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１　「ペルソナ」でターゲット顧客を明確化する効果

「ターゲットを絞り込んで活動する」というのはマーケティングの基本ですが、そのターゲット像が曖昧だと、方針がブレてしまったり、個人間や部署間で認識の食い違いが生まれてしまったりします。

こうした場合、一貫したターゲットを意識して製品やサービスを生み出すため、「ペルソナ」を設定するという方法があります。

ペルソナ（Persona）とは、企業が提供する製品・サービスにとって最も重要で象徴的な顧客モデルのこと

です。イメージは図表1の通りです。

図表1のように、ペルソナは自社が売り出す製品やサービスの、想定するターゲット層の中の1人を、架空の顧客としてプロフィール化して設定するものです。ペルソナを設定することでターゲット顧客は明確化され、それを社内で共有することによって、

顧客の立場に立って「他とは違う」製品やサービスの提供を行う

ことが可能になります。自然と、競合他社との差異化も図れるようになるでしょう。

例えば、自動車メーカーが新型SUVを開発しようとしたときに、ターゲット層を「25～35歳の男性」と設定した場合よりも、「25～35歳の男性で、ファッションに関心があってアウトドア好き」と深掘りしたほうが、ターゲット層がよく使用するSNSでの広告や、アウトドアブランドとのタイアップイベントなど、より効果的な製品PRを検討することができるでしょう。

以降で、顧客のイメージ像をつかむのに有用な「ペルソナ」の設定方法を解説していきます。

２　ペルソナ設定は5つのステップで行う

ペルソナ設定時に必要な要素は、基本的には図表2の通りです。

これらの要素に加えて、目的に合わせて項目を追加してもよいですが、要素が増え過ぎると複雑で記憶に残りにくくなるため、詰め込み過ぎないようにするのもポイントです。要素を集めたら、次のような手順でペルソナを設定していきます。

1）設定目的の確認・共有：誰と・何のためにペルソナを作るのかを決める

2）情報収集：ペルソナに必要な情報を集める

3）「スケルトン」の設定：ペルソナの骨組みを作る

4）面接調査の実施：リアルな情報で肉付けを行う

5）ペルソナの決定・周知：ペルソナを定着させる

３　（ステップ1）設定目的の確認・共有～誰と・何のためにペルソナを作るのかを決める

「ペルソナの設定」は、目的を達成するための手段です。目的によって理想のペルソナ像は異なるので、設定する目的を明確にする必要があります。例えば、

などが挙げられるでしょう。

ペルソナ設定の際には、関連部署から最低1人ずつはチームに参加してもらい、設定目的の明確化と共有を行いましょう。ペルソナ設定時の客観性を維持するためにも、そして連携を図るためにも、チーム内だけでなく部署間でもペルソナのイメージを共有することが重要です。

４　（ステップ2）情報収集～ペルソナに必要な情報を集める

ペルソナの基礎となる情報を収集します。特定の情報源を参考にするのではなく、幅広い情報源から多くの情報を収集しましょう。例えば情報源は、図表3のように分類されます。

1次データと2次データを組み合わせたり、比較したりして要素を拾っていくと良いでしょう。例えば顧客を対象とした調査で「最近は30代男性の売れ行きが好調」とあれば、過去に実施した調査とターゲットの年齢層がズレていたとしても、ペルソナへの要素の組み込みを一考する価値があります。

５　（ステップ3）「スケルトン」の設定～ペルソナの骨組みを作る

収集した情報に基づき、ペルソナの骨組みとなる「スケルトン」を設定します。

スケルトンとは、ペルソナを特徴づける要素を箇条書きにしたもの

です。

収集した多数の情報を統合していくために取られる比較的簡単な方法として、KJ法（親和図法）があります。

KJ法とは、調査結果から得られた特性を付箋などに書き出し、それらを関連するグループ同士にまとめていくことで整理する方法

です。例えば、図表4のようになります。

また、性別や購入頻度など顧客特性が明らかに異なる場合は、事前にカテゴリーに分類した上で、それぞれの情報をKJ法によって整理していくことをおすすめします。

整理した情報を基にスケルトンを設定しますが、この段階では、無理に1人のスケルトンにまとめる必要はありません。設定するペルソナは1人とは限らないので、「現在のターゲット顧客」「今後取り込みたい顧客」といったように、スケルトンが複数あっても問題ありません。

