社長と外出。何に気を配り、何を学ぶか。

書いてあること

  • 主な読者:出張や会食など、社長と一緒に行動することになった社員
  • 課題:ガチガチに緊張するし、どうすれば失敗しないか不安。せっかくの一緒の機会にうまくコミュニケーションも取れない
  • 解決策:とにかく準備をしっかりと。社長を大切なお客様と思って「相手のことを考える」ことを忘れずに。そして、社長の一言、一挙手一投足から学びましょう

1 社長と一緒に行動。そのときあなたはどうする?

社長と一緒に行動するのは、とても緊張するものです。忙しい社長に迷惑をかけたくない。失敗のないようにしたい。そんな気持ちが働くかもしれません。しかし、考えてみてください。普段と違って社長から直接学ぶチャンスでもあるのです。

本稿では、社長と一緒に行動するときに気をつけたいことに加え、どのようなことが学べるかもまとめてみました。現在は新型コロナウイルス感染症の影響で、社長と一緒に行動できる機会はないかもしれませんが、いつか来るその日のために、参考になれば幸いです。

2 「移動」はとにかく時間が大事

1)移動ルートを確認する

社長と一緒に移動するときは、電車などの公共交通機関やタクシーを使いますが、いずれの場合も目的地までの移動ルートと、それぞれの所要時間は確実に頭に入れておきましょう。

社長は移動中も仕事をするなど、時間を無駄にしません。また、時間の長さによってやることを決めるので、所要時間は特に大切です。事前に移動ルートと所要時間を伝えるのはもちろん、移動直前にも「今から〇分間乗車します」と伝えましょう。

タクシーを使うときには、早くタクシーをつかまえて、待ち時間を短くします。事前に手配しておくのが望ましいのですが、難しい場合は、タクシー乗り場など早くタクシーをつかまえられる場所を把握しておきます。

2)できるだけ下見する

可能な範囲で、事前に同じ移動ルートを下見・体験しておきましょう。駅の構造やタクシー乗り場の場所などを確認します。遠方であっても、「Google ストリートビュー」で道順を確認できます。

また、健康のために歩くことを好む社長もいます。当日、歩いて移動できる時間の余裕があれば、その旨を社長に伝えてもよいでしょう。もちろん、社長が徒歩を選択した場合に備えて、事前に徒歩ルートも確認しておきます。

3)新幹線の席はどこが良い?

新幹線で移動する場合、社長の席は、人の出入りが少なく、駅に到着したらすぐに降りやすい位置が望ましいでしょう。例えば、お手洗いに近い車両の、前から3列目くらいの窓側などが良いかもしれません。

また、新幹線は、上りと下りの列車がすれ違うとき、車両が大きく振動し、騒音が発生することがあります。それを避けるため、対向列車とすれ違う側とは反対側の窓際の席を取るなど、そこまで気を使うこともあるようです。

ただし、「パソコンを使うため、コンセントがある席が良い」「ゆったりした席で集中して仕事がしたいのでグリーン車が良い」といったように、社長によって好みの席があることがあります。こうした点は、上司や秘書などに事前に確認しておきましょう。

3 「食事」は心地よい雰囲気が大事

1)食事のときも重要なのは時間

社員がホストになり、少し改まった場(店)で社長と会食するときを想定して考えてみます。まずは社長の好みを確認することが大切です。好き嫌いや、「肉か魚か」「和食か洋食か」といった希望や、アレルギーも必ず確認します。

また、会食前後の予定も確認し、その上で、来店のしやすさ、次の予定先への移動のしやすさなども考慮して店を選びます。次の予定がある場合は、「次の予定に間に合うには、店を何時に出ればよいか」ということも確認しておきます。

社長に次の予定がある場合、当日は、店を出る時間を忘れないようにしておかなければなりません。時間が迫ってきたら「あと10分で時間です」などと、社長に伝えるようにしましょう。

2)店側とタッグを組むことも必要

店を選ぶときは、「実際に行ったら、全然違った」ということもあるので、必ず自分で下見をしてから決めましょう。料理の味を確認するのはもちろん、店の雰囲気、利用できる席(個室かどうかなど)、接客のレベルなどもチェックします。

店を決めたら、事前に店側に事情を話し、社長と食事をする当日に協力してもらえるようにしておくことも必要です。その場合、「気持ちのよい接客をしてくれた」「サービスが行き届いている」と思える店員に事情を話しておくことがポイントです。

その店員には、社長が店に入る時間と出る時間、社長の好みの他、会食の趣旨や大まかな流れを伝えておきましょう。例えば、「お祝いの席なので、乾杯前に社長が5分くらい話をする。話が終わる頃を見計らって料理を運んでほしい」といった具合です。

3)複数人で会食する場合はどこに座る?

食事をするときは、座る場所にも気を配りましょう。上座・下座の他、眺めが一番良い席、空調が一番心地よい席はどこなのか。あるいは、店員を呼んで話をしやすい席(ホストの自分が座る席)はどこがよいかを事前に確認しておくことが大切です。

社長も交えて複数人での会食であれば、一番出入りしやすい末席で、すぐに動けるようにしておきましょう。そうした席だと、店員と話をしやすく、注文などで大きな声を出さずに済むので、場の雰囲気を壊すこともありません。

なお、ホストとはいえ、段取りばかりに気を取られてはいけません。出席者の顔ぶれや会食の趣旨などにもよりますが、社長との会話を楽しんだり、社長の話を聞いたりして、社長と一緒の時間を楽しむようにしましょう。

4 「会話」は話して聞くのが大事

1)“現場感”のある話

社長は、社員のことをもっと知りたいと思っています。特に日ごろなかなか接する機会のない社員と一緒に行動できるときにこそ、いろいろな話をしたいと考えているものです。

そこで、社長と一緒に行動するときは、できるだけ現場感のある話を心掛けてみましょう。この機会に、日ごろ温めている企画があれば、「こんなことがしたいです!」と社長に直接ぶつけてみるのも一策です。

良い話ばかりでなくてもかまいません。例えば、今、職場で困っていることを話したり、思い切って、自分自身の仕事上の悩みを話したりしてみるのもよいでしょう。社長は、真剣に相談に乗ってくれるはずです。

2)パーソナルな引き出しを準備

社長が知りたいのは仕事の話だけではありません。社員はどのような趣味を持っているか、家族とはうまくいっているか、心身の健康状態は問題ないか。社長は、できるだけ社員のことを知りたいものです。

そこで、趣味や家族、出身地、学生時代の部活、最近読んだ本など、少し仕事から離れた話題で、自分のことを話せる引き出しを準備しておくとよいでしょう。格好つけて話をつくる必要はありません。ありのままの自分を話すことが大切です。

ただし、社長も交えて複数人で会食しているときは、自分ばかりでなく他の人にも話を振ることを忘れてはなりません。「△△さんはこの間、大きな魚を釣ったと言っていましたよね」など、他の人の趣味に関する話題を振るのもよいでしょう。

3)やっぱり聞きたい社長の話

自分が話すばかりではなく、社長に、少し仕事から離れた話を聞いてみるのも勉強になります。事前に、社長の趣味や愛読書、好きな偉人(歴史上の人物)などを調べておき、そのことを質問していろいろと教えてもらってもよいでしょう。

社長は、さまざまなことを知っていて、人生経験も豊富です。また、自分なりの哲学を持っていたり、何事にも“一家言”持っていたりするものです。こうした社長の話は普段はなかなか聞けない宝物です。

社長の話を聞くと「勉強になった」と感謝することがたくさんあるはずです。後日、「先日聞いた話にとても感動したので実践してみました(あるいは、もっと深く勉強してみました)」ということを社長に伝えれば、感謝の気持ちがきっと伝わります。

5 社長と一緒に行動して学べること

1)社長の行動は“教科書”

社長と一緒に行動することは、社員にとって大きな“学び”のチャンスです。社内の誰よりも働き、多くの経験を積んできた社長の一挙手一投足はまさに、ビジネスパーソンとしての“教科書”です。

仕事のことだけではありません。多くの社長は、恐らくどのような場所に行ってもそこになじんで見えるでしょう。どの場の空気にも溶け込み、気張らず自然な立ち居振る舞いをするのは、簡単に見えて、とても難しいことなのです。

日ごろ社長と一緒に行動する機会の少ない若手社員や中堅社員は、社長と一緒に行動することで、普段の仕事では得られない気付きを得られるはずです。例えば、次の3つの点は、社長と一緒に行動した経験のある人の多くが実感できるものです。

2)社長の時間の使い方

社長と一緒に行動すると、その時間の使い方に驚くはずです。社長は移動中も時間を無駄にしません。資料を読む、メールを送る、顧客に連絡を入れる……。そうした姿から、隙間時間の使い方を学ぶことができるでしょう。

社長が時間を無駄にしないのは仕事が忙しいからというだけではありません。時間をやりくりして本を読み、勉強会に出かけ、そして社員を育てています。つまり、会社の未来に投資する時間をつくるため、社長は少しの時間も無駄にできないのです。

3)社長のお金の使い方

社長は、「お金を使うべきところには使い、使う必要のないところには使わない」ということを徹底しています。例えば、大切に思う社員のためになることであれば、お金を使うことを惜しみません。

