ProCon

１　会社が不利？　準備が不十分な状態で争う

解雇や賃金の支払いなどをめぐって社員とトラブルになった場合、社員が「会社と話し合ってもらちが明かない」と判断すると法的手続に打って出ることがあります。訴訟手続、総合労働相談、紛争調整委員会によるあっせんなどの他に、「労働審判手続」があります。

労働審判手続は、「原則3回以内」という短い期日で集中的に審理を行うため、主張書面や証拠書類の一括提出主義が取られています。これにより、労働紛争の迅速な解決ができますが、裏を返すと、社員は十分な準備で労働審判手続に臨んでくるのに対して、会社は態勢が整わないうちに労働審判手続に突入することになりかねません。

労働審判手続の概要は後述しますが、経営者が心得ておくべきことは、社員から労働審判手続の申立てがあったら早期に弁護士に相談することです。労働審判手続では、最初の主張書面、証拠書類によって紛争解決の大きな道筋が確定します。従って、早期に弁護士に相談し、次の内容について打ち合わせておくことが極めて重要になるのです。

それでは、労働審判手続の特徴や対応のポイントなどを確認していきましょう。

２　労働審判手続の特徴は？

1）「労働審判委員会」が審理を行う

労働審判手続では、「労働審判委員会」という会議体が審理を行います。労働審判委員会は、裁判官である労働審判“官”1名、裁判官ではないですが、労働関係に関する専門的知識、経験を有する労働審判“員”2名で構成されています。通常、労働審判“員”は使用者側・労働者側の団体が推薦した弁護士となります（使用者側と労働者側が1名ずつ）。

審理は法廷ではなく裁判所の一室において、各出席者が室内の円テーブルを囲む形式で行われます。なお、審理の内容は非公開です。

2）原則3回以内で終了する

労働審判法により、労働審判手続は原則として3回の期日で手続を終了させなければなりません。「特別の事情がある場合」は3回を超えることも認められていますが、この特別の事情は極めて狭く解釈されており、3回を超える例はほとんど見られません。実務上、2回で終了することが多いです。

なお、このように期日の回数に制限があることから、裁判所からは、事情をよく知る担当者や、調停を成立させるか否かの決定権を持つ担当者の出席が求められます。そのため、これらの担当者にも出席してもらうようにしておきましょう。

3）主張書面や証拠書類は一括で提出する（一括提出主義）

労働審判手続では、労働紛争の迅速な解決を図るため、主張書面や証拠書類の一括提出主義が取られています。そのため、使用者側・労働者側共に、主張立証責任に関係なく、想定される争点や事前の交渉経緯などに関する主張証拠を、第1回期日の前に一括で提出しなければなりません。これ以降の提出が認められないわけではありませんが、あくまで例外的です。

4）労使間の個別的な労働紛争を扱う

労働審判手続の対象は、「労使間の個別的な労働紛争」です。次の3つが社員からの申立てが多い内容で、特に多いのは、解雇に関する紛争（地位確認）と賃金未払いに関する紛争です。

ただし、セクハラ・パワハラの加害者本人に対する請求（労使間の紛争でない）や不当労働行為などの集団的な紛争（個別的な紛争でない）は、労働審判手続の対象になりません。

5）比較的争点が単純な紛争、調停による解決の可能性がある紛争の解決に適している

労働審判手続は、原則3回以内で終了し、主張書面や証拠書類の一括提出主義が取られている都合上、比較的争点が単純な紛争の解決に適しています。一般的に、能力不足解雇や単純な残業代未払いに関する紛争は申立てがされやすくなっています。

一方、内容が複雑、請求金額が大きい、膨大な証拠を要するといった紛争の解決には適していません。例えば、整理解雇、差別的取扱い、就業規則の不利益変更、労災に関する事件などは申立てがされにくいといえます。もっとも、新型コロナウイルス感染症の拡大による経営不振から、今後は整理解雇、雇止めに関する労働審判の申立てが増加することが懸念されます。

また、実務的にはほとんどが調停で解決されているため、次のように交渉の経緯などから見て調停による解決が見込める事案については、申立てがされることが多いといえます。

労働組合が絡む事案でなく専ら個別的な事案である場合にも、労働審判の申立てがされやすいといえます。

３　労働審判手続の流れと終了のパターンは？

1）労働審判手続の流れ

労働審判手続は、次の流れで進行します。

まず、申立てがなされると、第1回期日は申立てから40日以内の日程で指定されます。会社には裁判所から申立ての内容が記載された「申立書」の副本が送付されます。会社は、申立書の内容を確認の上、第1回期日の1週間前までに、反論をまとめた「答弁書」を提出します。