６　（ステップ4）面接調査の実施～リアルな情報で肉付けを行う

スケルトンをペルソナに落とし込むときには、データのみでは分かりづらいリアルな情報を収集する必要もあります。そのために、「面接調査」を実施するのも一策です。

面接調査とは、ペルソナ像に近い実際の人物を対象に行う、インタビュー形式の調査

のことです。調査の際に、その場で自社製品を使ってもらうことで、製品の長所や短所を「本音で」聞き取ったり、想定していなかった使い方などを発見したりすることもできます。

面接調査を行う際には、スケルトンを基に簡易的なペルソナを設定し、調査が必要な項目を洗い出してから臨むと良いでしょう。面接調査中には必要な項目を調査するのに加えて、設定したペルソナの妥当性を確認することも大切なポイントです。

また、面接調査の効果的な進め方として、「師匠と弟子」と呼ばれる手法があります。この方法は調査対象者が師匠、調査担当者が弟子のようになり、調査対象者には普段通りに行動してもらい、行動について不明な点があれば、「なぜ、そうしているのですか」と質問を投げかけることで、調査対象者が無意識に行っていることの理由などを明らかにしていくもので、よりリアルなペルソナを設定するために有用です。

面接調査を終えたら、結果を基に情報の追加・修正などを行います。

７　（ステップ5）ペルソナの決定・周知～ペルソナを定着させる

最後に、設定したペルソナの中から、自社が優先する順位に沿って、活用するものを決定します。ペルソナを複数にする場合は、数が多過ぎると顧客像がブレてしまうので、2～3人程度に絞り込むようにします。また、メイン・サブなど優先順位も決定しておくとよいでしょう。

決定したペルソナは、全社員や関係部門などに公表し、共有化します。ペルソナの役割や内容などに関する説明会や、社内報などで周知することも効果的です。

関係者がターゲット顧客について話をする際に、

「ターゲット顧客は……」ではなく「○○さん（ペルソナの名前）は……」とペルソナの名前を主語にするようにする

と、関係者の間でさらにペルソナの認知が進みます。顧客像を見失いそうなときには常にペルソナに立ち返る雰囲気ができていれば、共有化が進んだ一つの目安といえるでしょう。

また、常に変化する顧客のニーズに合わせて、適宜ペルソナの内容を修正したり、顧客像が大きく変化した場合などには、廃棄したりする必要も生じます。ペルソナ設定チームの中で、別途メンテナンスや廃棄の担当者を決めておきましょう。

８　（最後に）ペルソナの精度をさらに高めるには

現在では、

ペルソナ設定の際、簡単なものであれば、オンラインのツールを使ってみるのも効果的

です。

各社が提供しているオンラインのアンケートなどは、例えば「質問数×アンケート回答者数×10円」など少額から行えるものもあり、予算と相談しながら調査を行うことができます。

簡単なアンケートで顧客の傾向をつかみ、より深く顧客を理解したくなった場合には、オンラインのインタビューや、特定の業界に特化した専門家とのマッチングプラットフォームなども検討してみると、ペルソナの精度をさらに高めることができるでしょう。

以上（2025年2月更新）

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１　短期間で目標を達成するために、営業活動を「数式」で考える

「A社との契約が今期限りとなり、年間1億円の損失が出た。この失注分をこの1年のうちに取り返すぞ！」。極端な例ですが、全社ミーティングでこんな話が上がったら、皆さんの会社ではどのように営業活動を進めるでしょうか？

例えば、「とにかく1件でも多く成約するべくアプローチをし続ける」という方法では、目標を達成するのは困難です。営業担当者の気力も続かず、仮に今回うまくいったとしても再現性がなく、ノウハウが蓄積されません。

営業活動では目標を達成するために、

「どのように進めればより成果を上げやすいか」を考え、行動に落とし込む

ことが大切です。

成果を上げる確率を高めるには、営業活動を1つ1つ分解し、それぞれに施策を立てていくことが必要不可欠です。そのために役立つのがこの記事で紹介する「営業活動の数式」

で、具体的には次の図表のようなイメージです。

次章から、要素ごとに紹介・解説していきます。

２　（要素1）潜在市場：どこに営業するか？

まず、

アプローチをかけるべき潜在市場の選定

を行います。その際に重視すべきポイントは、次の3つです。

1.市場の大きさ（規模）：自分たちの顧客になってくれる可能性がある先が何社あるか？

潜在市場が1万社あるA市場と、100社しかないB市場があったとします。売上目標を達成するために10社の成約が必要だと仮定した場合、A市場なら0.1％、B市場なら10％の顧客化が必要となるため、端的に言えば、A市場のほうが狙いやすくなります。

