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１　“大人の発達障害”　10人に1人が当てはまるとも

「単純なミスを何度も繰り返す」「毎回時間を守れずにクライアントとトラブルになる」。皆さんの会社に、このような社員はいませんか。社員をマネジメントする立場から見ると、頭の痛い存在かもしれませんが、頭ごなしに叱る前に知っておきたいことがあります。

それは、「発達障害」のことです。発達障害とは、

脳機能障害の一種です。症状には個人差があり、「忘れっぽい人」や「おっちょこちょいな人」などをどこまで含めるかにもよりますが、一説には総人口の10％程度が何らかの発達障害に当てはまる

ともいわれます。

このことを知らずに、接し方や指導方法を誤れば、パワハラやうつ病などを引き起こす恐れもあります。この記事では、発達障害の種類と特徴を確認し、業務上で見られがちな傾向やコミュニケーションのポイントなどを紹介します。

２　発達障害の種類は大きく3タイプ。複合タイプもある

1）ASD、ADHD、LDの3つのタイプ

発達障害のある人の脳は、そうではない人の脳と比べて、機能に障害があり、発達にバラツキがあります。「できること」と「できないこと」のギャップが大きく、コミュニケーションや社会生活に支障が出る場合があります。

発達障害になる原因は完全には解明されていません。先天的な遺伝、両親の出産時の年齢や健康状態、化学物質による環境汚染などが影響しているともいわれています。

発達障害として「ASD（自閉スペクトラム症／自閉症スペクトラム障害）」「ADHD（注意欠如・多動症／注意欠如・多動性障害）」「LD（学習障害）」がよく知られています。これらの症状に明確な境界はなく、それぞれの特徴を複数持ち合わせている人もいます。

2）発達障害の種類その1：ASD

ASD（自閉スペクトラム症／自閉症スペクトラム障害）には、自閉症やアスペルガー症候群などが含まれます。以前は、広汎性発達障害と呼ばれることもありました。

一般的に、ASDの人は相手の気持ちや場の空気を読んだり、意思疎通を円滑に図ったりすることが不得意とされています。また、臨機応変に対応することが苦手なため、自分が慣れ親しんだ手順や環境のほうが安心する傾向があります。

その上で、自閉症の人は、言葉の発達の遅れ、コミュニケーションにおける困難さなどの特徴を持っていることが多くあります。

アスペルガー症候群の人も自閉症と同様の特徴がありますが、言語の発達の遅れはあまり見られず、知能の発達にも明確な遅れはありません。

ASDの傾向がある社員への接し方として、以下のようなものが想定されます。

• ASDのケース：曖昧な指示や表現の理解に苦労する場合

上司から「最近（仕事の）調子どう？」や「あの商談どうなっている？」と聞かれた際に、的外れなことを答えたり、どの商談のことかが分からなかったりする

上司は、ASDの社員には、具体的に短く指示を出すことを心掛けます。例えば、実際に上司が指示の一部をやってみせたり、「PDF作成、セキュリティーは◯◯」などの指示をまとめたデータを当人に渡したりするのがよいでしょう。

3）発達障害の種類その2：ADHD

ADHD（注意欠如・多動症／注意欠如・多動性障害）の人は、色々なことに気が散ってケアレスミスを繰り返したり、締め切りや納期を守れなかったりします。また、1つの作業や仕事に何時間も休みなく集中し過ぎて、他のことに全く手が着かなくなることもあります。これを「過集中」と呼びます。

ADHDの人は、不注意優勢型、多動性―衝動性優勢型、その両方の特徴を持つ混合型の3種類に分けられます。

不注意優勢型の人は、必要なことに注意を向け、集中することが苦手です。身の回りの整理整頓も苦手で、忘れ物が多かったり、約束の時間に遅れたりします。

多動性―衝動性優勢型の人は、じっとしていることが苦手で、衝動的に行動を起こすことがあります。会話を遮って一方的に話したり、列の順番を待てなかったりもします。

ADHDの傾向がある社員への接し方として、以下のようなものが想定されます。

• ADHDのケース：複数の作業を同時にできない場合

上司から指示を聞く際や、電話応対の際に、話を聞きながらメモを取ることができない。話を聞く（理解する）ことばかりに集中してメモを取り忘れたり、メモを取ることばかりに集中して、話の内容が理解できなくなったりしてしまう