第1回期日までには労使双方の主張書面や証拠書類が出そろうため、労働審判委員会は第1回期日前に、それらを確認して争点を検討します。第1回期日当日は、労働審判委員会が争点に基づき、当事者や関係者に対して質問を行います。これを「審尋」といいます。

審尋を終えると、いったん当事者は退席し、労働審判委員会で評議がされ、当該事案に対する心証が形成されます。労働審判委員会は、その心証に基づいて、解決案（調停案）を示し、その後は、調停の成立に向けた手続が進むことになります。労働審判委員会からの解決案の提示は、第1回期日中に行われることが多く、第1回期日は、審尋を含めて2時間程度を要する場合が多いです。

2）労働審判手続の終了のパターン

労働審判手続の終了のパターンとしては、次の3つがあります。

実務では約7割が調停の成立で終了しています。例えば、解雇事案の場合、次のような調停案が考えられます。

なお、労働審判手続は非公開であるため、調停が成立した場合は、「申立人および相手方は、本件紛争の経緯および本調停の内容を、正当な理由なく第三者に口外しないことを相互に約束する」などの守秘義務条項を加えることもあります。

3回の期日で調停が成立しない場合、労働審判委員会が労働審判を下します。審判については、基本的に調停案として示される内容と類似することとなります。例えば、解雇事案では、次のような審判が下されます。

ただし、この審判は、2週間以内にどちらかが異議を申し出ると失効し、通常の訴訟手続に移行します。異議の理由は問われないため、労働審判の効力は不安定なものといえます。

また、件数としてはあまり多くはないですが、当該紛争が労働審判による解決に適していないと労働審判委員会が判断した場合、労働審判を下すことなく終了することもあります。この場合も訴訟手続に移行することとなります。

４　労働審判手続の対応ポイント

1）第1回期日が勝負

第1回期日「前」の準備だけでなく、第1回期日「当日」の対応も重要です。第1回期日では、労働審判委員会から審尋が行われますが、審尋での回答内容や回答態度は労働審判委員会の心証に大きく影響します。

次のようなケースは、労働審判委員会の心証を悪くしたり、調停成立が難しいと判断されたりする恐れがあるため、注意が必要です。弁護士とともに事前に想定問答を作成し、リハーサルを行い、会社にとって弱い点の補強や回答の練習をしておきましょう。

2）訴訟手続への移行を想定しておく

最終的に訴訟手続へ移行する可能性があることを想定しておくことも重要です。必ずというわけではありませんが、通常は労働審判手続での主張や証拠が、そのまま訴訟手続でも使われます。そのため、「どうせ調停で終わるだろう」と高をくくらず、訴訟手続へ移行して判決となった場合を十分に視野に入れ、主張立証の構成を組み立てておく必要があります。

また、労働審判“官”は裁判官ですので、労働審判委員会から提示される調停案の内容や、場合によって直接的に行われることがある心証開示の内容は、訴訟手続に移行した際の裁判所の判断を予測する重要なファクターとなります。

会社としては、これらの調停案や心証開示の内容から、訴訟手続へ移行した場合のリスクと早期解決のメリットを慎重に検討しながら、調停案を承諾するか否か判断することが重要です。

以上（2021年8月）
（執筆　日比谷タックス＆ロー弁護士法人　弁護士　堀田陽平）

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１　前に言っていたことと違う！

レンタル会社に勤める中堅社員のAさんは、課長と今後の営業方針について話し合っています。しかし、どうも会話がかみ合いません。

Aさんは課長に詰め寄って言いました。「私の計画のどこがダメなんですか？　以前、課長は値下げをしてでも、まずは顧客数を増やすことが大切だと言っていましたよね！」。すると課長は、「確かに随分前にそう言った。しかし、今は値下げをするような局面ではない。そのことは、現場のAさんも肌で感じているでしょう。定価でも十分に顧客が取れるのに、わざわざ値下げをする必要はない！」と答えました。

それでもAさんは、「今更そんなことを言われても困ります。現場も混乱しますよ……」と食い下がります。課長は、「ふぅ～」とため息をついた後、抑えた口調で「いいかい。ビジネスの状況は常に変わっているんだ。昔の方針をいつまでも引きずらずに、今の状況を正しく捉えて行動してほしい。現場が混乱しないようにマネジメントするのも君の仕事の一環だろう！」と言いました。

