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政治、経済、社会、技術……私たちのビジネスを取り巻く環境は常に変化しています。皆さん一人ひとりが周囲の変化に敏感にならなければ、会社は生き残ることができません。しかし、周囲がどう変化していても、進むべき道を決めるのは私たち自身です。私たちの中にビジネスの確固たる「信念」がないと、結局、周囲の変化に流されるだけで終わってしまいます。今日は、そんな信念に関する話として、医学者の北里柴三郎（きたさとしばさぶろう）氏のエピソードを紹介します。

北里氏は、明治時代に感染症医学の発展に貢献した、「近代日本医学の父」として知られる人です。熊本県の庄屋の息子に生まれた北里氏は、両親からさまざまな教育を受ける中、18歳のときにあるオランダ人医師と出会い、西洋医学に強い興味を持ちます。大学を卒業後、内務省衛生局で働くことになった北里氏は、33歳のときにドイツに留学し、病原微生物学研究の第一人者、ローベルト・コッホ氏に師事します。そして、世界で初めてとなる破傷風菌の純粋培養に成功し、国際的にその名を知られることになります。

さて、幼い頃に伝染病で兄弟を失う体験をした北里氏には、医学者として生涯持ち続けた1つの信念がありました。それは「医学は、病気の診断や治療に役立つものでなければならない」というものです。北里氏は、この信念に合わないことについては、周囲の意見がどうであっても、頑として首を縦に振りませんでした。

例えば、脚気（かっけ）という病気の菌が発見されたニュースが発表された際、北里氏は医学的見地から「脚気は伝染病ではない」と否定しました。菌を発見したのは北里氏に細菌学を教えた恩師で、医学界に大きな影響力を持つ大学の医学者でしたが、北里氏は真実を明らかにするほうが大切であると、行動を起こしました。結果、北里氏は大学から疎まれることになりますが、この行動のおかげで、菌が脚気とは無関係であることが証明され、医学の発展に大きく貢献しました。

また、北里氏が所長を務める伝染病研究所が、内務省衛生局から文部省の管轄に移り、医科大学の下に入ることが決定した際、北里氏は研究所を辞めることを決意します。これは、北里氏の「大学では学問を学ぶことはできても、実践的な研究ができない」という考えによるものでしたが、これに感銘を受けた多くの門下生たちが、北里氏とともに辞表を提出し、別の研究所を立ち上げ、医学の発展に尽くしていくことになります。

北里氏は、「医学は、病気の診断や治療に役立つものでなければならない」という信念があったからこそ、重要な局面で周囲に流されず、自身で進むべき道を決めることができました。皆さんの中に、「何のために仕事をするのか」「何を大切にしたいのか」といった信念はありますか？　もしあるのであれば、一生ものの財産です。いざ重要な決断を迫られたとき、皆さんの力になりますから、ぜひその信念を大切にしてください。

以上（2021年11月）

pj17079
画像：Mariko Mitsuda

物事の勝ち負けはさまざまな形で表れます。結果が分かりやすいのは、点数やタイムを競うスポーツです。点数が高いほうや、タイムが速いほうの勝ちであることは一目瞭然です。

同様にビジネスにも勝ち負けがありますが、勝ち負けの判断は簡単にはつきません。それは、ビジネスの結果には、勝った部分と譲った部分が混在するからです。例えば、交渉事をイメージすると分かりやすいでしょう。交渉の当事者は、絶対に勝ち取りたい条件と、譲歩してもよい、つまり負けてもよい条件を決めてから交渉に臨みます。そして、交渉結果には双方の勝ち負けが複雑に絡み合うため、当事者でなければ結果を判断することはできないのです。

このことは、「ビジネスは勝ち負けの明確な基準を持って臨まなければならない」ということの示唆でもあります。これができていないと、目指すべき目標や、どこまでなら譲ってもよいというラインが曖昧になり、場当たり的な対応になってしまうからです。

また、目標に向かって正しい努力ができないことも問題です。皆さんがプロのサッカー選手になりたいのなら、サッカーの練習を一生懸命にやるべきであり、囲碁の指し方を学んでも意味がないわけです。これを聞いてサッカーと囲碁を間違えるような根本的な問題が起こるはずはない、そう感じた人が多いでしょう。しかし、実際にこのような間違いがビジネスでは起こっています。