2.将来の成長性：将来的に社数や規模が増えていくか？

成長性は量と質で考えます。潜在市場にいる社数が増えていくことだけにかぎらず、社数が同じでも、規模が拡大して客単価が大きくなることもあります。自社の市場で勝負することが理想ですが、獲得できる顧客数には限界があるため、別の潜在市場に目を向けることも考えましょう。

3.現実性：市場の中でどれくらいの社数にアプローチできるか？

市場規模は大きいほど魅力的ですが、仮に1万社全てと接触できるかどうかは、自社の資金や人的資源などによります。実際に接触を試みることができる数を加味した選定が必要です。

市場規模を知るためには、官公庁の統計などを役立て、成長性については業界リポートなどを入手するのも1つの手です。

３　（要素2）接触率：どのようにアプローチするか？

市場を選定し終えた後は、接触率について考えていきます。接触率とは、

「潜在市場にいる営業候補先のうち、何件がアプローチ可能か？」の割合

を指します。

その際、何件に対し、どのようなアプローチをかけるかを考えることも重要です。短期間で成果を上げるために効果的な方法の1つに、営業候補先をセグメント（区分け）した上で優先順位を決め、営業メールを送る、テレアポをとるといったものがあります。

セグメントする際に重視したい観点は主に、

などが挙げられます。

特に重要なのが「3.過去の営業履歴」です。過去に成約に至らなかった先については、その理由や内情をある程度把握しているので、それを加味して短期間でアプローチできる可能性があります。

また、競合の営業・導入状況の入手には工夫が必要です。業界関係者へのヒアリング、調査会社への調査依頼なども検討しましょう。

先の「潜在市場」にもかかわってくる話ですが、SNSを使ったアプローチを検討するのも一策です。SNSの投稿や広告にリアクションした人（会社）に対してアプローチするのは、「当社あるいや商品に対してリアクションしている相手」にアプローチすることになるので、まったく一からアプローチするよりも商談に進められる可能性が高いかもしれません。同様に、自社や商品に関連するコンテンツをフックにアプローチするという方法も考えられます。

４　（要素3）商談率：何件に見積もりを提出するか？

商談率とは、

「何件が、見積もりを提出し、商談化するか？」の割合

を指します。何をもって「商談化できている」と言えるのかは考え方がいろいろありそうですが、少なくとも初回の訪問で自己紹介している状態では、商談化できているとは言えません。ここでは、分かりやすく「成約に近い具体的な検討段階」ということで、「見積もりを提出する」ことを商談化するということにします。

商談率は、これまでの商談経験やアプローチ先の状況、時期などを加味することで明らかになります。「商談化しているか・する可能性が高いか」を判断するには、具体的には、

などのポイントが挙げられます。このような情報は、必ず社内で共有しておきましょう。

一方、商談率については「目標から逆算する」という視点も必要です。仮に、目標達成に20社の成約が必要で、これまで商談から成約に至るのが10％だったとすれば、少なくとも200社は商談化していかなければならないということになります。

商談率を上げるために、「既存顧客に対して新商品を案内するときに言うべきこと、見せるべき資料」「新規営業先に話すべき事例」など、状況に応じたトークスクリプトをチーム内で共有しておきましょう。

５　（要素4）成約率：何件獲得できるか？

成約率とは、

「商談化した案件のうち、成約を何件獲得できるか？」の割合

を指します。

仮に、売上目標が1億円で想定の販売単価が500万円であれば、必要な成約件数は20社ということになります。過去の成約率から必要な商談率や接触率を算出し、潜在市場を見る「逆算」も必要です。

