルの仕事を求めます。そのため、仕事の段取りや進捗はもちろん、部下の考えや今後の方向性について、「本当にベストを尽くしているのか？」と本気でチェックするのです。その過程で、別のアイデアが出れば軌道修正をしますし、疑問があればその場で改善することもできます。

スキルとマインドを備えた部下は優秀であり、細かく管理されることを嫌います。しかし、ここで紹介したチェックはそうした類のものではなく、良い仕事をするためのプロセスなので、遠慮する必要はないのです。

５　信頼できる部下ほど、付き合いが難しい

上司から何ら指摘をされず、丸投げ状態になっている部下は不安です。また、その仕事が重要であればあるほど、上司に不信感を抱きます。「重要な仕事を、部下（自分）に丸投げするとは、どういう了見だ？」と。そして、こうした状態でミスが起こると、事態はさらに悪化します。部長Bがまさにそうした状態ですが、マインドを備えた部下は、自分が犯したミスを一人で背負い込もうとします。

しかし、事態が自分の権限で解決できるレベルを超えてしまうと、思い悩んだ結果、「責任をとって辞める」とさえ言い出しかねないのです。

中堅社員は、これから出世していく中で、心から信頼できる部下を持つようになるでしょう。そうなったときのために今から心得ておきたいのは、特に心から信頼する部下に対しては、気を使いすぎたり、ご機嫌取りをしたりしないことです。この点を間違えると、言いたいことも言えず、表面的な関係になってしまいます。その部下のことを認めているなら、他の部下よりも厳しい要求をしても問題ありません。

また、部下のほうから上司に進言してくることもあるでしょう。その進言を取り入れるか否かは別として、常にきちんと耳を傾ける姿勢を持つことも、部下と良い関係をつくる上で不可欠です。

以上（2021年9月）

op20305
画像：LIGHTFIELD STUDIOS-Adobe Stock

１　家族を介護する社員を支援する6つの制度

育児・介護休業法では、介護休業など家族を介護する社員のための支援制度が定められており、経営者はある程度把握しておく必要があります。ポイントは次の3つです。2021年6月9日公布の改正育児・介護休業法で、一部制度変更がありました。

（注）「要介護状態」とは、負傷、疾病、障害により2週間以上常時介護を要する状態のことです。「対象家族」とは、社員の配偶者（事実婚を含む）、父母、子、祖父母、兄弟姉妹、孫、配偶者の父母のいずれかのことです（社員と同居していなくても可）。

法定の支援制度は、

「介護休業」「介護休暇」「所定外労働の制限」「時間外労働の制限」「深夜業の制限」「所定労働時間の短縮措置等」

の6種類です。また、対象者については、

であることを押さえておいてください。

この記事では、6種類の支援制度を紹介します。なお、対象者の詳細については、パート等への適用も含め最後に一覧にまとめていますので、他の支援制度と比較しながらご確認ください。

２　介護休業

1）介護休業とは

介護休業とは、

要介護状態の対象家族を介護する社員が申し出た場合、介護のために一定期間休業できる制度

です。介護休業は、対象家族1人につき通算93日を上限として取得できます。93日の範囲内であれば、どれだけ休業するかは社員の自由で、30日でも60日でも可能です。また、介護休業は93日の範囲内で3回を上限として分割して取得できます。

2）介護休業申出

介護休業を取得する社員は、原則「介護休業を開始する日の2週間前」までに、介護休業の開始予定日、終了予定日などを明確にして、会社に申し出る必要があります。

社員の申出が「介護休業を開始する日の2週間前」よりも遅れた場合、会社は「当初の介護休業の開始予定日とされていた日」から「実際に申出があった日の翌日から起算して2週間を経過する日」までの期間内で、介護休業の開始予定日を指定できます。

3）介護休業の終了予定日の繰り下げ

介護休業を取得している社員は、当初の介護休業終了予定日の2週間前までに申し出ることにより、同一の対象家族について1回に限り、介護休業の終了予定日を繰り下げる（当初の予定よりも遅い時期に介護休業を終了する）ことができます。なお、現行法では、介護休業の期間を繰り上げる（当初の予定よりも早い時期に介護休業を開始する）ことについての規定はありません。