Aさんは黙って聞いていましたが、内心では「でも、確かに課長は値下げをしてもいいと言ったんだ。皆に何て説明しよう……」と、納得できずにいました。

２　納得できるか否かの境目はどこにある？

企業では、一度決まった方針が頻繁に見直されます。毎年度策定される事業計画が良い例です。事業計画は中長期の経営計画を達成するために足元でやるべきことをまとめたものなので、その時々の環境に応じて内容が大きく変わることが珍しくありません。事業計画の変更について思うところがある社員もいるはずですが、“会社の方針”ということで、比較的すぐに納得します。また、中堅社員のレベルだと、事業計画と自分の仕事を十分にリンクさせて考えられないので、雲の上の出来事のようにぼんやりと捉えているところもあります。

しかし、冒頭のAさんが経験したような、身近な存在である課長の方針転換になると、そう簡単には納得したくないのかもしれません。なぜなら、「値引きをしてもよい」という方針は、以前に課長から直接聞いて納得したことなので、方針転換に従うためには自分自身の考え方も見直さなければならず、心理的な抵抗が生じるからです。さらに、そうした方針転換は自分の行動にダイレクトに影響を及ぼすことが多いものです。これまで積み重ねてきたものを見直すというのは、相当なエネルギーが求められるものであり、できれば避けたいのです。

３　朝令暮改は納得できるか？

朝に伝えられた方針が、夕方に改められる「朝令暮改」は、悪い意思決定の例としてやり玉に挙がります。社長が朝令暮改をしたとしても、そう簡単には受け入れられるものではないでしょう。多くの社員は、「すぐに覆すような方針をかかげるな」「どうせまた変わるから、しばらく様子をみよう」と考えるからです。

しかし、朝令暮改のような急なものを含め、方針転換をするには相応の理由があります。また、決めたことを覆すには勇気が必要です。中堅社員になったなら、朝令暮改を毛嫌いするのではなく、その理由を考えてみるようにしなければなりません。

４　ゴルフのスイングに朝令暮改はないか？

ここで全く視点を変え、ゴルフのスイングについて考えてみましょう。

ある朝、軽快にカッ飛ばす自分をイメージしながら練習場に行き、実際にその通りにスイングしてみたところ、まずまずの出来でした。数時間後、予約していたスクールの先生からスイングについてダメ出しを受け、「もっと遠くに真っすぐ飛ばしたければ、今のスイングを根本的に変えなければダメです」と厳しく指摘されたらどうでしょうか。

ゴルフが好きな人であれば、素直に先生の言葉を聞き入れて、スイングの改造に取り組むことでしょう。たとえ、これまで積み重ねてきたものを一から見直すことになったとしても、もっとうまくなりたいという一心で、やり直すことができるのです。

お分かりかと思いますが、

企業で行われている方針転換と、ゴルフのスイングの改造は、目的が「より良くするため」という点で共通

しています。また、ゴルフ好きの度合いを、経営に対する責任やビジネスに関する視野の広さに置き換えてみれば、社長はもちろん、管理職が頻繁に方針転換することも納得できるのではないでしょうか。方針転換は、会社をより良くするために必要だと判断されたからこそ、取り組まれるものです。

中堅社員が方針転換を受け入れられないのは、自分やその周辺だけしか見えていないからです。そのレベルのうちは、「せっかく決めたことを覆すのは大変だし、周囲にも説明できない」と考えてしまいます。しかし、視野を広げることができれば、いっときは苦労するかもしれないが、その先に新しい可能性が生まれたり、危険を回避できたりすることがイメージできるようになってきます。

５　受け入れ、動かし、自ら朝令暮改する

1）方針転換を受け入れる

中堅社員は、方針転換を受け入れる懐の深さを持ちましょう。たとえ、自分の行動にダイレクトに影響を及ぼす方針転換であったとしても、今よりも改善されるなら、過去のことは“サンクコスト”であると納得できるはずです。

ただし、全ての方針転換が正しいわけではありません。言われるがままになるのではなく、自分なりの基準を持ち、相手が上司であっても伝えるべきことは伝えなければなりません。

2）方針転換に沿って、周囲を動かす

中堅社員のうちから、方針転換の理由や内容を自分の部下などにきちんと説明し、そのように動いてもらえるように「伝え方」の訓練をしましょう。方針転換を決定事項として、一方的に伝えても周囲はついてこないので、中堅社員自身が方針転換について理解し、分かりやすい言葉に言い換えて伝えなければなりません。もちろん、不明な点は遠慮せずに上司に確認するようにしましょう。