成約率を高める方法の1つに、トークスクリプトを用意し社内で共有・ルール化することが挙げられます。例えば、

などの点を押さえておくと良いでしょう。最終提案の1週間後には必ず連絡を入れるなど、行動をルール化するのも一策です。

トークスクリプトは、現場の営業担当者からのフィードバックを基に、より成約率の高い言い方や方法などを都度反映し、内容を更新し続けましょう。

６　（要素5）販売単価：いくらで販売するか？

「値下げしたほうが成約の確度が高まるのではないか？」と考える営業担当者は少なくないでしょう。ただし当然、値下げしたら値下げした分だけ、成約件数を増やさなければなりません。そのため、そもそも顧客になる可能性のある先が少ない市場や、価格弾力性の低い商品やサービスの場合、値下げ戦略を取るのは得策ではないでしょう。一方、

価格弾力性が高く、値下げが販売数量に大きく影響を及ぼす場合、値下げは一考の余地がある

と考えられます。状況によっては、販売先がリピーターとなることもあります。

また、商品やサービスにもよりますが、「いくらで販売するか？」を考える上では、競合の価格という視点も重要です。競合の価格によっては、自社が市場を早く席巻するため、あえて低価格戦略を取る（ペネトレーションプライス）という方法も一考できます。

７　（要素6）購入頻度：どのくらいの頻度で販売するか？

一度販売した顧客が短期間のうちにリピーターとなってくれれば、売上目標に貢献しますが、ここでも接触率と同様に、時間軸が重要になってきます。例えば1年間で1億円といった目標の場合、極端に言えば、1年以内にリピーターとなってもらう必要があります。

そこで、顧客単価を向上させるため、

顧客のニーズや予算などの状況をヒアリングしながら、成約した商品・サービスのアップセルやクロスセルを目指して、新しい提案をする

のも1つの手です。

ただし、自分勝手な営業にならないよう、目標期間内のリピートが難しそうであれば、具体的な提案は来期などに回し、今回は別の顧客を開拓するといった対応も必要です。

８　（要素7）売上（目標）：コスト感覚を持って目標を達成する

この記事では、分かりやすくするために、目標を「売上」としていますが、実際の営業活動では利益のことも考えなければなりません。営業活動における各施策は、営業担当者の人件費も含め、コスト感覚を持って進めることが肝要です。

販売する商品やサービスについて、

変動費と固定費から限界利益や損益分岐点を算出し、営業活動で発生してもよいコストの範囲を営業担当者に周知

しましょう。営業担当者がコスト感覚を持つには、具体的な数値を示すことが大切です。

以上（2025年2月更新）

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１　ソリューション営業を実践できていない営業担当もいる

顧客とコミュニケーションを取り、顧客の課題やニーズを明らかにした上で、それを解決するために商品やサービスなどを提案する「ソリューション営業」は、多くの人が知識として知ってはいますが、それをきちんと営業活動で実践できているかは別問題です。

「本当は顧客の課題をまず明らかにしたほうがいいのだろうな」と思いつつも、とにかく商品やサービスを売ろうとしてしまう。あるいは顧客の課題をどうやって引き出せばいいか、引き出したとしてその課題に対して何をどうやって自分たちの商品やサービスの成約につなげればいいか分からない。そういう営業担当も少なくありません。

そこでこの記事では、「具体的な事例」を挙げつつ、ソリューション営業の手順などを整理してみます。今では、顧客の興味関心をデータで把握した上で営業するインテントセールスなどの手法も出てきていますが、根本的な考え方である「顧客の課題を解決するために提案する」が大事なのは同じです。

２　この記事で紹介するソリューション営業の5つの手順

この記事では、食品製造企業の場合を例に、ソリューション営業の5つの手順を見ていきましょう。事例として取り上げる企業の前提条件は次の通りです。

売り上げ減少に歯止めをかけたいA社は、顧客のニーズを再確認するために、ソリューション営業の検討を開始します。

ソリューション営業を行う手順としては、

の5つのステップが挙げられます。次章以降で、1つずつポイントを解説します。

３　（手順1）対象の決定

まずは顧客の中から、ソリューション営業の対象を決定していきます。

ソリューション営業の対象を決定する際は、「ポジショニングマップ」を利用すると対象を絞り込みやすくなります。A社のポジショニングマップは図表1のように、取引実績を縦軸、成長性を横軸とし、業種別に顧客を配置する形としました。