こんな話があります。社員旅行に行ったある会社では社員が大いに飲んだため、予算オーバーしそうになりました。それを見た社長が一言。「会社で全部持つから好きなだけ飲んでください。これは社員のための旅行です」。その社長の、社員への感謝の気持ちだったのでしょう。

4)社長の社員を思う気持ち

もしかすると、最初に社長と一緒に行動したときに、一番驚くのは、社長の社員を思う強い気持ちかもしれません。一緒に行動していると、その言動の端々に社員に対する思いや愛情を感じることができるでしょう。

社長は社員の想像以上に社員のことを思っています。社長の時間の使い方もお金の使い方も、社員に感謝し、社員の未来を思っている証しです。一緒に行動した社長の姿からそのことが少しでも社員に伝わってほしい。それが、社長の本音なのかもしれません。

以上(2020年7月)

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初めてオフィスを移転するときに知っておきたいこと

書いてあること

  • 主な読者:初めてオフィスの移転を考える経営者
  • 課題:オフィス移転に必要な手続きやかかる費用がわからない
  • 解決策:現在のオフィスを評価し、移転するオフィスを探すための方法や、オフィス移転に必要な公共的な手続きなどを整理する

1 オフィス移転の検討プロセス

オフィス環境は、従業員のワークスタイルやモチベーション、社内のコミュニケーション、人的なネットワークにも影響を及ぼします。働きやすく魅力的なオフィス環境を提供することで、人材の定着につながりやすく、人材採用にも効果が期待されます。

本稿では、オフィスビルにテナントとして入居している企業(株式会社)を想定し、別のオフィスビルに移転する場合の実務について考えていきます。

1)現状のオフィスについて評価する

オフィス移転の検討に際しては、まず、次のような視点で現状のオフィスについて評価することが大切です。

1.現状のオフィス面積は、適正なのか

現状のオフィス面積をベースとして増員計画に合わせて案分し、必要な面積を算出する方法では、オフィスが適正な広さかどうかを判断できないでしょう。そこで、同規模企業や同業種企業と比較することで、適正なオフィス面積を考えていくことが求められます。

日本ビルヂング協会連合会が発行する「ビル実態調査(全国版)」では、契約面積ベースのオフィスワーカー1人当たり床面積の推移などが掲載されており、参考にすることができます。

2.現在支払っている賃料は、適正なのか

現在支払っている賃料が相場と比べて適正なのかを確認します。例えば、不動産流通推進センターが運営する総合不動産情報サイト「不動産ジャパン」では、不動産流通4団体(全国宅地建物取引業協会連合会、不動産流通経営協会、全日本不動産協会、全国住宅産業協会)に加盟する全国の不動産会社およびその営業所が持つ物件情報の中から、エリア・路線などの条件を入力して、事業用物件を検索できます。また、オフィス仲介大手の三鬼商事、三幸エステート、シービーアールイーなどは、主要都市のオフィス市況データを公表しています。

■不動産ジャパン■
http://www.fudousan.or.jp/
■三鬼商事■
http://www.e-miki.com/
■三幸エステート■
http://www.sanko-e.co.jp/
■シービーアールイー■
https://www.cbre-propertysearch.jp/

現在支払っている賃料について、これらから得られる情報と比較し、移転による削減余地がどれくらいあるのか把握します。

3.移転する場合、イニシャルコストはどの程度掛かるのか

オフィス移転に掛かるイニシャルコストは、敷金、礼金、仲介手数料、前家賃、前共益費、火災保険料、内装工事費、設備工事費、家具・備品購入代、引っ越し代、名刺や封筒の印刷代など多岐にわたります。これらの金額を全て見積もる必要があります。

なお、イニシャルコストの中には経費として損金算入できない費用もあります。詳細は税理士などに確認するようにしましょう。

2)移転先オフィスビルの選定

移転先オフィスビルについては、不動産会社に仲介を依頼するのが一般的です。その際には、立地条件、必要面積、賃料、移転時期に加え、オフィスビルの仕様(天井高、床荷重、電気容量、OAフロアの有無、個別空調の有無、セキュリティーの有無、喫煙コーナーの有無、駐車場・駐輪場の有無など)の条件を設定した上で依頼します。

なお、1981(昭和56)年5月31日以前に建築確認を受けた建物であれば、耐震診断を受け、必要に応じた耐震補強が行われているかどうかを確かめておきましょう。

3)パートナー(移転担当業者)の選定

オフィス移転に関する業務は非常に多岐にわたります。通常業務と並行してオフィス移転を進めるために、ノウハウ・実績を持つパートナーを選定するのが一般的です。

パートナー候補先としては、オフィス家具メーカー、建築デザイン事務所、プロパティマネジメント会社、通信系設備工事会社などさまざまな企業が挙げられます。自社のオフィス移転の目的や新しいオフィスのコンセプトに応じて、必要性・重要性が高い業務を得意とするパートナーを選定することが大切です。ノウハウ・実績などからパートナー候補先を数社に絞り、各社にプレゼンテーションを行ってもらい、提案の良しあし(技術面、コスト面)や、パートナー候補先の担当スタッフの力量を見定めるとよいでしょう。

4)現状のオフィスの解約予告期間の確認

不動産の賃貸借契約書には、「(借主は)少なくとも○○日前までに解約の申し入れを行うことにより、契約を解除できる」といった、契約解除に関する条項があります。オフィス移転のスケジュールを立てるに当たって、まずは、現在のオフィスの賃貸借契約書で、この条項を確認することが大切です。

現在のオフィスと移転後のオフィスの賃料について、両方負担する期間をなるべく短くするため、この解約予告期間を勘案して移転の時期や条件を検討します。

2 オフィス移転の実施プロセス

1)不動産会社へ紹介を依頼~現地内見

移転の時期や希望する条件が固まったら、不動産会社に移転先オフィスビルの紹介を依頼します。移転先の候補となる物件については、現地に赴いて内見をします。あらかじめ設定していた条件に加え、フロアの形状、フロア内の柱の有無、眺望、採光、ブラインドの有無、入居している他のテナントの状況、エントランスの開閉時間、エレベーター・トイレなど共用部分の状況、携帯電話の電波状況などを確認します。

2)申し込みと条件交渉~審査書類提出

移転先の候補として気に入った物件が見つかれば、不動産会社へ申し込みをして、その物件を押さえます。この段階で不動産会社を通じて、移転先候補の物件の貸主に条件交渉を行います。賃料・共益費の金額交渉とともに、フリーレント(賃料を無料とする期間)の交渉も行うとよいでしょう。共益費についても、交渉次第で入居工事着工時から請求対象とするといった条件が得られることもあります。また、間仕切りなどの内装工事やオフィス内の電気コンセント工事については、借主負担で貸主側が指定する施工業者が行う条件となっているケースが多いといわれますが、交渉次第で、借主負担で借主側が指定する施工業者が行うことに変更できる場合があります。

なお、宅地建物取引業法では、賃貸借契約を締結するまでの間に、仲介や代理を行う不動産会社は、入居予定者に対して賃借物件や契約条件に関する重要事項の説明をしなければならないと定められています。重要事項説明は、宅地建物取引士が内容を記載した書面に記名押印し、その書面を交付した上で、口頭で説明を行わなければなりません。重要事項説明書に記載されていることは、「対象物件に関する事項」と「取引条件に関する事項」に大別できます。確認していた情報と異なる説明はないか、その他気になる事実はないかなど、何か不明な点があれば納得のいくまで確認しましょう。
不動産会社が貸主の場合は、重要事項説明の義務がないので、物件や契約条件について気になることがあれば、自ら不動産会社に確認するようにしましょう。

その後、不動産会社を通じて審査書類を提出します。主な審査書類として次が挙げられます。

  • 法人の登記簿謄本(写し)
  • 法人の概要(会社のパンフレット等)
  • 直近3期分の決算書類
  • 連帯保証人の身分証明書(写し)
  • 連帯保証人の収入証明(写し)

なお、提出が求められる審査書類は、物件の貸主によって異なるので、あらかじめ確認しておくことが大切です。

3)審査通過~現状のオフィスの解約申し入れ

審査書類を提出後、審査を通過した段階で現状のオフィスを管理している先に解約を申し入れます。解約の申し入れは基本的に、電話ではなく書面で行います。この解約通知書面は、契約時に渡されるのが一般的で、その書面をFAXまたは郵送で送付します。