簡単な例を挙げてみましょう。1000万円の資金を渡され、それを使って事業部の利益を1年以内に10％向上させることを命じられたら、皆さんは何をしますか。

試す価値のある施策はたくさんありますが、ここで「利益を1年以内に10％向上させる」ということにとらわれ過ぎては駄目なのです。ビジネスの結果には勝ち負けが混在し、100％思い通りになることは稀です。このケースで言うなら、「1年では期間が短すぎるが、2年なら達成できそうだ。そのため、1年目に利益が5％向上していればよいペースである」という考え方もあり得ます。目標を都合よく解釈しているわけではなく、実現可能な勝ち負けの基準を設定しただけのことです。

しかし、こうした考え方ができない人は、とにかく何とかしなければと場当たり的な対応を始めます。言うなれば、絶対に勝ち取りたい条件を決めずに交渉のテーブルにつくようなものです。当然、正しい努力もできません。

今、私はビジネスの基本についてお話ししました。幅広い選択肢の中から、何をするのか、あるいは何をしないかを決め、チャレンジするのがビジネスです。自分自身の目標を再確認してください。その目標は、皆さんが「勝算あり」で設定しているもののはずです。勝ちを手中に収めるプランにぬかりはありませんか。1年間、正しい努力を積み重ねる覚悟はありますか。新年度の始まりはすぐそこまで来ています。

以上（2021年12月）

op16847
画像：Mariko Mitsuda

突然ですが、今日この場をお借りして、私は宣言させていただきます。

私は、この会社の社長になることを目指します！

薄いリアクション、ありがとうございます。「何をばかなことを」「また冗談を言っている」とあきれていらっしゃる上司の方や諸先輩も多いと思いますが、私は本気も本気です。とにかく、私がどうして社長を目指すことにしたのか、その理由について説明させてください。

私はこれまで、自分なりに一生懸命に仕事をしてきたつもりでした。今では中堅と呼ばれるような立場になり、会社に対してそれなりに貢献できるようになったと、ひそかに自負していました。

ところが先日、ある先輩から「君は中堅社員としての自覚が足りない」とのご指摘を受けました。私としては非常に心外だったのですが、話をお聞きするうちに、確かに自分の自覚が足りなかったことに気付かされました。

私が足りなかったものは、「会社を支える」という考え方です。私は今まで、自分にできることを精いっぱいやって会社に貢献してきました。ですが、それは「自分にできるか、できないか」が基準であって、「会社に支えてもらっている」ことを前提にした考え方でした。先輩から、「中堅社員として『会社を支える』一員になったからには、『会社にとって必要か、そうでないか』という基準で仕事を選ぶべきだ」と諭されたのです。

私は、「会社を支える」とはどういうことか、自分なりに考えました。会社を支えている一番の存在は誰かといえば、社長です。

私は今まで、社長というのは「会社で一番偉くて、自分の思い通りに会社や社員を動かせる」という、いわば“特権”を持った人だと思っていました。ですが、「会社を支える」ことを基準に考えると、社長というのは「会社の将来に対して最も責任を持ち、会社を最も支えている」人なのだと理解しました。

そこで私は、会社を支える一番の存在、つまり社長を目指そう、と考えるようになったのです。もちろん、今の私にはすぐに社長になれるほど、会社を支えられる力はありません。ですが、少なくとも自分が社長になったつもりで、そして将来は社長になるつもりで、「この会社には何が足りないのか」「そのために私に何ができるのか」を考えて、仕事に取り組んでいきたいと思います。

ここで皆さんに、特に私よりも若い人たちにご提案したいのですが、皆さんも、私と一緒にこの会社の社長になることを目指しませんか？　もし、この会社の全員が社長になることを目指して、会社にとって必要なことは何かを考えながら仕事に取り組むようになれば、この会社はもっとすごい会社になると思います。

でも、20年後に社長になるのは、私です！　会社を支える一番の存在になれるように、これからも精進したいと思います。

以上（2021年11月）

pj17078
画像：Mariko Mitsuda

先日、クラシックコンサートに行ったときのことです。演奏後の指揮者の姿がとても印象に残りましたので、その話を、部下を持つ管理職の皆さんに、ぜひお伝えしたいと思います。

それは、カーテンコールでの出来事でした。演奏が終わり、一度退場した指揮者は観客の大きな拍手喝采に応え、再び舞台に登場しました。そしてその指揮者は、自らも拍手をしながら楽器の間を縫うようにして奏者一人ひとりに歩み寄り、「この人を称賛してください」と言わんばかりに、観客にアピールしたのです。

私は、それほどクラシックコンサートに行き慣れているわけではありませんが、これまで見た指揮者はカーテンコールのとき、指揮台のあたりから特に素晴らしい演奏をした奏者のいる位置を手で指して、彼らに拍手を送るよう観客に促すだけでした。しかし、今回の指揮者は、一人ひとりにわざわざ歩み寄って観客に拍手を求めたのです。笑顔で歩み寄る指揮者を、奏者も皆、満面の笑みで迎え、時には手を取り合っていたのがとても印象的でした。