上司は、1つずつ指示を出すことを心掛けます。また、一度に複数の作業の指示を出す際は、作業を1つずつ書き出し、取り組むべき順に番号をつけて渡すとよいでしょう。この他、ADHDの社員が電話応対する際は、「1.日時」「2.相手の氏名」「3.電話の宛先」「4.件名」「5.依頼事項」など、メモを取るべき項目についてフォーマットを作成しておくと効果的です。

ADHDの社員と接する際は、ミスがあることを前提とし、リカバリーできる方法や工夫を考えていくことが大切になります。

4）発達障害の種類その3：LD

LD（学習障害）は、全般的な知能の遅れは見られないものの、読む、書く、聞く、話す、計算するなどのうちいずれかの能力の習得と使用に著しい困難が見られます。

例えば、読む能力に困難が生じている障害は、読字障害・難読症・ディスレクシアなどと呼ばれており、似たような形の文字を識別できなかったり、文章を理解できなかったりします。また、マニュアルの内容を理解できなかったり、メールの文面を見落としたりすることもあります。

文字を書く能力に困難が生じている障害は、書字障害やディスグラフィアと呼ばれており、左右反転の文字である鏡文字を普段から書いてしまったり、誤字脱字の多い文章や文字の大きさのバランスが悪い文字を書いてしまったりします。また、メモを素早く取ることができなかったり、文書の作成に時間がかかったりします。

LDの傾向がある社員への接し方として、以下のようなものが想定されます。

• LDのケース：文字の識別や文章の理解に苦労する場合

議事録や報告書、メールの文面を読んだり、その内容を把握したりするのに苦労する

上司は、文章読み上げソフトやレコーダーなどのツールの活用を検討してみましょう。その他、文字の大きさやフォントを変えて文字を読みやすくしたり、パソコンの作業用画面の背景色を明るい色から落ち着いた色に変更したりすることで、症状が改善したケースもあります。

LDは他の発達障害を併発している場合が多く、ASDやADHDの人に有効な対応方法も含めて、症状に応じた対策が必要です。

３　困ったときは周囲の「自己診断」よりも専門家に相談を

これまで、発達障害のある人の特徴と接し方の例を挙げてきました。前述の通り、こうした症状や程度は千差万別です。重要なのは、個別の社員が抱える特徴ごとに、接し方や指導方法を工夫することです。

障害者の就労支援事業を行っているLITALICOパートナーズによると、職場での少しの配慮や工夫だけで働きやすい環境となり、課題が解決される場合があるそうです。

例えば、「周囲の同僚の動きなどが気になって集中できず、同じミスを繰り返していた社員がいたケースでは、壁に向いて座るように座席を変えただけで、その社員が集中力を保つことができるようになり、ミスが減った」といいます。

他にも、「適材適所に配置することも有効で、当人の苦手な業務が極力少なく、発達障害の特徴が有効に発揮できる業務を任せる、という考え方もある」としています。例えば、1つのことに集中することが得意な人には、会話の中で臨機応変な対応が求められる電話応対業務よりも、大量の販売データから、顧客の隠されたニーズをつかむような分析が向いているといえるかもしれません。

注意しなければならないのが、発達障害の症状があるからといって、専門家でない人が安易に発達障害だと判断しないことです。発達障害の症状の中には、うつ病などのメンタルヘルス疾患などと似たものもあります。誤った判断をすれば、事態を悪化させたり、当人を傷つけてしまったりする可能性もあります。