また、中堅社員も自ら朝令暮改をする立場になり得ます。方針転換を受け入れ、周囲を動かすことは、そのときのための準備であることを忘れてはなりません。

以上（2021年8月）

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１　セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの概要

1）セクシュアルハラスメントとは

セクシュアルハラスメント（以下「セクハラ」）は、男女雇用機会均等法によって、その防止対策が企業に義務付けられているもので、次の2つに大別されます。

1.対価型セクハラ

職場において行われる労働者の意に反する性的な言動への対応（拒否や抵抗）により、解雇、降格、減給などの不利益を受けることです。

例）経営者から要求された性的な関係を拒否したために解雇されること

2.環境型セクハラ

職場において行われる労働者の意に反する性的な言動によって就業環境が不快になり、能力の発揮に重大な悪影響が生じることです。

例）職場に掲示されたヌードポスターのせいで業務に集中できないこと

なお、異性だけでなく同性に対するセクハラも、防止対策の対象となります。また、セクハラは被害者の性的指向や性自認を問わないため、いわゆるLGBT（性的マイノリティー）に対するセクハラについても、防止対策が必要となります。

2）マタニティーハラスメントとは

マタニティーハラスメント（以下「マタハラ」）とは、職場における妊娠等に関するハラスメントや、育児休業等に関するハラスメントのことです。前者は男女雇用機会均等法によって、後者は育児・介護休業法によって、その防止対策が企業に義務付けられています。マタハラの内容は、次の2つに大別されます。

1.制度等の利用への嫌がらせ

妊娠、出産等をした労働者が、産前産後休業や育児休業といった制度等を利用することを妨害したり、制度等の利用について不利益な取り扱い（示唆を含む）や嫌がらせをしたりすることによって、就業環境が害されることです。

例）産前産後休業や育児休業を請求しようとする女性労働者に請求の取り下げを迫ったり、解雇や雇い止めといった不利益な取り扱いをしたりする（そうした示唆を含む）

2.状態への嫌がらせ

労働者が妊娠、出産等をしたことについて、上司や同僚などの言動によって、就業環境が害されることです。

例）妊娠、出産等をした労働者に心ない言葉を浴びせるなど、繰り返しまたは継続的に嫌がらせをしたり、解雇や雇い止めといった不利益な取り扱いをしたりすること（そうした示唆を含む）

２　企業が講ずべきハラスメント防止措置の内容は？

企業には、セクハラおよびマタハラを防止するため、一定の防止措置を講ずる義務が課されています（男女雇用機会均等法第11条、第11条の2、育児・介護休業法第25条）。

企業が講ずべきハラスメント防止措置の内容は次の通りです。

セクハラとマタハラを防止する上での基本は「セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメント防止規程」の策定と徹底です。規程には、図表の内容などを踏まえつつ、企業の就業の実態に応じた具体的な防止対策を定めます。

３　「セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメント防止規程」のひな型

以降で紹介するひな型は一般的な事項をまとめたものであり、個々の企業によって定めるべき内容が異なってきます。実際にこうした規程を作成する際は、必要に応じて専門家のアドバイスを受けることをお勧めします。

【セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメント防止規程のひな型】

第1条（目的）
本規程は、「雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保等に関する法律」（以下「男女雇用機会均等法」）および関連法令に基づき、セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの防止、並びにそれらのハラスメントが発生した後の雇用管理上の対応について定めるものである。本規程は、役員および従業員（以下「従業員等」）に適用されるものとする。

第2条（セクシュアルハラスメントの定義）
1）セクシュアルハラスメントとは、職場における性的な言動に対する従業員等の対応などにより当該従業員の労働条件に関して不利益を与えること、または性的な言動により他の従業員等の就業環境を害することをいう。セクシュアルハラスメントに該当する具体的な行為は以下の通りである。なお、セクシュアルハラスメントの被害を受ける従業員等の性的指向や性自認は問わない。

2）「職場」とは、会社内に限らず、取引先、出張先など全ての業務遂行場所をいい、また、就業時間内に限らず、実質的に職場の延長とみなされる就業時間外の時間を含むものとする（以降、本規程において同様）。
3）第2条第1項第9号の「相手および他の従業員等」とは、直接的に性的な言動の相手となった被害者に限らず、性的な言動によって就業環境を害された全ての従業員等を含むものとする。

第3条（マタニティーハラスメントの定義）
従業員等の妊娠または出産、産前産後休業および育児休業の請求、その他の妊娠または出産の事由に関する言動により、当該従業員の就業環境が害されることをいう。