なお、解約の申し入れ後は、日割り計算で賃料を支払うのが通常です。送付日が解約を受け付けた日付となるため、早めに対応するとよいでしょう。

4)電話回線・インターネット回線の移転の手配、各種見積もり

移転に向けて、電話回線・インターネット回線の移転の手配を行い、各種見積もりを取ります。

  • オフィスのレイアウト作成、内装工事の見積もり
  • 購入する家具・備品の見積もり
  • 通信機器・LAN設定工事の見積もり
  • 引っ越しの見積もり

5)賃貸借契約の締結

契約時に必要なものとしては、一般的に次の書類があります。契約によって必要な書類は異なるので、事前に不動産会社や貸主に確認の上、契約日までに用意します。

  • 法人の登記簿謄本
  • 法人の印鑑証明書
  • 連帯保証人の住民票
  • 連帯保証人の印鑑証明書

賃貸借契約を締結した後に一方的に解約を申し出ても、それが認められるとは限らず、違約金などが発生する可能性もあるので、事前に条件交渉の結果が正確に契約書に反映されているかをしっかりと確認することが大切です。内容に問題がなければ契約書に署名・押印を行います。敷金、礼金、仲介手数料、火災保険料などの支払いを行い、費用に応じて領収書、預かり証などを受け取った後、鍵が渡されると契約は完了します。
契約に必要な初期費用は、契約時に支払うのが基本ですが、事前に振り込む方法を取る場合もあります。貸主、不動産会社、保険会社それぞれに必要な金額を支払い、敷金に関しては預かり証、それ以外の支払いについては、領収書を受け取ります。火災保険料については、不動産会社経由で保険会社に支払い、後日郵送で領収書や保険証書を受け取る場合が多いようです。

6)各種発注~工事の施工

賃貸借契約完了後に、内装工事、家具・備品、通信機器・LAN設定工事、引っ越しの発注を行います。また、取引先などに出す移転通知状や、社用封筒、名刺、ゴム印などの発注を済ませます。

内装工事に入る前には、レイアウトと工事内容が記載された図面、工程表を貸主に提出して、許可を得ます。騒音が出る工事については、他のテナントの迷惑にならないよう、土日にしか作業ができない場合も多いため、注意が必要です。

7)引っ越し

引っ越しでは、前日までに梱包作業を済ませておき、移転先での開梱作業で混乱が生じないようにしましょう。梱包した荷物と移転後のレイアウト図面に番号を振って引っ越し業者に渡し、梱包した荷物をどこに配置するのか分かるようにしておくとよいでしょう。

粗大ごみが出る場合、各市区町村の窓口に問い合わせ、日時・場所など指示に従って出します。回収は基本的に有料なので(無料の市町村もあります)、問い合わせのときに料金や支払い方法について確認します。ビルで指定の業者がある場合には、ビルの管理会社から収集日や収集方法などの説明を受けます。

3 移転に伴う関係官庁への手続き

移転によって所在地が変更となるため、登記、税務、労務などについて関係官庁へ必要書類を提出し、手続きをしなければなりません。オフィス移転に伴って必要となる関係官庁への主な手続き(例)は次の通りです。

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ケースによって提出書類の様式や添付書類、提出期限が異なるため、実際には関係官庁に問い合わせて確認することが大切です。必要に応じて、司法書士、行政書士、税理士、社会保険労務士に手続きの代行を依頼することも検討するとよいでしょう。

以上(2018年10月)

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入会金・会費などの税務上の取り扱い

書いてあること

  • 主な読者:適正な税務処理を徹底したい経営者・税務担当者
  • 課題:入会金や会費は内容によっては、税務上役員報酬や給与とみなされることがある
  • 解決策:ゴルフクラブの入会金や同業団体の会費など、会社で発生する主な入会金や会費を抜粋して、税務上の取り扱いを解説

1 ゴルフクラブの入会金など

1)ゴルフクラブの入会金

法人がゴルフクラブに対して支出した入会金については、次のいずれかの場合に応じて処理します(法人税基本通達9-7-11)。

1.法人会員としてゴルフクラブに入会するケース

法人会員として入会する場合、入会金は資産として計上します。

ただし、記名式の法人会員で名義人として特定の役員または使用人が法人の業務に関係なく利用するため、これらの者が負担すべきものであると認められるときは、当該入会金に相当する金額は、これらの者に対する給与とします。

2.個人会員としてゴルフクラブに入会するケース

個人会員として入会する場合、入会金は個人会員たる特定の役員または使用人に対する給与とします。

ただし、無記名式の法人会員制度が無いため個人会員として入会し、その入会金を法人が資産に計上した場合、その入会が法人の業務の遂行上必要であるため法人の負担すべきものであると認められるときは、その会計処理を認めます。

入会金はゴルフクラブに入会するために支出する費用なので、他人の有する会員権を購入した場合、その購入代価の他、他人の名義を変更するためにゴルフクラブに支出する費用も含まれます。

2)資産に計上した入会金の処理

法人が資産に計上した入会金は償却を認められていません。しかし、ゴルフクラブを脱退してもその返還を受けることができない場合、当該入会金に相当する金額およびその入会金に係る譲渡損失に相当する金額は、脱退または譲渡をした日の属する事業年度の損金の額に算入します(法人税基本通達9-7-12)。

3)年会費その他の費用

法人がゴルフクラブに支出する年会費、年決めロッカー料その他の費用(その名義人を変更するために支出する名義書換料を含み、プレーする場合に直接要する費用を除く)については、「入会金が資産として計上されている場合には交際費」とし、「入会金が給与とされている場合には会員たる特定の役員または使用人に対する給与」とします(法人税基本通達9-7-13)。

プレーする場合に直接要する費用については、入会金を資産に計上しているかどうかにかかわらず、その費用が法人の業務の遂行上必要なものであると認められる場合には交際費とし、その他の場合には当該役員または使用人に対する給与とします。

4)レジャークラブの入会金

前述の「ゴルフクラブの入会金」および「資産に計上した入会金の処理」の取り扱いは、法人がレジャークラブに対して支出した入会金について準用します。

ただし、レジャークラブ会員としての有効期間が定められており、かつ、その脱退に際して入会金相当額の返還を受けることができないものとされているレジャークラブに対して支出する入会金(役員または使用人に対する給与とされるものを除きます)については、繰延資産として償却することができます(法人税基本通達9-7-13の2)。

レジャークラブとは、宿泊施設、体育施設、遊技施設その他のレジャー施設を会員に利用させることを目的とするクラブで、ゴルフクラブ以外のものをいいます。

年会費その他の費用は、その使途に応じて交際費または福利厚生費もしくは給与となることに留意を要します。

施設を利用する人が特定の役員や社員だけの場合は、入会金も年会費も給与になります。また、特定の社員の他に取引先の接待などに使えば、年会費は交際費になります。そして、施設を従業員全員が平等に使えるのならば、年会費は福利厚生費になります。

2 社交団体の入会金など

1)社交団体の入会金

法人が社交団体(ゴルフクラブおよびレジャークラブを除きます)に対して支出する入会金については、次の各場合に応じて処理します(法人税基本通達9-7-14)。

1.法人会員として入会する場合

法人会員として入会する場合、入会金は支出の日の属する事業年度の交際費とします。

2.個人会員として入会する場合

個人会員として入会する場合、入会金は個人会員たる特定の役員または使用人に対する給与とします。ただし、法人会員制度がないため個人会員として入会した場合において、その入会が法人の業務の遂行上必要であると認められるときは、その入会金は支出の日に属する事業年度の交際費とします。

2)社交団体の会費など

法人がその入会している社交団体に対して支出した会費その他の費用については、次の区分に応じて処理します(法人税基本通達9-7-15)。

1.経常会費

経常会費については、その入会金が交際費に該当する場合には交際費とし、その入会金が給与に該当する場合には会員たる特定の役員または使用人に対する給与とします。

2.経常会費以外の費用

経常会費以外の費用については、その費用が法人の業務の遂行上必要なものであると認められる場合には交際費とし、会員たる特定の役員または使用人の負担すべきものであると認められる場合には当該役員または使用人に対する給与とします。

3)ロータリークラブおよびライオンズクラブの入会金など

法人がロータリークラブまたはライオンズクラブに対する入会金または会費などを負担した場合には、次によります(法人税基本通達9-7-15の2)。

1.入会金または経常会費として負担した金額

入会金または経常会費として負担した金額は、その支出をした日の属する事業年度の交際費とします。

2.それ以外に負担した金額

それ以外に負担した金額は、その支出の目的に応じて寄附金または交際費とします。

ただし、会員たる特定の役員または使用人の負担すべきものであると認められる場合には、当該負担した金額に相当する金額は、当該役員または使用人に対する給与とします。

3 同業団体の会費など

1)同業団体などの会費

法人がその所属する協会、連盟その他の同業団体などに対して支出した会費の取り扱いについては次によります(法人税基本通達9-7-15の3)。

1.通常会費

同業団体などがその構成員のために行う広報活動、調査研究、研修指導、福利厚生その他同業団体としての通常の業務運営のために、経常的に要する費用の分担額として支出する通常会費については、支出をした日の属する事業年度の損金の額に算入します。

ただし、当該同業団体などにおいてその受け入れた通常会費につき不相当に多額の剰余金が生じていると認められる場合には、当該剰余金が生じたとき以後に支出する通常会費については、当該剰余金の額が適正な額になるまでは、前払費用として損金の額に算入しないものとします。

同業団体などの役員または使用人に対する賞与または退職給与の支給に充てるために引き当てられた金額で適正と認められるものは、剰余金の額に含めないことができます。

2.その他の会費

同業団体などが次に掲げるような目的のために支出する費用の分担額として支出する会費については、前払費用とし、当該同業団体などがこれらの支出をした日にその使途に応じて当該法人がその支出をしたものとします。