4）介護休業の終了

介護休業は、社員が申し出た終了予定日に終わります。その他、次の場合にも、社員の意思にかかわらず介護休業は終了します。

5）介護休業申出の撤回

介護休業を申し出た社員は、介護休業の開始予定日の前日までであれば、介護休業申出を撤回できます。なお、申出の撤回後、同じ対象家族について再度介護休業申出がされた場合、会社はその申出を拒むことはできません。ただし、2回連続して撤回された場合は、会社はその後の当該対象家族についての介護休業申出を拒否することができます。

6）介護休業期間中の就業

会社は社員の介護休業申出が適正に行われた場合、申出を拒むことはできず、また介護休業期間中に社員を就業させることは原則できません。ただし、対象家族の介護をする必要がない期間（他の家族が代理で介護を行う場合など）に限り、労使の話し合いにより、一時的・臨時的に社員を就業させることはできます。

7）介護休業期間中の賃金

介護休業期間中の賃金を有給とするか無給とするかは、会社の規定によります。無給とした場合、社員は所定の要件を満たせば、雇用保険の介護休業給付金（最大で賃金の67％相当を支給）の給付を受けられます。ただし、労使の話し合いにより、一時的・臨時的に社員を就業させ、就業が月10日（10日を超える場合は80時間）を超えた場合、給付は受けられません。

３　介護休暇

介護休暇とは、

要介護状態の対象家族を介護する社員が会社に申し出て、対象家族の介護や世話をするために取得する休暇

です。取得日数は、1年度につき5日まで（要介護状態の対象家族が2人以上いる場合は1年度につき10日まで）で、時間単位で取得できます。なお、休暇取得中の賃金を有給とするか無給とするかは、会社の規定によります。

４　所定外労働の制限

要介護状態の対象家族を介護する社員が会社に請求した場合、

事業の正常な運営を妨げるケースを除き、所定労働時間を超える労働を命じられない

という制度です。介護のための所定外労働の制限は、介護の必要がなくなるまで、何度でも利用できます。なお、所定労働時間とは、労働基準法で定められている法定労働時間（原則として休憩時間を除き1日当たり8時間、1週間当たり40時間）の範囲内で、会社が就業規則などに定めている労働時間です。

５　時間外労働の制限

要介護状態の対象家族を介護する社員が会社に請求した場合、

事業の正常な運営を妨げるケースを除き、制限時間（1カ月24時間、1年150時間）を超える時間外労働（法定労働時間を超える労働）を命じられない

という制度です。

６　深夜業の制限

要介護状態の対象家族を介護する社員が会社に請求した場合、

事業の正常な運営を妨げるケースを除き、深夜業（原則として午後10時から午前5時までの労働）を命じられない

という制度です。

７　所定労働時間の短縮措置等

会社は、要介護状態の対象家族を介護する社員に対して、

「短時間勤務制度」「フレックスタイム制度」「時差出勤制度」「社員が利用する介護サービス費用の助成その他これに準じる制度」のいずれかの措置を講じなければならない

という制度です。これらの措置は、対象家族一人につき、利用開始から連続する3年間以上の期間で2回以上利用できる制度とする必要があります（ただし、社員が利用する介護サービス費用の助成その他これに準じる制度については除く）。

８　家族を介護する社員のための支援制度の一覧

家族を介護する社員のための支援制度の一覧は次の通りです。どの社員が対象になるのかがすぐに分かります。

以上（2021年9月）
（監修　社会保険労務士　志賀碧）

pj00402
画像：photo-ac

１　認識の共有が不十分で……

中堅社員のAさんは、指示されていた資料の件で、課長に声をかけられました。「この前、AさんとBさんで作成するように指示しておいた資料だけど、作成は順調に進んでいる？」

表情が曇ったAさんは「……締め切りには間に合いますが、想定よりも時間がかかっています。Bさんにお願いした部分が分かりにくく、必要な○○のデータも記載されていなかったので修正が必要になります……」と答えました。

課長はさらに質問しました。「ふ～ん。○○は必須のデータだと言ったよね。Bさんにはそれを伝えなかったの？」。これに対してAさんは、「伝えたつもりだったのですが……」と沈んだ声で答えました。そんなAさんの様子をみた課長は、「そうか。まずは、期限厳守で資料を仕上げることに集中してくれ。今後は、同じことがないように、事前に認識を共有してから業務を進めるように」と声をかけ、その場を去って行きました。