第4条（セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの防止）
1）全ての従業員等は、国籍、信条、性別、性的指向、性自認、職務上の地位・権限・職権、雇用形態に関係なく、職場において相手の人格や尊厳を尊重し、セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメント、あるいはそれらと疑われる行為をしてはならない。
2）管理者は、他の従業員等がセクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメント（それらの疑い例を含む。以降、本規程において同様）を受けていることを知ったときは、それを黙認してはならず、速やかに第5条の「ハラスメント相談窓口」に通知しなければならない。
3）従業員等は、他の従業員等がセクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントを受けていることを知ったときは、速やかに第5条の「ハラスメント相談窓口」に通知しなければならない。

第5条（「ハラスメント相談窓口」の設置）
1）会社は「ハラスメント相談窓口」を設置する。「ハラスメント相談窓口」は、次の各号に定める業務を行うものとする。

2）「ハラスメント相談窓口」の責任者（以下「窓口責任者」）は総務部長とし、「ハラスメント相談窓口」の担当者（以下「窓口担当者」）は会社が個別に指名した従業員等とする。
3）会社は、窓口責任者および窓口担当者に別途定める「ハラスメント相談対応マニュアル」（省略）を配布する。窓口責任者および窓口担当者は当該マニュアルに基づき、セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの防止および対応に当たらなければならない。また、窓口責任者および窓口担当者は、会社が指定するセクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメント防止教育を受講しなければならない。
4）会社は、窓口担当者の名前を人事異動などの変更の都度、従業員等に周知する。

第6条（セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントへの対応）
1）セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの相談や報告があった場合、窓口担当者は、相談者からの事実確認の後、窓口責任者へ報告する。
2）窓口担当者は、相談者および行為者の名誉や人権等を不当に侵害しないよう配慮した上で、必要に応じて相談者、行為者および他の従業員等から事実関係を聴取する。
3）前項の聴取を求められた者は、正当な理由なくこれを拒むことはできない。
4）窓口担当者は、窓口責任者に事実関係を報告する。
5）セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの早期解決に困難な状況が生じた場合、窓口責任者は、男女雇用機会均等法に基づく紛争解決援助および調停など、中立的第三者機関を利用することができる。
6）セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの事実関係の確認が終了するまでの間、関係者に自宅待機を命じることがある。この期間中、会社は労働基準法第26条の「休業手当」を支払うものとする。
7）セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの事実が確定した場合、会社は行為者については就業規則に照らして処分を決定する。また、セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの被害者および行為者の配置転換など、被害者の労働条件上の不利益の回復等のために必要な措置を講じるものとする。

第7条（不利益な取り扱いの禁止）
会社はセクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントに関する相談や報告を行ったこと、または事実関係の確認に協力したことなどを理由として不利益な取り扱いを行ってはならない。

第8条（プライバシーの保護）
1）何人も、セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントに関する相談および聴取などで知り得た情報を、みだりに第三者に漏洩してはならない。
2）窓口責任者および窓口担当者は、セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントへの対応に当たって、被害者および行為者など関係する従業員等のプライバシーの保護に十分に留意しなければならない。

第9条（再発防止の義務）
窓口責任者は、セクシュアルハラスメントおよびマタニティーハラスメントの事案が生じたときは、周知の再徹底および研修の実施、事案発生の原因と再発防止等、適切な再発防止策を講じなければならない。

第10条（改廃）
本規程の改廃は、取締役会において行うものとする。

附則
本規程は、○年○月○日より実施する。

以上（2021年8月）
（監修　みらい総合法律事務所　弁護士　田畠宏一）

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１　2022年4月1日より中小企業でもパワハラに対する防止措置が義務化

パワハラ（パワーハラスメント）は、「優越的な関係を背景とした言動であって、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、就業環境が害されること」です。

2020年6月1日に改正労働施策総合推進法が施行され、パワハラに対する防止措置を講じる義務が企業に課されました（中小企業への適用開始は2022年4月1日）。違反すると都道府県労働局の助言、指導、勧告の対象となり、勧告に従わない場合は企業名公表もあり得ます。

パワハラに対する防止措置の内容は、次の通りです。

これらの措置を円滑に行うためには、その根拠となる規程を「パワーハラスメント防止規程」などの形で定めることが必要です。

パワーハラスメント防止規程を定め、従業員に周知することで、従業員はそれを遵守する義務を負い、違反した場合は懲戒の対象とすることもできます。

また、パワハラが生じた場合、被害者が企業に損害賠償請求をしてくることがあります。そうしたケースの多くでは、「企業の労務管理」が問題になりますが、パワーハラスメント防止規程を定め、適切に運用されているという事実は、企業が自社の実情に合わせて誠実にパワーハラスメント対策を進めていることの一つの証しとなり、損害賠償責任を免れることができます。