  • 会館その他特別な施設の取得または改良
  • 会員相互の共済
  • 会員相互または業界の関係先などとの懇親など
  • 政治献金その他の寄附

通常会費として支出したものであっても、その全部または一部が当該同業団体などにおいて上記のような目的のための支出に充てられた場合には、その会費の額のうちその充てられた部分に対応する金額については、その他の会費に該当します。

ただし、その同業団体などにおける支出が当該同業団体などの業務運営の一環として通常要すると認められる程度のものである場合には、この限りでありません。

2)災害見舞金に充てるために同業団体などへ拠出する分担金など

法人が、その所属する協会、連盟その他の同業団体などの構成員の有する事業用資産について災害により損失が生じた場合に、その損失の補てんを目的とする構成員相互の扶助等に係る規約など(災害の発生を機に新たに定めたものを含む)に基づき、合理的な基準に従って当該災害発生後に当該同業団体などから賦課され、拠出した分担金などは、支出した日の属する事業年度の損金の額に算入します(法人税基本通達9-7-15の4)。

以上(2019年4月)
(監修 税理士法人コレド会計 石田和也)

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会社の税金管理を考える タックスプランニングの策定

書いてあること

  • 主な読者:タックスプランを作成していない中小企業の経営者・税務担当者
  • 課題: タックスプランの作り方がわからない
  • 解決策:まずは、将来の課税所得を予測する。予測した課税所得に基づき、さまざまな税務対策を計画し、実行する

1 タックスプランニングの必要性

タックスプランニングとは、将来の課税所得(課税の対象となる所得)を想定して、税務対策や納税資金の確保などについて計画(以下「タックスプラン」)を立てることをいいます。タックスプランニングを行うメリットとしては、「将来の税負担の最小化ができる」ことや「納税資金を予測できる」ことが挙げられます。

決算期末の直前になってしまうと有効な税務対策を行えないことが多くあります。そのため、あらかじめタックスプランニングを行い、計画的に税務対策を実行することで、将来の税負担を最小に抑えることができます。

また、法人税等は納付額が多額になることもあり、納期限の直前になって納税資金の確保に追われることも少なくありません。そのため、タックスプランニングを行い、納税資金を予測することで、資金計画に沿った資金繰りが可能になります。

2 タックスプランニング策定の基本的な手順と検討する際の留意点

1)タックスプランニング策定の基本的な手順

タックスプランニングを策定する場合、まずは将来の課税所得を予測することが必要となります。将来の3事業年度(翌事業年度、翌々事業年度、翌々々事業年度)の課税所得を予測することが望ましいのですが、将来の1事業年度(翌事業年度)だけの予測でも問題ありません。もし、将来の1事業年度の課税所得を予測することが困難な場合には、現在の事業年度の課税所得を予測することから始めてもよいでしょう。予測した課税所得に基づき、さまざまな税務対策(詳細後述)を計画・実行していくことになります。

なお、課税所得を予測する際には、実現可能かどうかなど、複雑な分析が必要になるため、公認会計士や税理士などの専門家に相談するようにしましょう。

2)タックスプランニングを検討する際の留意点

税務対策の中には、資金の流出を伴うものが多いことから、タックスプランニングを検討する際には、資金の準備が必要になることがあります。そのような場合には、必要に応じ、金融機関から運転資金の融資を受けておくなどの事前対応が大事になります。また、時期によっては、その税務対策の効果が想定している事業年度に表れないこともあります。

このように、タックスプランニングは、自社の資金状況や税務対策を実行するタイミングなどに留意しつつ検討する必要があります。

3)タックスプランを事業年度の途中で修正する場合

当初に策定したタックスプランは、さまざまな事情に応じて適宜見直すことが望ましいと考えられます。

タックスプランを見直した結果、現在の事業年度の課税所得の見込み額が、当初に予測した課税所得に比べて大幅に相違がある場合には、タックスプランを事業年度の途中で修正しなければなりません。

1.課税所得が増加する場合

課税所得が当初に予測した金額を大幅に上回ることが分かった場合には、予定していた税務対策に加え、新たに課税所得を減少させる税務対策(詳細後述)を実行するようにしましょう。

2.課税所得が減少する場合

課税所得が当初に予測した金額を大幅に下回ることが分かった場合には、予定していた税務対策を取りやめることや、課税所得を増加させる税務対策を実行するようにしましょう。具体的には、次のものが挙げられます。

  • 臨時改定事由に基づく役員給与の減額
  • 事前確定届出給与を届け出ている場合における支給の中止
  • 中小企業倒産防止共済の掛け金を支払っていた場合における中小企業倒産防止共済の解約
  • 生命保険に加入していた場合における生命保険の解約

3 事業年度の開始前と開始直後に実行できる代表的な税務対策

1)事業年度の開始前

1.所得拡大促進税制の適用

従業員に対する給与のベースアップなどを行うことにより、所得拡大促進税制の適用(税額控除)を受けることができます。

2.連結納税制度の導入

グループ会社の中で、課税所得がプラスの会社とマイナスの会社とが存在する場合には、連結納税制度を導入することにより、法人税の課税所得を通算することができます。連結納税制度を採用するためには、原則として、事業年度開始の日の3カ月前の日までに申請書を提出する必要があります。

3.合併の実行

グループ会社のうち、繰越欠損金を有する会社が存在する場合には、課税所得がプラスの会社と合併することにより、繰越欠損金の有効活用ができるケースがあります。その場合、特定資産譲渡等損失や欠損等法人の欠損金の不適用の規定に留意する必要があります。

4.分割や株式交換・株式移転の実行

所得の分散化や交際費の定額控除限度額の活用などを目的として、会社の1部門を分割により分社化することや、株式交換・株式移転により持株会社を設立します。

2)事業年度の開始直後

一般的には事業年度開始の日から3カ月以内に行われる定時株主総会において、役員給与の支給額を改定することや、事前確定届出給与の支給を設定することができます。事前確定届出給与を設定した場合、事前確定届出給与に関する届出書の提出期限は、原則として、支給の決議をした日(同日が職務の執行を開始する日後である場合には、その開始する日)から1カ月を経過する日までとされています。

4 決算期直前でも検討できる税務対策

2020年3月期決算の会社について、今から実行可能なものとして、検討できる主な対策は次の通りです。なお、ここでは各対策の概要のみを紹介します。詳細は別途確認するようにしてください。

また、生命保険に係る支払保険料を損金にする税務対策は、税制改正により、解約返戻金の割合の高い保険について損金にできる割合が大きく減少しました。そのため、税務対策としての効果は少なくなりましたが、長期的なタックスプランニングを踏まえて、検討してみるのもいいでしょう。

1)中小企業倒産防止共済への加入

中小企業倒産防止共済に加入し、掛け金を支払った場合には、その全額を損金算入することができます。なお、掛け金は最大で800万円まで(ただし、年額240万円まで)支払うことが可能です。

2)決算賞与の支給

従業員に対して決算賞与を支給した際に、一定の要件を満たす場合には、その全額を損金算入することができます。

3)短期前払費用の支払い

支払家賃等について、年払い契約にしたうえで、今後継続して1年分を前払いする場合には、その全額を損金算入することができます。

4)日本型オペレーティング・リースの取得

日本型オペレーティング・リース(注)の出資持分を取得した場合には、今後の2~3事業年度において、出資金の全額を損金算入することができます。

(注)日本型オペレーティング・リースとは、航空機・船舶・海上コンテナ・プラント設備などの大型物件のリース事業に、投資家が営業者(特定目的会社)の出資者として参加するものです。

以上(2019年12月)
(監修 税理士法人AKJパートナーズ 税理士 大関香一)

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損益分岐点の概要と利益確保へ向けた利用方法

書いてあること

  • 主な読者:プロジェクト管理や、部署のマネージメントを新たに担当することになった社員
  • 課題:計数管理の基本が整理できていない社員は多い
  • ポイント:計算事例を交えながら、損益分岐点の基本をまとめる

1 損益分岐点売上高の算出方法

1)損益分岐点とは

事業が黒字になるか赤字になるかの境界、つまり採算が合うか合わないかのポイントを損益分岐点といいます。売上高と費用、損益分岐点の関係は次の通りです。

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売上高線と費用線が交差する点が損益分岐点で、つまり、売上高=費用となるポイントです。販売数量が増すと売上高が増え、売上高が損益分岐点を超えると利益が発生します。

2)用語の説明

「損益分岐点売上高」「損益分岐点比率」「固定費」「変動費(率)」「限界利益(率)」という用語は、本稿の中で頻出します。これらの用語の説明は次の通りです。

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3)固定費と変動費

損益分岐点売上高および損益分岐点比率を算出するには、まず固定費と変動費について知る必要があります。

固定費・変動費という用語は制度会計には登場しません。固定費は、人件費、減価償却費、土地・建物や設備の賃借料などのように、販売数量の増減に関係なく発生する費用です。また、変動費は小売業の売上原価、製造業の原材料費・外注加工費のように、売上高に比例して発生する費用です。固定費は販売数量が0でも発生し、販売数量の増減にかかわらず一定です。一方、変動費は販売数量が0ならば発生せず、販売数量に応じて発生する費用です。