「確かに、認識の共有ができていなかったな……」。反省しきりのAさんでした。

２　業務管理の難所とは？

中堅社員になると、部下の業務の進捗管理から、特定のプロジェクトの管理など、さまざまな業務を「管理する」という役割が増えてきます。ただし、管理に慣れていないと思わぬところでミスが生じます。指示とは全く違う部下の“理解不能”な仕事に頭を抱えた経験のある人も少なくないでしょう。

業務管理がうまくいかない理由は、「当初の見込みが甘く、スケジュールに大幅な遅れが発生した」などさまざまです。しかし、その根本的な原因は、

管理者と管理される人（以下「部下」）の認識の相違

であることが少なくありません。

例えば、Aさんの場合、Bさんが資料作成に着手する前に最終的な成果物のイメージを共有するように努力していれば、重要なデータが抜け落ちるといった事態にはならなかったはずです。

認識を共有することは、当然のことのようですが、実際には問題が発生するまで、気付かないことは少なくありません。なぜなら、伝える方も、伝えられる方も基本的には自分本位な解釈をしてしまうからです。特に、部下が若い場合は、経験が少ないため、認識の相違が発生してしまいがちです。管理者はそうした点を理解した上で、十分に注意しながら認識の共有を図る必要があります。その際、共有しなければならない主な事項は以下の2点です。

1.業務の目的・意味合いなどを共有する

最初に共有すべきは、業務の目的や意味合いです。例えば、資料作成であれば、当該資料の利用（閲覧）者、利用目的などを部下と共有することは必須です。

業務の目的・意味合いは、業務遂行上の“ガイドライン”となります。そのため、しっかりと共有することで、「期待した成果物と実際の成果物が大きく異なる」といった事態は防ぐことができます。

2.ゴールを共有する

ゴールとは「当該業務を完了させるための条件」です。部下にとっては「業務を完了させるために達成すべきもの」、管理者にとっては「管理すべき事項」です。

具体的なゴールは、個々の業務で異なりますが、「品質（Quality）」「コスト（Cost）」「納期（Delivery）」（QCD）の3つの視点で考えるのが基本です。「求められる品質の製品を、決められたコストで、決められた納期までに製造する」というQCDは、製造業では一般的な考え方ですが、これは製造現場に限らず、管理を行う際には有効な視点です。

また、ゴールは、双方が客観的に把握できるものでなければなりません。そのためには数字で表すことが基本です。例えば、納期は「○日をめどに」ではなく、「○日の17時」といったように日時（数字）で示せば、認識の相違は起こりません。

なお、資料作成など、コストを明確にすることが難しい場合は、「実作業時間＝人件費」ととらえて、実作業時間（効率性）を意識するようにしましょう。

３　共有化を効果的に行うには

業務の目的や意味合い、ゴールを共有する上では可視化も効果的です。例えば、口頭で説明するだけではなく、「文章にする」「品質など数字で表しにくいものは類似した成果物をサンプルとして見せる」などの工夫をします。また、ホワイトボードを使用することもおすすめです。「管理者が重要事項を文字や図表などで説明をする」「ときには、部下が分からない点や、確認事項を書きこむ」といったやり取りを、双方が一目で分かるホワイトボード上で繰り返しながら進めていくのです。そうすることで、可視化を図れて、部下の理解を深めさせることができます。

また、こうしたやり取りをすることで、管理者は、部下の理解度を把握することもできます。

４　管理者がゴールを決めかねているときは？

管理者は、ゴールを明確に示さなければなりませんが、初めて取り組む業務など、管理者自身も明確なゴールを描けないことがあります。こうした場合は、「中間報告の場をこまめに設ける」ようにしましょう。中間報告の場で、作成途中でも成果物をみたり、部下の意見を聞いたりすることで、ゴールのイメージが徐々に明確になっていきます。

また、中間報告時に使用する資料のフォーマットはしっかりと決めておきましょう。これにより、双方が確認すべき重要な事項が統一されます。加えて、事前にフォーマットを決めておけば、部下が「時間をかけて中間報告用の資料を作る」ことはなくなり、仕事のための仕事、つまりムダを排除することができます。

以上（2021年9月）

op20099
画像：mapo-Adobe Stock

１　「転籍は社員の同意を得て行う」のが原則

「転籍」とは、現在会社に在籍している社員が、関連会社などと新たに労働契約を結び直してその籍を移すことです。転籍出向とも呼ばれ、よく「在籍出向」とセットで語られますが、