そのため、発達障害の症状が顕著な社員がいた場合には、本人の悩みや課題に理解を示した上で、専門家に相談したり、医療機関の受診を促してみたりするのがよいでしょう。

例えば、発達障害情報・支援センターでは、発達障害のある人やその関係者からの相談などを受け付けている他、必要に応じて関係機関の紹介も行っています。

以上（2021年8月）
（監修　株式会社LITALICOパートナーズ）

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画像：pexels

１　営業スタイルが明確に異なる2人の上司

営業部に所属する中堅社員のAさん。Aさんには2人の上司がいます。1人はB部長で、“いかにも営業”というタイプ。昔ながらの足で稼ぐ営業を徹底し、部下には「俺の背中を見て仕事を覚えろ！」と檄（げき）を飛ばします。

もう1人のC部長は、B部長とは全く違うタイプ。日ごろ、何をしているのか分からない謎の存在ですが、社内外の多くの人から頼られていますし、営業成績も抜群です。「C部長は一体どのような営業をしているのか？」と、Aさんの関心は高まっています。

C部長の行動の謎を解いて自分の営業に生かしたいAさんは、直接尋ねみることにしました。「C部長が日ごろ、何をしているのか分かりません。でも、営業の数字は上げています。一体、何をしているのですか？」。するとC部長は次のように返しました。

「ははは。私は営業部の部長だからね、文字通り“営業”をしているだけだよ。だけど、“売り方”が他の人と少し違うかな。私の場合、先にサービスをして恩を売り、それから商品を売っているんだよ」

２　上司のミステリアス。今と昔

「社長や専務はもちろん、事業本部長が何をしているのか分からない」。こう思っている人は少なくないでしょう。立場や責任が違いすぎて、どこで何をしているのか全くイメージできないということです。ある意味でベールに包まれた上司のミステリアスな感じは、かつては部下から見ると憧れにつながる面もあったようです。

しかし今どき、こうした行動の隠し方ははやりませんし、スケジューラーなどで見える化されているため、隠すこともできません。上司は、“報酬以上に働いている”ことを示すために、行動をオープンにすることが求められる時代です。

それでも、冒頭のC部長のような存在は「何者？」ということで、注目を集めます。C部長のような人が注目されるのは、幅広い活動を通じて人脈が広がったり、多様性が確保されたりして、それがビジネスの可能性を広げているからでしょう。

これからの上司に求められるのは、会社にこもる上司でも、昔ながらのやり方だけを踏襲する上司でもありません。これまでの組織の常識では測れない新しい価値観を、分かりやすく部下に示すことができる上司です。

３　上司が背中で見せるもの

C部長のような型にはまらない営業スタイルは、マニュアルなどを作ってコピーすることができません。よく上司は仕事ぶりを「背中で見せる」といいますが、昔とは見せる内容が違います。見せる内容は、複数業務への関わりを示す分単位のスケジュールや、成功や失敗の事例だけではありません。ましてや、滅私奉公的に組織に貢献する根性論でもありません。

これから上に立つ者が示すべきなのは、「新しいやり方をしてもいいのだ。そのために、社内外でこのように承認を取ればよいのだ」という、道の切り開き方です。そして、楽しそうに新しい道を切り開く背中に部下は魅力を感じます。

この行動は非常に大きなものを組織に残します。上に立つ者が、自分の達成したい目的を掲げ、苦手な人間ともうまくコミュニケーションを取りながらビジネスを進める姿は、そのまま部下自身や組織の可能性となり、将来に花開くことでしょう。