費用を固定費と変動費に分割することを費用分解といいます。費用分解の方法には、「勘定科目法」や「統計的方法」などがあります。勘定科目法とは、自社の費用を勘定科目ごとに固定費と変動費に分ける方法です。統計的方法とは、売上高の変動に合わせて各費用が変動しているかどうかの関係を個別に調査し、分類していく方法です。

固定費と変動費の発生イメージは次の通りです。

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費用線は固定費と変動費の合計を表しています。

売上高と費用(固定費・変動費)と損益分岐点の関係は次の通りです。

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販売数量が0ならば売上高は0です。売上高線と費用線が交差したところが損益分岐点です。損益分岐点に達するまでは利益は発生しませんが、損益分岐点を超えると利益が発生します。

4)限界利益

変動費は売上高の発生とともに付随して発生するものです。売上高から変動費を引いたものが限界利益となります。

  • 限界利益=売上高-変動費

販売数量が増加すると限界利益も増加します。限界利益が固定費を超えると利益が発生します。限界利益は固定費を回収し利益を生み出します。

限界利益を分かりやすく表示したのが図表5で、網掛け部分が限界利益です。ここでは限界利益を分かりやすくするため、変動費を下に固定費を上にしています。売上高と費用(固定費・変動費)と限界利益の関係は次の通りです。

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5)損益分岐点売上高および損益分岐点比率の算出

1.損益分岐点売上高

損益分岐点売上高は次のように算出することができます。

  • 損益分岐点売上高=固定費/(1-変動費率)=固定費/限界利益率

例えば、固定費が1000万円で変動費率が65%の場合、損益分岐点売上高は次のように算出することができます。

  • 損益分岐点売上高=1000万円/(1-65%)=1000万円/35%=2857万円

2.損益分岐点比率

損益分岐点比率は次のように算出することができます。

  • 損益分岐点比率=固定費/(売上高-変動費)=固定費/限界利益

例えば、固定費が2500万円で売上高が5000万円、変動費が2000万円の場合、損益分岐点比率は次のように算出することができます。

  • 損益分岐点比率=2500万円/(5000万円-2000万円)=2500万円/3000万円=83.3%

損益分岐点比率が100%以上の場合、その企業は赤字経営ということになります。損益分岐点比率が100%未満であれば利益が出ていることになります。損益分岐点比率が低いほど利益は増加します。

2 目標利益売上高の算定と安全余裕率

1)目標利益売上高の算定

損益分岐点売上高は損失も利益も生じない売上高です。では、目標とする利益を上げるには、どれだけの売上高が必要になるのでしょうか。

限界利益は、固定費の回収を終えた後、利益を生み出します。損益分岐点というハードルを越せば利益が見込めます。目標利益売上高を達成するには、限界利益が固定費を回収した後、目標とする利益を生み出す必要があります。従って、目標利益売上高は次式で算出することができます。

  • 目標利益売上高=(固定費+目標利益)/限界利益率

例えば、固定費が1000万円、変動費率が70%で、目標利益を500万円とした場合、目標利益売上高は次のように算出できます。

  • 目標利益売上高=(1000万円+500万円)/(1-70%)=1500万円/30%=5000万円

2)安全余裕率

実際の売上高と損益分岐点売上高の関係から、企業経営の安全性を示す安全余裕率を算出することができます。

これは事業がどの程度売上高を減少させると赤字に陥るかを表す比率です。

安全余裕率は次式で算出することができます。

  • 安全余裕率=(実際の売上高-損益分岐点売上高)/実際の売上高

固定費が1000万円、変動費率が70%、売上高が5000万円の場合の安全余裕率を算出すると次式の通りです。

  • 損益分岐点売上高
  • =固定費/限界利益率=1000万円/(1-70%)=1000万円/30%=3333万円
  • 安全余裕率
  • =(5000万円-3333万円)/5000万円=33.34%

安全余裕率が高ければ、経営の安全性が高いことになります。

3 損益分岐点の特徴と利益確保への対応

1)損益分岐点の特徴

損益分岐点は、固定費を小さく、変動費を大きくすると下がり、逆に、固定費を大きく、変動費を小さくすると高くなる傾向にあります。変動費と固定費の違いによる損益分岐点への影響は次の通りです。

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例えば、固定費1000万円、変動費率50%のAケースと、固定費2000万円、変動費率25%のBケースを比較すると次の通りです。

  • Aケースの損益分岐点売上高=1000万円/(1-50%)=2000万円
  • Bケースの損益分岐点売上高=2000万円/(1-25%)=2667万円

Bケースの損益分岐点売上高はAケースよりも667万円(2667万円-2000万円)高くなります。損益分岐点売上高だけを比較すると、変動費を大きく、固定費を小さくしたほうが経営の安全性が高まるといえます。

ところで、売上高が損益分岐点を上回っている場合、限界利益が固定費の回収を完了すると、限界利益率が高いほうがより大きな利益を得ることができます。

変動費と固定費の違いによる損益分岐点の位置と利益の関係は次の通りです。

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変動費が小さいと、その分変動費線の傾きが小さくなります。限界利益が大きいほど、売上高が損益分岐点を超えてからの利益が大きくなります。ここで、売上高が5000万円であった場合のAケースとBケースの利益を比較すると次の通りです。

  • Aケースの利益
  • =売上高-変動費-固定費=5000万円-5000万円×50%-1000万円=1500万円
  • Bケースの利益
  • =売上高-変動費-固定費=5000万円-5000万円×25%-2000万円=1750万円

固定費が大きく変動費が小さいBケースのほうが、利益で250万円(1750万円-1500万円)上回ります。

2)利益確保への対応

1.限界利益を確保する

商品の価格を上下させたときに、その商品の需要量がどれだけ左右されるかを考える基準として、価格弾力性という数値があります。

耐久消費財など価格弾力性が高い商品の場合、販売単価を上げると販売数量が大きく減少し、販売単価を下げると販売数量が大きく増加する傾向にあります。従って、販売単価は下がっても販売数量が大きく増加するため、売上高の増加や利益の増加につながるケースがあります。  

生活必需品など価格弾力性が低い商品の場合、販売単価を下げても販売数量の増加は小幅にとどまり、販売単価を上げても販売数量の減少は小幅にとどまる傾向にあります。販売単価を上げても、価格上昇割合に対する販売数量の減少の幅が小さいため、売上高の増加につながるケースがあります。生活に最低限必要とされる消費項目については、「値上がりしたから消費を控える」というわけにはいきません。例えば、水道光熱費、通信費や食費などはその好例です。

価格弾力性の高い商品であっても、販売価格を下げると販売数量は増えるものの、限界利益が小さくなり過ぎてしまうと、利益なき繁忙に陥る危険があります。そのため、固定費を吸収して利益を生み出すための限界利益(率)を確保しておかなければなりません。販売価格を下げる場合、仕入原価・製造原価を下げるなどの対策も必要です。

また、原材料価格が高騰した場合、メーカーでは販売価格を上げたいところです。しかし、消費者を意識した場合、値上げは難しいものです。販売価格はそのままで、商品の内容量を少なくすることで原材料費(変動費)を減らして、限界利益を確保するといったことも行われています。

2.固定費にすべきか変動費にすべきか

利益確保の観点からすると、製品製造・部品製造を外注するか内製するかの検討も重要です。損益分岐点は、変動費を上げて固定費を下げると損益分岐点売上高は下がり、変動費を下げて固定費を上げると損益分岐点売上高は上がる特徴があります。

この損益分岐点の特徴を考慮すると、好況のときや製品市場のライフサイクルが成長期にあるときは、製品やそれに付随する部品を内製化するなどして、変動費を小さく、固定費を大きくしたほうが、多くの利益を見込むことができます。逆に、不況のときや製品市場のライフサイクルが成熟期から衰退期にあるときは、製品やそれに付随する部品を外注するなどして、固定費を小さく、変動費を大きくすると、販売数量の急激な落ち込みにも対応しやすくなります。

以上(2020年5月)

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ショートステイ市場の動向

書いてあること

  • 主な読者:ショートステイの概要、ビジネスチャンスを探りたい経営者
  • 課題:サービス内容、需要動向が分からない
  • 解決策:高齢化に伴う要介護者数の増加などから、需要が上がると見られている。今後、事業者の参入活性化によって、居宅介護の中心的役割を担うことが期待されている

1 ショートステイの概要

1)ショートステイとは

ショートステイ(短期入所生活介護・短期入所療養介護)とは、「指定居宅サービス等の事業の人員、設備及び運営に関する基準」(以下「基準」)によると、それぞれ次の要件を満たした介護サービスです。

1.短期入所生活介護

特別養護老人ホームなどの施設で短期間、生活してもらい、その施設で行われる、入浴、排せつ、食事等の介護、その他の日常生活を送る上で必要となるサービスおよび機能訓練をいいます。