社員を転籍させる場合、事前に就業規則（転籍規程など）に転籍に関する定めを設ける必要があります。定める内容はさまざまですが、まず大切なのは、

「転籍は社員の同意を得て行う」旨を明記する

ことです。転籍は社員との労働契約を終了させる性質上、同意を得た上で行うのが原則とされており、この同意に関するルールがあいまいだと社員とトラブルになる恐れがあります。

そのため、例えば、会社が転籍後の労働条件について定めた「転籍同意書」を作成し、社員がその内容に同意した場合に転籍させるなど、同意取得の手続きを明確に定める必要があります。次章ではここまでの内容を基に、関連会社への転籍を想定した転籍規程のひな型を紹介します。

２　転籍規程のひな型

以降で紹介するひな型は一般的な事項をまとめたものであり、個々の企業によって定めるべき内容が異なってきます。実際にこうした規程を作成する際は、必要に応じて専門家のアドバイスを受けることをお勧めします。

【転籍規程のひな型】

第1条（転籍制度）
会社は、当社の関連会社（以下「転籍先」という）との相互援助および共存共栄などを目的に、会社の従業員が3カ月の出向期間を経て転籍先に転籍する制度を設ける。

第2条（転籍先）
転籍先は次の各号に定める通りとする。会社は転籍先に変更がある場合は、速やかに本規程を見直し、従業員に周知しなければならない。

第3条（転籍の対象となる従業員など）
1）転籍は、入社後5年を経過した従業員のうち、会社から転籍条件の提示を受け、これに同意した者（以下「転籍者」）を対象に行う。転籍者は、別表第1「転籍同意書」に記入の上、遅滞なくそれを所属長に提出しなければならない。また、会社は、転籍先となる関連会社を明らかにした上で、その就業規則の写しを交付するなど、転籍先における転籍者の労働条件を通知するものとする。
2）転籍により、会社と転籍者との労働契約は消滅する。転籍者は新たに転籍先と労働契約を交わすものとする。
3）会社は、会社が提示した転籍条件に従業員が同意しないことを理由に、解雇、降格など不利益な取り扱いをしない。

第4条（労働条件）
転籍者の労働条件は、本規程に特別な定めがない限り、転籍先の労働協約、就業規則、労使協定、そのほか従業員の労働条件に関して定めた規程に従うものとする。

第5条（退職金）
1）退職金は、転籍者が転籍先を退職した日より3カ月後に支給する。
2）退職金の算定期間は、転籍者が会社に入社した日から転籍先を退職するまでの期間を通算した期間とする。
3）第2項以外で、会社と転籍先の退職金規程で異なる内容がある場合は、原則として会社の規程を適用する。

第6条（社会・労働保険）
健康保険、介護保険、厚生年金保険および雇用保険などの社会・労働保険については、転籍時に転籍先に移行する。

第7条（福利厚生施設）
転籍者の社宅・寮は転籍先がこれを調達し、転籍者は転籍先の定める賃借料を支払うものとする。

第8条（福利厚生制度）
転籍者の福利厚生制度は転籍先のものを適用するものとする。会社が実施し、転籍者が利用していた福利厚生制度で転籍先が実施していないものがあるときは、会社および転籍者が協議の上で対応を決定する。

第9条（転籍費用など）
1）転籍者の転籍にともなう旅費、荷造費、運送費などの転籍費用は、会社の基準に基づいて転籍先が支払うものとする。
2）会社は、転籍者の申請に応じて、3労働日の転籍休暇を付与する。転籍休暇は有給とする。

第10条（復籍）
転籍者が、自らの責に帰さない事由によりやむなく転籍先を退職し、転籍者が会社への復籍を希望する場合は、事情を斟酌し、会社と転籍先が協議の上、会社への復籍を認めることがある。

第11条（罰則）
転籍者が故意または重大な過失により懲戒処分を受けることになった場合、転籍前の事案については会社の就業規則、転籍後の事案については転籍先の就業規則に照らして処分を決定する。

第12条（改廃）
本規程の改廃は、取締役会において行うものとする。

附則
本規程は、○年○月○日より実施する。

■別表第1「転籍同意書」■

以上（2021年9月）

pj00258
画像：ESB Professional-shutterstock