以上（2021年8月）

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１　脳・心臓疾患に関する事案の労災補償状況

『令和2年度「過労死等の労災補償状況」』によると、直近5年間の脳・心臓疾患の労災請求件数、支給決定件数などは次のとおりです。

令和2年度について、請求件数は前年度比152件の減となり、支給決定件数は前年度比22件の減、うち死亡件数は前年度比19件減の67件でした。

過労死の認定基準は、平成13年の改定により「長期にわたる疲労の蓄積が脳・心疾患の発症原因になる」との考え方が盛り込まれ、残業が「直近1カ月で100時間超」か「2～6カ月間平均で月80時間超」の場合は、業務との関連性が高く労災認定が妥当とする「過労死ライン」が示されました。それをもとにした、今回の時間外労働時間別（1か月または2～6か月における1か月平均）支給決定件数は、「評価期間1か月」では「100時間以上～120時間未満」の27件が最も多く、また、「評価期間2～6か月における1か月平均」では「80時間以上～100時間未満」の75件が最も多い結果となっています。

２　認定基準の見直し

今回の検討会報告書では、過労による脳・心臓疾患の労災認定基準については、勤務の不規則性や身体的負荷など他の要素も踏まえ、柔軟に判断するよう現行の認定基準を見直すべきと示しています。

そのなかで「業務の過重性の評価」に関する検討結果の概要は次のとおり記載されています。

検討結果の概要

３　さいごに

本報告書を受けた労災認定基準の改正により、過労死等として労災の支給決定件数の増加が見込まれます。一定の時間外労働を行っている企業としては、労働時間の削減や労働者の負荷軽減を実施するなど、安全配慮義務の履行について、しっかりと考えていくことが大切となるでしょう。

以上（2021年8月）
（監修　社会保険労務士法人　中企団総研）
※本内容は2021年7月16日時点での内容です。

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１　雰囲気を悪くしているのは誰だ？

季節外れの人事異動を命じられた中堅社員のAさん。営業部から企画開発部への異動です。企画開発部でAさんが担当するのは新規事業の開拓です。とても楽しそうな仕事に、Aさんはワクワク感を抑え切れません。

しかし、企画開発部に配属されて数日勤務してみると、異動前に抱いていたイメージと現実が全く違うことを知ります。一言で言うと、企画開発部は“ノリ”が悪いのです。そして、その原因は企画開発部のB部長にあります。

B部長は後ろ向きの性格なうえ、機嫌が悪くなるとすぐに態度に出します。また、オンライン飲み会などのイベントにもほとんど参加しません。こうしたB部長が発する良くない雰囲気がメンバーにも波及し、企画開発部全体をどんより暗いものにしています。

企画開発部は、今年度末に新規事業の計画を社長にプレゼンテーションします。今のタイミングは、新年に向けてメンバーを勢いづける大事な時期です。本来ならばB部長がスピーチし、力強い言葉でメンバーを鼓舞するべきです。しかし、B部長にそうした考えはないようで、いつもどおり振舞っています。「こんな環境で仕事をしても楽しくない……」。Aさんは、ビジネスにおけるノリの大切さを実感し始めていました。

２　ビジネスにおけるノリの効果

一般的にノリというのは、そのときの雰囲気や流れに乗って勢いをつけることを意味します。調子づいて羽目を外すなど、「悪ノリ」の意味でも用いられます。

悪ノリは、ビジネスでも発生します。調子に乗って、言わなくてもいいことを言ってしまったという経験は誰にもあるでしょう。また、相手のペースにまんまと乗せられて、不利な条件を受け入れてしまうことがあるかもしれません。こうしたことは、特に権限のある管理職は、避けなければなりません。

逆に、管理職は、「良いノリ」を率先してつくるべきです。例えるなら、波に乗って組織に勢いを与えるイメージです。例えば、新しいチャレンジなど会社やチームの状況、新年度、年末年始などの時期などを踏まえつつ、「ここだ！」というときに自らの言葉で波を起こし、チームを乗せるのです。

うまく波に乗ることができれば、チームは明るい雰囲気で満たされ、活力も生まれます。メンバーは仕事を楽しむことができるので、パフォーマンスも高まります。マネジメントに優れた管理職は、こうしたビジネスにおけるノリの大切さを理解しており、良いノリをつくる努力を惜しみません。