最も重要な取引先はスーパーですが、「取引実績、成長性がともに高い」ので、この場合は現状維持でも問題ありません。一方、このポジショニングマップでは、百貨店と喫茶店は成長性が見込めません。そして、レストランは成長性がある期待の分野ですが、取引実績は低調です。そこで、A社はレストラン部門をテコ入れすることにしました。

なお、ターゲットとする対象が多い場合は、その対象だけのポジションマップ（例：レストランだけのポジショニングマップ）を作成し、さらに絞り込む必要があります。

また、図表1のポジショニングマップには取り込んでいませんが、「取引実績のない見込み客」についても検討するのが理想的です。見込み客の中に、今後の大きな成長が期待できる先が見つかるかもしれないからです。

４　（手順2）情報収集

顧客の選定と並行し、顧客の外部環境と内部環境の情報も収集していきます。この際、

の2つの側面から情報を集めましょう。

A社の場合、取引先のレストランXについて、次の情報を収集しました。

情報収集の方法としては、営業担当者、雑誌・新聞、インターネット、社外の調査機関などが考えられます。A社の場合、競合店の売り上げ状況は信用調査会社の情報を利用し、接客態度やメニューはA社の営業担当が客として訪れることで把握しました。

インターネット上にない情報を収集するためには、A社のように社外の調査機関を利用したり、自社人員の足で情報を手に入れたりすることなども一考に値します。

５　（手順3）課題の把握

次に、収集した情報を分析し、顧客で発生していると思われる課題を把握していきます。

集めてきた情報だけではなく、時にはそれを基にして

直接顧客と話し、関係性を築きながら課題を洗い出し、把握すること

も、ソリューション営業の大事なポイントです。

一例として紹介すると、レストランXからA社への発注が減っているのは、レストランXの売り上げが減少しているからでした。そして、レストランXが苦戦している理由の一つは、「レストランXがこれまで開催してきたフェアの中止」でした。

レストランXはかつて、季節ごとに「カレーフェア」「パスタフェア」などを開催しており、フェア中の集客は上々でした。しかしフェアに合わせた新メニューの考案や、スタッフの対応が負担になることから、フェアの開催を諦めていたのです。

レストランXの店長もフェアの中止によって売り上げが減少したことを認識していますが、利益率の低さとスタッフへの負担の大きさから、フェアの復活は難しいと考えているようです。

そこでA社は、これらの課題を解決しつつ、フェアを復活できるプランを提案することを決めました。

６　（手順4）提案の立案

顧客の課題を把握したら、それを解決に導くと同時に、自社の商品を採用してもらえる提案を考えていきます。

仮に、自社だけでは顧客の課題を解決できない場合は、他社との提携を検討します。「自社と顧客」だけではなく、「自社、自社の競合、自社の顧客、自社の顧客の顧客、自社の顧客の競合」といった広い視点を持ちましょう。

A社の場合、レストランXに対して、フェアに関するパッケージサービスの提供を立案しました。A社の立案した提案内容の概要は次の通りです。

この取り組みでレストランXの業務の効率化を図るとともに、フェアの収益を改善することがA社の狙いです。

７　（手順5）プレゼンテーション

提案内容が決まったら、いよいよ顧客にプレゼンテーション（プレゼン）を行います。

プレゼンをする際のポイントの一つとしては、数字を交えること

が挙げられます。また、プレゼンでは、顧客にとってどのようなメリット（魅力的な点）があるか、それを伝えることも大事です。

そこでA社は、レストランXへのプレゼンで、

の比較を示しました。

A社を通したほうが若干料金は高くなるものの、レストランXは、総合的な支援が盛り込まれているA社の提案内容を高く評価し、A社は見事、レストランXとの新たな取引を開始することとなりました。

顧客へのプレゼンの手法に関しては、こちらのコンテンツで詳しく解説していますので、お役立ていただけますと幸いです。

８　フォローアップで継続的な取引を獲得する

ソリューション営業に限ったことではありませんが、営業活動は成約したら終わりではありません。継続的な取引となるよう、自社の提案について、フォローアップをし続けることが大切です。

A社を例に挙げると、具体的には、

ことなどが考えられるでしょう。

営業担当のソリューション営業を全社的にサポートすることができれば、ソリューション営業の効果は高まります。ソリューション営業が成功したら、実現した事例を他のケースに展開させるなど、他の営業担当が参考にできるナレッジとして定着させていきましょう。

以上（2025年2月更新）

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