この指揮者の行動は、素晴らしい演奏をしてくれた奏者に対する感謝の気持ちが自然に表れた結果だったのでしょう。私はこうした指揮者の姿に感動すると同時に、あることに思い至りました。

それは、「指揮者が奏者に対して最大限の感謝を伝えたいのであれば、その場所は、観客の前をおいて他にない」ということです。

長時間の演奏を終えた奏者の目の前で、指揮者が「あなたがいてくれたから演奏が成功した」と感謝し、さらに観客が称賛してくれる。奏者が感じる達成感と自信は、舞台袖に戻った後や打ち上げでは、決して味わえないものでしょう。

私は、日ごろから感謝の気持ちを表すことの大切さを社内で伝えており、特に管理職の皆さんは、率先して部下に「ありがとう」と言ってくれています。とても良いことだと思う一方で、部下が簡単なルーティン業務を行っただけで何度も「ありがとう」と言うのは、逆に部下に失礼だとも感じています。それでは「ありがとう」の価値が薄れてしまうと思うのです。

管理職から部下への「ありがとう」は、感謝の気持ちを伝えるためだけのものではありません。部下が自信を持ち、自分の力で前に進めるようになるための「エール」でもあるのです。

管理職の皆さん、先ほどの指揮者のように、ぜひお客さまの前で、部下に感謝の気持ちを表し、褒めてください。プレゼンを成功させた部下がいたら、お客さまの前で、「彼は御社に喜んでいただけるよう、一生懸命に準備をしていました」などと頑張りを伝えるのもいいでしょう。

部下がここぞという舞台で成功したときこそ、日ごろの感謝を最大限に伝えるチャンスです。皆さんの一言が自信につながり、部下は、大きな一歩を踏み出せるようになるのです。

以上（2021年11月）

op16970
画像：Mariko Mitsuda

先日、私はあるクライアントから、オンライン勉強会の講師をしてほしいと依頼されました。そのクライアントの若手メンバーに対して、当社サービスの活用方法をレクチャーするというものです。講師を務めるのは久しぶりだったので少し緊張しましたが、結果として、良い経験になりました。特に大きかったのは、当社サービスに込めた思いを、改めて「言語化」できたことです。

当社のサービスをどのように活用すれば、クライアントにとって良いことがあるのか。良いこととは具体的にどういうものか。その良いことを生み出すために、当社ではどんな仕掛けを施しているのか。当社がこのサービスに込めた思いは何か。なぜやっているのか。こうしたことはいつも、当たり前のように私の心の中にあります。ただ、当たり前すぎて、最近は人に説明できるレベルで言語化していなかったことでもあります。

今回のオンライン勉強会は、当社を全く知らない人も多く参加するものでした。そこで、いつも私が考えていることや当社がやっていることを、初見の人でも分かるように平易かつ具体的に言葉にしようと心掛けました。資料もしかりです。これが想像以上に大変だったのですが、おかげで、当社と当社サービスについて、より高い粒度で言語化できましたし、「具体的には」「なぜ」の自問自答を繰り返したことで、新たに気付けた点もありました。こうした機会をいただいたクライアントには、本当に感謝しています。

さて、皆さんは、言語化とは、何をすることだと思いますか。単に考えていることを言葉にすればいいのでしょうか。人によって捉え方はそれぞれですが、私は今回改めて、言語化とは、

「相手と共有でき、次の行動に移せるように、考えや思いを言葉にして見える化すること」

と捉えるようになりました。

ポイントは、「相手と共有できるようにする」点です。どう言葉にすれば相手が理解し、納得し、次の行動に移せるか。言語化には、この「相手に寄り添う」ことが不可欠です。これがあるからこそ、言語化は、大切なコミュニケーションの手段といえるのではないでしょうか。

このことは、相手が社外でも社内でも同じです。例えば管理職は、メンバーに対して「言わなくても分かっているだろう」と思い、言語化をサボりがちですが、それでは考えや思いは共有できないでしょう。チームが目指す方向や一人ひとりの役割などについて、「どうすればメンバーが理解し共有できるか」を考え、言語化する努力を惜しんではなりません。

今後、リモートワークはさらに増えていきます。離れた場所にいる場合はなおさら、ビジョンなど大局的なものから、業務の進め方一つまで言語化が必要です。それが一人ひとりのよりどころになるからです。皆さん、今のビジネスでは、「相手が共有できるように言語化する能力」が必須であることを改めて認識してください。

以上（2021年11月）

pj17077
画像：Mariko Mitsuda