３　率先垂範で明るい組織をつくる

ノリの悪い管理職が自分を変えようとする際に確認したいのは、「管理職はチームを任された『公人』であり、常に周囲から見られている」という認識です。

一つの例を挙げてみます。近年は社員満足度を高めるための仕掛けをする会社が増えています。まだリアルで集まれたころの例ですが、ある会社がこうしたイベントを開催し、余興でダンスをすることになりました。ここで役員や管理職のノリが分かれました。「よし、やろう！」と積極的に参加するグループと、「こういうの苦手で……」とダンスの輪から遠ざかるグループが出てきたのです。

イベントの参加者は、役員や管理職がどのように行動するかを観察しています。ダンスが下手でも関係ありません。社長以下、管理職は全員参加で、楽しくダンスをするのが好ましい姿です。そうした姿を見たイベントの参加者は、「明るくて一体感のある会社」だと感じるからです。これは会社全体のイベントの例でしたが、部門単位でも本質は同じです。

４　会議のノリを悪くする管理職

管理職が積極的なのは好ましいですが、注意しないと意図せず周囲を畏縮させてしまうことがあります。ありがちなのは会議です。会議で管理職が発言するのは良いことですが、誰も発言を制しないのをよいことに “独演会”になっていないでしょうか。また、管理職は“少しだけ”厳しく言ったつもりが、周囲が過剰に反応してしまい、恫喝（どうかつ）と受け取られてはいないでしょうか。

周囲がどう受け取るかは、普段の管理職のノリで違ってきます。日ごろから明るく前向きな姿勢を保ち、部下に意見を出させ、真剣に議論することが大切です。このような管理職の言葉なら部下も耳を傾けるでしょうし、少々厳しくされたくらいで、恫喝されているとは感じないでしょう。

５　ノリが仕事を楽しくする

「孫子」の中に「激水のはやくして石を漂わすに至るは、勢なり（兵勢篇）」という一節があります。管理職なら、大きな岩をも押し流すほどの勢いを自分のチームに取り入れたいと考えるはずです。特に、既存のビジネスが絶好調なとき、新規事業など新しいことにチャレンジするとき、逆境を克服するときなどの「勝負どころ」ではそうでしょう。

そして、勝負どころでチームが“戦う態勢”になれるか否かを決める要素に、管理職のノリがあります。そのため、管理職は良いノリをつくらなければならないのです。とはいえ、良いノリが突然生まれ、チームに定着するわけではありません。管理職が日ごろから努力を重ねる必要があるのです。

以上（2021年8月）

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１　ハイポテンシャル人材、立ち上がり人材、優秀人材の順で離職対策を進める

ぶら下がり人材（やる気はないが消極的な理由で会社に定着している社員）を減らし、意欲的に働く社員が増えていく好循環を創り出す方法として、まず「会社として大事にしたい人材像を定義する」ことが必要です。

具体的には社員全体を次の5つの層に分け、どの層に焦点を当てるかを明確にしていきます。

筆者がお勧めするのはハイポテンシャル人材、立ち上がり人材、優秀人材の順で離職対策を進めることです。後編では、この3つの層の社員に対し、具体的にどのような施策を打てば会社に居続けてもらえるのかを見ていきます。

２　どうすれば会社に居続けてもらえる？

ハイポテンシャル人材、立ち上がり人材、優秀人材の社員にアプローチする上でのポイントは、離職の種類別に施策を立てることです。具体的には、次の3つの場合に分けて考えます。

1）ハイポテンシャル人材に対する施策

1.離脱が発生している場合

ハイポテンシャル人材をつぶしてしまう恐れがあり、一番良くないパターンなので、早急に対策が必要です。ハイポテンシャル人材は、仕事に集中しやすく、のめり込んで行うため疲労が蓄積しやすいという特徴があるので、メンタルヘルスケアを実施しましょう。