要介護状態となった場合においても、その利用者が可能な限りその居宅において、その有する能力に応じ自立した日常生活を営むことができるよう、入浴、排せつ、食事等の介護その他の日常生活上の世話及び機能訓練を行うことにより、利用者の心身の機能の維持並びに利用者の家族の身体的及び精神的負担の軽減を図るものでなければなりません(基準第120条)。

2.短期入所療養介護

介護老人保健施設などの施設で短期間、生活してもらい、その施設で行われる、看護、医学的な管理の必要となる介護や機能訓練、その他必要となる医療、日常生活上のサービスをいいます。

要介護状態となった場合においても、その利用者が可能な限りその居宅において、その有する能力に応じ自立した日常生活を営むことができるよう、看護、医学的管理の下における介護及び機能訓練その他必要な医療並びに日常生活上の世話を行うことにより、療養生活の質の向上及び利用者の家族の身体的及び精神的負担の軽減を図るものでなければなりません(基準第141条)。

短期入所生活介護および短期入所療養介護は、介護保険制度に基づき「介護給付(要介護1~要介護5)」によって給付が行われます。

なお、予防給付によるサービス「介護予防短期入所生活介護」「介護予防短期入所療養介護」は、「指定介護予防サービス等の事業の人員、設備及び運営並びに指定介護予防サービス等に係る介護予防のための効果的な支援の方法に関する基準」に定められています。

2)ショートステイのサービス概要

ショートステイのサービスは、介護保険の給付対象となります。

特別養護老人ホームなど福祉系の施設におけるサービスが「生活介護」で、介護療養型医療施設などの医療系の施設や介護老人保健施設における医療系のサービスが「療養介護」となります。

ショートステイで行われるサービスは、食事・入浴・排せつ介助・機能訓練・生活相談などで、介護老人福祉施設(特別養護老人ホーム)や介護老人保健施設などの施設入所者に対して行われるサービスとほとんど変わりません。いずれも目的は、「利用者の介護」と「利用者の家族を日々の介護から解放してリフレッシュしてもらうこと」とされています。

3)ホテルコスト(居住費および食費)は利用者負担

ホテルコストとは、「居住費(滞在費:家賃・光熱費)」と「食費」を指し、ショートステイを含め施設系・入所系のサービスにおいては利用者負担となっています。ホテルコストの概要は次の通りです。

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居住費(滞在費)は次の4つに分けられ、それぞれ利用額が異なります。

  • ユニット型個室:リビング(共同生活室)を併設した個室
  • ユニット型準個室:リビング(共同生活室)を併設した、固定壁だが天井との隙間がある個室
  • 従来型個室:リビングを併設しない個室
  • 多床室:定員4人以下の部屋

原則、ショートステイを利用した場合の居住費や食費の金額は、利用者と施設との契約によります。ただし、市町村民税非課税世帯などの利用者の場合は、申請により負担限度額が適用され、負担が軽減されます。

4)介護報酬

多くの種類があるショートステイの基本報酬のうち、その一部を紹介します。

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2 ショートステイ市場の現状と今後

1)ショートステイの事業所数

ショートステイ事業所数の推移は次の通りです。

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2017年度は、介護予防短期入所生活介護、介護予防短期入所療養介護(老健)、短期入所生活介護を行う事業所数が増加しています。

2)ショートステイに対する介護報酬支払状況

ショートステイサービスにおける介護費の推移は次の通りです。

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2017年度のショートステイサービスにおける介護費は増加している一方、短期入所療養介護(病院等)は、介護療養型医療施設の他施設への転換などを背景に減少傾向にあります。

3)民間企業の参入の必要性と今後

厚生労働省「介護サービス施設・事業所調査」によると、ショートステイの運営主体別事業所数(2016年10月1日時点)は次の通りです。

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ショートステイの運営主体のうち、企業の占める割合はそれほど高くありません。これは、もともとショートステイ事業が社会福祉法人が運営する介護老人福祉施設(特別養護老人ホーム)内、または介護老人保健施設内でのサービスという枠内で設定されていたので、企業やNPOなどがショートステイ専門の施設を作ろうとしても採算を取るのが難しいためだと考えられます。今後は、企業の参入によって利用しやすいショートステイが増加していくことが期待されています。

4)ショートステイの見通し

ショートステイは介護者の身体的・精神的負担を軽減させるためにも必要不可欠なサービスであることから、今後、ショートステイへの需要はますます高まることが予想されます。その要因としては次が挙げられます。

  • 高齢化に伴う要介護者数の増加
  • 介護老人福祉施設の入所待ち利用者による「つなぎ」としての需要

ショートステイは需要のあるサービスであり、事業者の参入活性化によって、今後の居宅介護の中心的役割を担っていくことが期待されます。

以上(2018年10月)

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グリーン経営認証制度の概要と中小運輸事業者による取得メリット

書いてあること

  • 主な読者:グリーン経営認証制度の取得を検討する経営者
  • 課題:取得による効果、取得までの流れ、取得にかかるコストが分からない
  • 解決策:取得に際し、自社の環境改善に向けた取り組みを洗い出し、認証基準を満たす改善策を打ち出すことが先決

1 グリーン経営認証制度とは

環境負荷の少ない事業運営を「グリーン経営」といいます。国土交通省では、「環境行動計画」を策定し、環境貢献型経営(グリーン経営)を促進しています。運輸業界においては、中小規模の事業者でも環境改善に向けた自主的で継続的な活動を行うことが求められています。

グリーン経営認証は、トラック事業者、バス事業者、タクシー事業者、旅客船事業者、内航海運事業者、港湾運送事業者、倉庫事業者を対象として、交通エコロジー・モビリティ財団(以下「交通エコモ財団」)が認証機関となり、グリーン経営推進マニュアルに基づいて、一定のレベル以上の取り組みを行っている事業者に対して、審査の上、認証・登録を行うものです。

グリーン経営推進マニュアルは、環境マネジメントシステムに関する国際規格であるISO14000シリーズに基づいて作成されたもので、同マニュアルに従うことで、中小規模の事業者でも環境改善に向けた取り組みの目標設定とその評価が容易になります。

環境負荷の低減に関して第三者機関が取り組みを審査・認証するという点で、グリーン経営認証制度は、環境マネジメントシステムに関する国際規格「ISO14001」と似ていますが、実際は異なります。

ISO14001は環境改善を図るための組織体制や書類の整備といったマネジメントシステムの適合性を審査するものですが、グリーン経営認証制度は、環境改善の取り組み結果(環境パフォーマンス)を審査するものです。また、グリーン経営認証制度では、認証後のレベルアップを図るため、認証機関である交通エコモ財団が指導・助言も実施します(ISO14001では認証機関による指導・助言は禁止されています)。

中小規模の事業者はコスト的・人的な問題からISO14001の認証を取得しにくいのが現状です。グリーン経営認証制度はこうした点を考慮した制度であり、中小規模の事業者でも取り組みやすいようにコストや手続きの面で配慮されています。

■交通エコロジー・モビリティ財団「グリーン経営認証制度」■
https://www.green-m.jp/

2 グリーン経営の認証取得までの基本的な流れ

グリーン経営の認証取得までの基本的な流れは次の通りです。

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本稿では、トラック事業者に注目し、グリーン経営認証を取得するまでの主なポイントを紹介していきます(基本的に、トラック・バス・タクシーなど輸送モードによる手続きの大きな違いはありません)。

1)申請書などの入手

まずは、申請書とともに自社の取り組み状況のチェックリスト(以下「チェックリスト」)やグリーン経営推進マニュアル(以下「マニュアル」)を入手することから始まります。チェックリストは、トラック事業者がグリーン経営認証を取得できる状態にあるかを確認するための重要な書類です。マニュアルには、トラック事業者が環境負荷低減を推進するために重要な「グリーン経営の意義や進め方」などが記載されています。

いずれも、交通エコモ財団のウェブサイトからダウンロードすることができます。

2)チェックの実施と改善の取り組み

トラック事業者は、交通エコモ財団のチェックリストを使って、自社の環境負荷低減の取り組みを確認します。

チェックリストは、環境保全やエコドライブなどに関するチェック項目があり、全てYesかNoで回答できるようになっています。各チェック項目はレベル1~3の3段階に分かれていて、レベル3で要求される活動が最も高度です。

なお、チェック項目の中で特定のレベルが網掛けになっているものがあります。網掛けは、認証基準と連動しており、網掛けのレベルに到達していなければグリーン経営認証を取得することはできません。

トラック事業者向けのチェックリスト(一部抜粋)は次の通りです。

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チェックの結果、認証基準に到達し、認証基準の解説にある資料が整備されていれば、交通エコモ財団にグリーン経営認証の審査を申請できます。認証基準に到達していない場合には、認証基準を満たすよう改善の取り組みを行います。

3)認証審査申請

交通エコモ財団にグリーン経営の認証審査を申請します。申請の際は、次の書類に必要事項を記入して交通エコモ財団に郵送します。なお、次の書類は、全て交通エコモ財団のウェブサイトからダウンロードすることができます。

  • 認証審査申請書
  • 審査登録対象事業所一覧表
  • (注)認証登録連盟事業者一覧表(ただし、旅客船事業者、内航海運事業者、港湾運送事業者、倉庫事業者のみ)