２　パワーハラスメント防止規程のひな型

以降で紹介するひな型は一般的な事項をまとめたものであり、個々の企業によって定めるべき内容が異なってきます。実際にこうした規程を作成する際は、必要に応じて専門家のアドバイスを受けることをお勧めします。

【パワーハラスメント防止規程のひな型】

第1条（目的）
本規程は、パワーハラスメントの防止およびそれが発生した後の雇用管理上の対応について定めるものであり、役員および従業員（以下「従業員等」）に適用されるものとする。

第2条（パワーハラスメントの定義）
1）パワーハラスメントとは、職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であって、業務上必要かつ相当な範囲を超え、相手の就業環境を害することをいう。パワーハラスメントに該当する具体的な行為は以下の通りである。

2）前項の「職場」とは、会社内に限らず、取引先、出張先など全ての業務遂行場所をいい、また、就業時間内に限らず、実質的に職場の延長と見なされる就業時間外の時間を含むものとする。
3）第1項の「相手」とは、会社の従業員等に限らず、取引先、顧客など全ての業務遂行上の関係者を指す。

第3条（パワーハラスメントの防止）
1）全ての従業員等は、国籍、信条、性別、職務上の地位・権限・職権、雇用形態に関係なく、相手の人格や尊厳を尊重し、パワーハラスメントあるいはそれと疑われる行為をしてはならない。
2）所属長等は、従業員等がパワーハラスメント（疑い例を含む）を受けていることを知ったときは、それを黙認してはならず、速やかに「パワーハラスメント相談窓口」（第4条にて定義。以降同様）に通知しなければならない。
3）従業員等は、他の従業員等がパワーハラスメント（疑い例を含む）を受けていることを知ったときは、それを黙認してはならず、速やかに上司および「パワーハラスメント相談窓口」に通知しなければならない。

第4条（「パワーハラスメント相談窓口」の設置）
1）会社は、「パワーハラスメント相談窓口」を設置する。「パワーハラスメント相談窓口」は次の各号に定める業務を行うものとする。

2）「パワーハラスメント相談窓口」の責任者（以下「窓口責任者」）は総務部長とし、「パワーハラスメント相談窓口」の担当者（以下「窓口担当者」）は会社が個別に指名した従業員等とする。
3）会社は、窓口責任者および窓口担当者に別途定める「パワーハラスメント相談対応マニュアル」（省略）を配布する。窓口責任者および窓口担当者は当該マニュアルに基づき、パワーハラスメントの防止および対応に当たらなければならない。また、窓口責任者および窓口担当者は会社が指定するパワーハラスメント防止教育を受講しなければならない。
4）会社は、窓口責任者および窓口担当者の名前を、人事異動などの変更の都度、周知させる。

第5条（パワーハラスメントへの対応）
1）パワーハラスメント（疑い例を含む）の報告があった場合、窓口担当者は、相談者からの事実確認の後、窓口責任者へ報告する。
2）窓口担当者は、相談者の人権に配慮した上で、必要に応じて相談者、パワーハラスメントの疑いのある言動をした者（以下「行為者」）、被害者、上司並びに他の従業員等から事実関係を聴取し、関係する資料の提出を求める。
3）前項の聴取や関係する資料の提出を求められた従業員等は、正当な理由がない限り、調査に協力すべき義務を負い、事実を隠ぺいせず、真実を述べなければならない。また、聴取の対象となる事実関係や聴取を受けていることについて社内外で口外する等、会社の調査を妨害する行為をしてはならない。
4）窓口担当者は、窓口責任者に事実関係を報告する。
5）会社によるパワーハラスメント調査を適正に進めるため、又は被害拡大のおそれを避けるために必要と会社が判断する場合には、問題解決のための措置を講ずるまでの間、暫定的に行為者、被害者、上司並びに他の従業員等に対し、相談者等に対する接触の禁止、勤務場所の変更、自宅待機等の緊急措置を命じることがある。自宅待機の期間中、会社は労働基準法第26条の「休業手当」を支払うものとする。
6）パワーハラスメントの事実が確定した場合、会社は行為者については就業規則に照らして懲戒処分を決定する。また、パワーハラスメントの被害者および行為者の配置転換など、被害者の労働条件および就業環境を改善するために必要な措置を講じる。