2.消極的離職が発生している場合

何らかの理由で働きやすさが低下しています。ただ、具体的に何が問題なのかが分かれば、解決策自体は明快なことが多く、経営者や管理職の覚悟さえあれば容易に対策が進みます（リモートワークやフレックスタイム制の導入、給与水準のアップなど）。ですから、まずは社員の悩みをよく聞くことが大切です。離職時のアンケートの蓄積、意識調査や1on1面談などによって、社員の声を拾いましょう。

3.積極的離職が発生している場合

一番対策が難しいです。「働きがい」を上げるための機会を創出する必要があります。具体的には、本人の強みが活用される仕事内容を与える、成長していると実感ができるようなアサインの仕方をする、職場のメンバー同士の交流機会を増やし居場所として認識してもらうなどが考えられます。ただし、「コミュニケーションを取らずに仕事に集中したい」など、社員の性格などによっては効果が見られないこともあり、対策には時間や手間を要するケースが多いです。3.の対策をするなら、1.と2.の離職対策に注力するのがよいでしょう（過度な働きやすさをつくりすぎないように注意）。

2）立ち上がり人材に対する施策

1.離脱が発生している場合

採用時にミスマッチが起きている可能性があります。入社時にストレス耐性を確認しておくこと、採用面談時に「この会社でどのような労働価値を得られるのか」などを擦り合わせておくことが大切です。また、新しい職場に適応していく段階では疲労が蓄積されやすいため、入社後3カ月程度は過度な業務負荷をかけず、段階的に業務を広げるようにしましょう。

2.消極的離職が発生している場合

業務負荷の多さや人間関係に注意が必要です。現場の上長による定期的な声掛けや1on1面談の実施、人事による会社や部署への適応状況のヒアリングを通じて、立ち上がり人材の業務や精神をサポートしていくようにしましょう。

3.積極的離職が発生している場合

見本となるハイポテンシャル人材を複数育成することが対策になります。前編で述べた通り、ハイポテンシャル人材が優秀人材になろうと成長していく姿は、立ち上がり人材にとっての良い道標となり、ひいては働きがいにつながります。

3）優秀人材に対する施策

1.離脱が発生している場合

年齢層が高めのケースが多いです。メンタルヘルスケアをはじめ、心身の健康をサポートするようにしましょう。

2.消極的離職が発生している場合

不満を特定し、全社的な問題であれば除去しましょう。親の介護や自身の体調など、高齢の社員ならではの悩みを抱えているケースがあるため、必要に応じて休暇制度や健康診断の項目の見直しなど、できる範囲での対応を行いましょう。

3.積極的離職が発生している場合

これを止めるのは至難の業です。優秀人材はその能力故に、一度転職を決意してしまうと、すぐに辞める可能性があります。ここにかける労力があれば、ハイポテンシャル人材や立ち上がり人材の離職対策に注力したほうがよいでしょう。

３　ターゲティング戦略によってぶら下がり人材はどうなる？

このように、ターゲティング戦略を行うことで、意欲的に働く社員が評価される会社になると、組織がぬるま湯化するプロセスと逆の現象が発生します。具体的には、モチベーションの低いぶら下がり人材に、次のような変化が起こります。

こうした変化により、意欲を持って働く社員の割合が増加すれば、会社全体の生産性の向上なども期待できます。

なお、今回は、離職対策のターゲティング戦略を中心に話してきましたが、離職は全てが悪というわけではありません。ゼロを目指すのではなく最適化することが重要です。特に近年は、働き方改革やコロナ対応により雇用の形も変わってきています。

若手未経験者を採用し、ある程度たったら積極的離職（転職）を推奨する「卒業文化」を創出することで、ハイポテンシャル人材が集まりやすい環境をつくるという戦略もあるので、会社や業種、時代に合った仕組みを取り入れていくことをお勧めします。

以上（2021年7月）
（執筆　エリクシア代表取締役　医師　産業医　経営学修士（MBA）　上村紀夫）

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