  • 審査申請用チェックリスト記入用紙

4)実地審査と是正処置

審査員(交通エコモ財団のスタッフなど)が、実際にグリーン経営の認証を申請したトラック事業者を訪問して、その活動を審査します。審査に要する時間の目安は、1つの事業所(事業者ではありません)につき4~5時間程度です。

仮に、認証基準に達しない不適合事項が発見された場合、トラック事業者は「是正処置」として、60日以内に不適合事項を是正して交通エコモ財団に報告します。

5)審査結果の判定と認証・登録

審査員が作成した「実地審査報告書」に基づき、交通エコモ財団が判定します。交通エコモ財団が、認証基準の全てを満たしていると判断した場合、トラック事業者はグリーン経営の認証を取得することができます。

グリーン経営の認証を取得するトラック事業者は、交通エコモ財団に審査料などの費用を支払わなければなりません(審査料などの詳細は後述します)。

こうしてグリーン経営の認証を取得したトラック事業者は、環境に優しいトラック事業者として登録され、交通エコモ財団のウェブサイトで事業者名が公表されます。

6)定期審査

定期審査は、新規登録日または更新登録日から1年目に実施されます。トラック事業者は、チェックリストおよび関連書類を交通エコモ財団に提出し、書類審査を受けます。

7)更新審査

更新審査は2年ごとに実施されます(定期審査の1年後)。グリーン経営の認証の有効期間は2年間なので、更新審査を受けなければグリーン経営認証を維持することができません。更新審査では、トラック事業者は新規取得の際と同様の実地審査を受けます。

3 グリーン経営の認証取得などに必要な費用

グリーン経営の認証取得などに必要な費用は次の通りです。トラック事業者は、新規登録時、および2年ごとの更新時に表の金額を一括して支払うこととなります(表中の交通費以外は消費税別です)。また、2年ごとの更新の間の1年は書類審査が行われます。

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4 グリーン経営の認証を取得することの効果

1)グリーン経営認証の登録件数

交通エコモ財団ウェブサイト公表資料によると、業種別のグリーン経営認証登録事業所数(2018年9月1日時点)は次の通りです。

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2)グリーン経営の認証取得の効果

トラック事業者などの運輸事業者がグリーン経営の認証を取得する(登録を受ける)メリットには、次の点が挙げられます。

  • 交通エコモ財団のウェブサイトなどで事業者名が公表される
  • 登録証、ロゴマークが交付され、車両に貼り付けるなど自由に使える
  • 交通エコモ財団から環境保全活動に関する情報提供や指導、助言が受けられる

また、交通エコモ財団が2018年4月に発表した「グリーン経営認証取得による効果(トラック、バス、タクシー、倉庫、港湾運送)-平成28年度版-」によると、運輸事業者は、グリーン経営の認証取得によって、「燃費の向上」「電気/燃料使用量削減」「職場モラルの向上」「お客様からの評価の向上/取引上の優遇」「リーダー層の人材育成」「交通事故件数の減少」「車両故障件数の減少」など、さまざまなメリットを感じているようです。

■グリーン経営認証取得による効果(トラック、バス、タクシー、倉庫、港湾運送、旅客船、内航海運)-平成28年版-■
http://www.green-m.jp/greenmanagement/result.html

3)運輸事業者がグリーン経営の認証を取得することの意義

運輸業界には「環境・安全」が一層強く求められており、荷主・一般消費者は、「環境・安全」に悪影響を及ぼしてはならないとの意識を強めています。

激化する競争の中、今後、勝ち残る事業者となるためには、「環境・安全」への取り組みがさらに重要となるという意識を持たなければなりません。その際、グリーン経営認証取得は、「環境・安全」への取り組みを進める上で1つのきっかけとなるでしょう。

なお、自治体や都道府県トラック協会の中には、グリーン経営認証料金の助成制度を実施しているところがあり、また、金融機関などの低金利融資制度・保険料割引制度もあるので、確認してみるとよいでしょう。

以上(2018年10月)

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介護老人福祉施設の開設を考える

書いてあること

  • 主な読者:介護老人福祉施設の運営を検討する経営者
  • 課題:介護老人福祉施設の開所および運営を行いたい
  • 解決策:必要な申請や条件、収支モデルを参照する

1 介護老人福祉施設の概要

1)介護老人福祉施設とは

介護保険法において、「介護老人福祉施設」とは、「特別養護老人ホーム(入所定員30人以上)」であって、当該特別養護老人ホームに入所する要介護者に対し、施設サービス計画に基づいて入浴・排せつ・食事などの介護、日常生活上の世話、機能訓練、健康管理、療養上の世話をする施設をいいます(介護保険法第8条第27項)。なお、入所定員が29人以下の施設は、「地域密着型介護老人福祉施設」と規定されています(介護保険法第8条第22項)。

市町村は、都道府県知事が指定する介護老人福祉施設により行われる介護福祉施設サービス(注)に要した費用について、施設介護サービス費を支給します(介護保険法第48条第1項)。

(注)介護福祉施設サービスとは、介護老人福祉施設に入所する要介護者に対し、施設サービス計画に基づいて行われる、入浴、排せつ、食事などの介護、日常生活上の世話、機能訓練、健康管理、療養上の世話をいいます。

介護老人福祉施設は、まず、「老人福祉法」において「特別養護老人ホーム」の設立許可を受け、次いで、「介護保険法」において「介護老人福祉施設」の指定を受ける必要があります。

厚生労働省「介護サービス施設・事業所調査の概況」によると、介護老人福祉施設の施設数の状況は次の通りです。

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また、同調査によると、介護老人福祉施設の施設数・定員・在所者数の状況は次の通りです。

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2)特別養護老人ホームの設置認可

市町村および地方独立行政法人以外で、特別養護老人ホームを設置する場合、まず、設置主体は社会福祉法人である必要があります。また、老人福祉法第15条第6項では、「都道府県知事は、社会福祉法人による認可の申請があった場合において、当該申請に係る区域における特別養護老人ホームの入所定員の総数が、都道府県が老人福祉計画において定めるその区域の特別養護老人ホームの必要入所定員総数にすでに達している場合または特別養護老人ホームの設置によってこれを超えることになる場合には設置の認可をしないことができる」と規定されています。

社会福祉法人が特別養護老人ホームの設置認可の申請をするときには、次の事項を記載した申請書を、施設を設置しようとする地の都道府県知事に提出しなければなりません(老人福祉法施行規則第2条第1項)。

  • 施設の名称、種類および所在地
  • 施設の地理的状況
  • 建物の規模および構造並びに設備の概要
  • 特別養護老人ホームの設備および運営に関する基準に規定する施設の運営についての重要事項に関する規程
  • 入所者からの苦情を処理するために講ずる措置の概要
  • 職員の勤務の体制および勤務形態
  • 協力病院の名称および診療科名並びに当該協力病院との契約の内容
  • 施設の長その他主な職員の氏名および経歴
  • 事業開始の予定年月日
  • 地方独立行政法人が設置する場合にあっては、資産の状況を記載した書類

3)介護老人福祉施設の指定

入所定員が30人以上の指定介護老人福祉施設の指定は、都道府県知事(指定都市・中核市は各市長)が行います(介護保険法第86条第1項、第203条の2)。一方、入所定員が29人以下の地域密着型介護老人福祉施設の指定は市町村長により行われます(介護保険法第78条の2第1項)。

指定を受けようとする者は、次の事項を記載した申請書・書類を施設の開設を所管する都道府県知事に提出しなければなりません(介護保険法施行規則第134条)。

  • 施設の名称および開設の場所
  • 開設者の名称および主たる事務所の所在地並びに代表者の氏名、生年月日、住所および職名
  • 当該申請に係る事業の開始の予定年月日
  • 開設者の定款、寄附行為等およびその登記事項証明書または条例等
  • 特別養護老人ホームの認可証等の写し
  • 併設する施設がある場合にあっては、当該併設する施設の概要
  • 建物の構造概要および平面図並びに設備の概要
  • 入所者の推定数
  • 施設の管理者の氏名、生年月日および住所
  • 運営規程
  • 入所者からの苦情を処理するために講ずる措置の概要
  • 当該申請に係る事業に係る従業者の勤務の体制および勤務形態
  • 当該申請に係る事業に係る資産の状況
  • 協力病院の名称および診療科名並びに当該協力病院との契約の内容
  • 当該申請に係る事業に係る施設介護サービス費の請求に関する事項
  • 介護保険法第86条第2項各号に該当しないことを誓約する書面(誓約書)
  • 役員の氏名、生年月日および住所
  • 介護支援専門員の氏名およびその登録番号
  • その他指定に関し必要と認める事項

2 施設基準

特別養護老人ホームの施設基準は、「特別養護老人ホームの設備及び運営に関する基準(以下「基準」)」に定められています。同基準に定められているユニット型施設の主な内容を紹介します。

1)運営規程(基準第34条)

ユニット型特別養護老人ホームは、次に掲げる施設の運営についての重要事項に関する規程を定めておかなければなりません。

  • 施設の目的および運営の方針
  • 職員の職種、数および職務の内容
  • 入居定員
  • ユニットの数およびユニットごとの入居定員
  • 入居者へのサービスの提供の内容および費用の額
  • 施設の利用に当たっての留意事項
  • 非常災害対策
  • その他施設の運営に関する重要事項