第6条（不利益な取扱いの禁止）
会社はパワーハラスメントに関する相談や苦情を申し出たこと、または事実関係の確認に協力したこと等を理由として不利益な取扱いを行ってはならない。

第7条（プライバシーの保護）
1）何人も、パワーハラスメントに関する相談および聴取などで知り得た情報を、みだりに第三者に漏洩してはならない。
2）窓口責任者および窓口担当者は、パワーハラスメントへの対応に当たって、被害者および行為者など関係する従業員等のプライバシーの保護に十分に留意しなければならない。

第8条（再発防止の義務）
窓口責任者は、パワーハラスメント（疑い例を含む）の事案が生じたときは、改めてパワーハラスメント防止を周知徹底すると同時に、研修を実施するなど、適切な再発防止策を講じなければならない。

第9条（改廃）
本規程の改廃は、取締役会において行うものとする。

附則
本規程は、○年○月○日より実施する。

以上（2021年8月）
（監修　弁護士　田島直明）

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１　場を白けさせる発言

中堅社員のAさんは、全社をあげて業務効率を進める「業務改善委員会」のメンバーとして、会議に出席しています。この委員会は社長の肝煎りで、各部門の実務を担うエース級の人材が集まり、「会社を良くするために何をすべきか」という観点から議論をしています。

今日のテーマは、古くて新しいテーマである「5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）」です。現在、会社はリモートワークの影響などもあり5Sが徹底されておらず、多くの問題が起こっています。例えば、決算時に実地棚卸しをしたら、管理がずさんで所定の場所とは違うところから商品が出てきました。他にも、営業部では本来金庫にしまうべき顧客情報が記載された書類がデスクに放置され、行方が分からなくなってしまう事態が起きました。具体的な問題にはならず「ヒヤリ・ハット」で済んだものの、紛失していてもおかしくない状況です。

そこで、委員会では5S活動を徹底させようと、早期に取り組むべき重点項目の洗い出しと、大まかなスケジュールなどについて活発な議論をしていました。そんな中、中堅社員のAさんが、ふと

リモートワークによる混乱は分かりますが、そもそも5Sの徹底はそれとは関係なく、当然のことですよね。重点項目の洗い出しよりも、全ての部門で「5S」を徹底させるべきじゃないですかね

と発言しました。その発言で、それまで活発に議論されていた場が、一気に“白けた”空気に変わってしまいました……。

２　変革の先頭に立とう

業務の仕組みや組織の文化を変えるといった組織変革は、全ての会社にとって大切なテーマです。このとき、中堅社員は変革を先導して、成功に導いていかなければならない立場です。

にもかかわらず、次に紹介するような言動で、変革の足を引っ張ってしまう人もいます。

1）「べき論」で語る人

代表的な例が、Aさんのように実現性の低い理想論を持ち出して、「こう変えていくべきだ」と語る「べき論者」です。

べき論者となる理由は、その課題について具体的に掘り下げて考えていないためです。だからこそ、実情にそぐわない理想論しか語ることができません。しかし、本人はその事実に気が付いていません。実のある議論を壊しているのにもかかわらず、本人は「5S推進についてしっかり考え、意見している」と思い込んでいます。

だからこそ、その課題について具体的に掘り下げて考えている人にとっては、べき論者の意見は場違いでしかなく、周囲は“白けた”空気になってしまうのです。

理想を模索することは大切です。しかし、変革を先導していく立場にある中堅社員は、「夢見る現実者」でなければなりません。べき論者にならないようにするためには、その課題を現実的な話として、しっかりと考えることです。

Aさんであれば、「自分が先頭に立って5Sを浸透させるために、何をどのように進めていくか」ということを現実的にイメージすることです。手順・スケジュール・必要となる予算や人員など、5W2Hで考えてみるのです。そうすれば、自分の意見が妥当なものか、それとも単なる理想論なのかは判断できるはずです。

2）「検討します」という人

「検討します」という人も、変革を妨げることがあります。新しいことに取り組む際は、さまざまな不安があります。そのため、例えば、上司から「このように変えることはできないか」と変革に関する相談を受けても、すぐには判断できないことがあります。

そのとき、つい口にしてしまうのが、「検討します」という言葉です。

しかし、単に「検討します」というだけでは、結論が出ずに終わることがほとんどです。他意はなくても、日々の仕事に忙殺される中で検討は後回しになり、うやむやになってしまいがちです。

変革が成功するか否かは、事前に判断できるものではありません。であれば「検討します」と立ち止まるのではなく、早急に行動に移す方法を考えるようにしましょう。とにかくやってみて、もし、問題があれば改善していくというスタンスで進めるのです。

なお、本当に時間をかけて検討したい事項があるのであれば、課題と期限を明確にしなければなりません。

3）失敗の原因を他のせいにする人

「5S活動の推進」のような社員の行動を変えなければ実現できない変革は、組織に定着させるのには時間がかかります。

そのため、「取り組んではみたものの、組織に定着しない」「定着したと思ったものの、時間がたつと、元に戻ってしまった」という失敗はよくあります。このようなとき、「皆、忙しくて十分な時間がなかった」「皆が言うことを聞いてくれなかった」と、失敗の原因を他のせいにする人がいます。

もちろん、こうした点も失敗した原因の1つであることは間違いないでしょう。しかし、見落としがちなのが、中堅社員などの変革を先導する人自身の「諦め」です。

重要なことであれば、忙しくても時間を確保して続けなければいけませんし、取り組みに消極的な人がいれば、繰り返し指導しなければいけません。また、問題があれば、それを解消しながら進めることが求められます。これらを実現するために何より大切なことは、中堅社員自身が改革を率先垂範していくことです。中堅社員が根負けしてしまっては、変革は成功しません。

３　変えるためには、変わること

変革というと、「会社の仕組みや社員の行動を変えなければならない」と、自分以外に視点が向きがちです。しかし、変革は一人一人の行動から始まります。まずは自身の言動が、変革を妨げる要因になっていないか見直すことから始めましょう。

以上（2021年8月）

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１　頼れる部下の育て方？

「本当に助かったよ。ありがとう！」。そう言って中堅社員のAさんに「肘タッチ」を求めたのは、Aさんの上司であるB部長です。あまり人を褒めないB部長ですが、今回ばかりはAさんに感謝しています。

B部長の家族が病気になり、B部長は看病のために2週間も休まなければならなかったのですが、その間、中堅社員のAさんがB部長の代行を立派に務めたのです。Aさん自身も多忙でしたが、ここが正念場と踏ん張ってB部長を助けたのでした。

そんなAさんの活躍はすぐに社内に知れ渡り、頼れる部下を持つことを羨む他の部長たちがB部長のところに話を聞きに来ました。「どうやったら、Aさんみたいな部下が育つの？」。するとB部長は、次のように返しました。

「根本的な思いを共有する努力が必要だね。『今、私たちはなぜこの仕事をしていて、将来、どこを目指すのか？』。みんなのビジョンは明確になっているか？　そして、それを部下に繰り返し伝えているか？」

２　関心を持てないことは“罪”である？

上司に求められる根本的な要件は、「人（相手）に関心を持つこと」です。企業規模や業種によって異なりますが、課長クラスになれば一定数の部下がいるでしょう。しかし、人（相手）に関心を持たないまま役職が上がると、「部下の様子や業務の進捗状況をきちんと把握できない」という、いわゆる問題上司になってしまいます。顧客などに対しても同様で、相手の立場で考えて、行動することができません。

周囲に関心を持つことは上司の最低限の条件ですが、さらに求められるのは、部下と思いやビジョンを積極的に共有することです。考え方は人それぞれで、部下と衝突することもあるでしょうが、それでも問題ありません。むしろ、衝突できるくらいの関係になったほうがよいのです。

思いやビジョンが共有できれば、途中で意見の食い違うところがあっても、向かうべき先が同じなので安心して部下に任せることができますし、“箸の上げ下ろし”のような細かな話をしなくても済みます。

３　型にはめずに“共育”する

自分の分身のようになることを部下に求める上司が少なくありません。しかしこれは、「上司のやり方」に部下をはめ込んでいるだけであり、その部下は、上司の以上に育つことはないでしょう。また、考え方も似てくるので多様性もありません。

ピンチのときに頼れる部下とは、

基本は押さえながらも、自分で判断し、行動できる存在

です。事あるごとに行動パターンを詰め込んでいく上司のもとでは、こうした部下は育ちません。全ての部下がそうであるとは言えませんが、上司の目には、「この部下は他とは違う」という輝く存在がいるはずです。そうした部下とは、ディスカッションを繰り返しながら、共に学び合う“共育”の関係を築くことが大事です。こうすることで互いのことを深く理解することができ、理解しているからこそ、ピンチのときに「任せた！」と言うことができます。

「この部下は他とは違う」と気づくには、繰り返しになりますが、まず人（相手）に関心を持てなければなりません。

以上（2021年8月）

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