2)共同生活室を設ける場合の施設の基準(基準第35条)

ユニット型特別養護老人ホームの建物は、耐火建築物でなければなりません。ただし、入居者の日常生活に充てられる場所を2階以上の階および地下のいずれにも設けていないユニット型特別養護老人ホームの建物は、準耐火建築物とすることができます。

ユニット型特別養護老人ホームには、次の各号に掲げる設備を設けなければなりません。ただし、他の社会福祉施設等の設備を利用することにより当該ユニット型特別養護老人ホームの効果的な運営を期待することができる場合であって、入居者へのサービスの提供に支障がないときは、次の各号(1.を除く)に掲げる設備の一部を設けないことができます。

  • ユニット
  • 浴室
  • 医務室
  • 調理室
  • 洗濯室または洗濯場
  • 汚物処理室
  • 介護材料室
  • 前各号に掲げるもののほか、事務室その他の運営上必要な設備

1つの居室の定員は、1人とします。ただし、入居者へのサービスの提供上必要と認められる場合は2人とすることができます。

居室は、いずれかのユニットに属するものとし、当該ユニットの共同生活室に近接して一体的に設けなければなりません。ただし、1つのユニットの入居定員は、おおむね10人以下としなければなりません。

居室は地階に設けることはできません。1つの居室の面積は10.65平方メートル以上を標準とします。ただし、2人部屋の場合にあっては、21.3平方メートル以上を標準とします。

居室には寝台またはこれに代わる設備を備えなければなりません。1つ以上の出入口は、避難上有効な空地、廊下、共同生活室または広間に直接面して設けなければなりません。床面積の14分の1以上に相当する面積を直接外気に面して開放できるようにしなければなりません。必要に応じて入居者の身の回り品を保管できる設備を備え、ブザーまたはこれに代わる設備を設けなければなりません。

3)職員の配置の基準(基準第12条)

特別養護老人ホームには、次の各号に掲げる職員を置かなければなりません。ただし、入所定員が40人を超えない特別養護老人ホームにあっては、ほかの社会福祉施設などの栄養士との連携を図ることにより、入所者の処遇に支障がないときは、栄養士を置かないことができます。

  • 施設長:1人
  • 医師:入所者に対し健康管理および療養上の指導を行うために必要な数
  • 生活相談員:入所者の数が100人またはその端数を増すごとに1人以上
  • 介護職員または看護職員(看護師もしくは准看護師)
    • イ.介護職員および看護職員の総数は、常勤換算方法で、入所者の数が3人またはその端数を増すごとに1人以上
    • ロ.看護職員の数は、次の通りとすること
    • 入所者の数が30人を超えない場合、常勤換算方法で1人以上
    • 入所者の数が30人を超えて50人を超えない場合、常勤換算方法で2人以上
    • 入所者の数が50を超えて130人を超えない場合、常勤換算方法で3人以上
    • 入所者の数が130人を超える場合、常勤換算方法で3人に、入所者の数が130人を超えて50人またはその端数を増すごとに1人を加えた数以上
  • 栄養士:1人以上
  • 機能訓練指導員:1人以上
  • 調理員・事務員その他の職員:当該特別養護老人ホームの実情に応じた適当数

3 開業収支を考える

1)前提条件

1.売上高

年間売上高は、施設定員80人(10人×8ユニット)として3億5503万円とします。算出式は次の通りです。

  • {介護サービス費28万7400円×12カ月+ホテルコスト(1970円+1380円)×365日)}×定員80人×稼働率95%=3億5503万円

厚生労働省「介護給付費実態調査月報(2019年4月審査分)第7表、介護サービス受給者1人当たり費用額、サービス種類・都道府県別」によると、介護福祉施設サービスの介護サービス受給者1人当たり費用の平均月額は28万7400円となっています。

また、ここではホテルコストとして滞在費を1日当たり1970円、食費を1日当たり1380円としました。

厚生労働省「介護報酬の算定構造(2018年4月以降適用)」によると、ユニット型介護福祉施設サービス費(I)(ユニット型個室)(1日当たり)は次の通りです。

  • 要介護1:636単位
  • 要介護2:703単位
  • 要介護3:776単位
  • 要介護4:843単位
  • 要介護5:910単位

2.原価率

原価・変動比率は、後掲表(介護老人福祉施設の収支)の介護事業費用のうち(4)その他を参考に27.7%とします。

3.人件費

また、固定費は同じく後掲表(介護老人福祉施設の収支)の介護事業費用のうち(1)給与費63.8%を参考に2億2651万円(3億5503万円×63.8%)とします。

4.施設整備・設備整備費用

施設整備費を8億8000万円(1000坪×88万円)、設備整備費を7200万円とします。

その他の諸条件は次の通りです。

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2)収支シミュレーション

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4 介護老人福祉施設の1施設1カ月当たり収支

厚生労働省「平成28年度介護事業経営概況調査結果」によると、介護老人福祉施設の収支は次の通りです。

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介護事業費用は、(1)給与費、(2)減価償却費、(3)国庫補助金等特別積立金取崩額、(4)その他に分類されています。なお、(4)その他には、水道光熱費、燃料費、給食の材料費、賃借料、旅費交通費、通信費、消耗品費、雑費などが含まれます。

以上(2019年10月)

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新しい市場が広がる「キャンプ」関連業界の動向

書いてあること

  • 主な読者:従来のキャンプ場との差異化を検討する経営者
  • 課題:グランピングの動向、事例、留意点などを把握したい
  • 解決策:さまざまなタイプのグランピング施設を参考に、他社には無いサービスを提供する

1 10年に1度のビッグトレンド

大自然の中で、食事や宿泊を楽しむ。こうした自然に親しむという従来のキャンプの良さを残す一方で、豪華なインテリアに囲まれ、ホテル並みのサービスを受けられる「グランピング」が注目されています。

グランピングは、キャンプに興味はあるが未経験の層や、キャンプにそれほど関心がなかった層を取り込み成長しています。国内外の観光・レジャー業界では、「10年に1度のビッグトレンド」ともいわれています。

国や自治体もこれに注目し、地方創生の観点からグランピング事業を手掛けるDMO(地域と協同して観光地域作りを行う法人)のプロジェクトや事業者に対して補助金を交付するなどしており、ビジネスの裾野が広がっています。

2 グランピングの関連データ

グランピングという言葉は、グラマラス(Glamorous、魅惑的な)とキャンピング(Camping)を組み合わせた造語です。「テント設営や食事の準備などの煩わしさから旅行者を解放した『良い所取りの自然体験』」と定義されています(日本グランピング協会)。

グランピングの市場規模などに関する統計はありません。しかし、日本オートキャンプ協会「オートキャンプ白書2017」で示されている「オートキャンプの参加人口」の中には、グランピング施設の宿泊者も含まれているので参考になります。

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オートキャンプの参加人口が増加している背景には、30~40代のいわゆる「団塊ジュニア世代」の参加の他、グランピングやアウトドア要素を取り入れたインテリアなどの普及などがあるようです。

オートキャンプ白書では、グランピングへの興味についても調査しています。年齢が若く(20代が35.0%、30代が30.6%)、キャンプの経験年数が浅い対象者(1年の対象者が36.2%、2~3年が28.6%)ほど、関心が高くなっています。

3 グランピングのポジショニング

1)キャンパーの裾野を広げるグランピング

オートキャンプの参加人口は2016年では830万人にすぎず(オートキャンプ白書)、顧客層の拡大が業界の課題です。キャンプは自然に触れることが醍醐味です。一方、準備の煩わしさなどが参加の妨げになっているため、この問題を解消しなければなりません。

例えば、キャンプ用品などを手掛けるスノピークでは、「自宅とテントを行き来する」をコンセプトに、普段着としても違和感のないアウトドアに対応した衣料品の販売や、インテリアや料理にキャンプの要素を取り入れたレストランの運営などをしています。

これと同じ感覚で、グランピングは非キャンパーがキャンプに関心を持つきっかけとなり得ます。従来のキャンプ市場と成長余地を取り込もうとするグランピング市場の関係をポジションマップにまとめると、次のようになります。

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豪華な設備や充実したサービスが提供されることから、グランピングの利用料金は高額です。ただし、細かく見ていくと提供可能なアクティビティ、設備の充実度などで、主にターゲットとする顧客に違いも見られます。

ハイエンド志向タイプのグランピング施設にヒアリングしたところ、中心顧客は30~40代のカップルで、夏休みなどは家族連れも来るとのことです。同様に、雰囲気体験タイプの中心顧客は20代のカップルで、グループ利用も多いとのことです。

2)ハイエンド志向タイプ

広い敷地にテントやコテージが余裕を持って配置され、ぜいたくなプライベート空間が味わえます。インテリアやアメニティーなども著名ブランドで統一し、ハイキングや乗馬などのアクティビティも充実しています。施設例は「星のや富士」などです。

3)雰囲気体験タイプ

野外に設営されたテントなどで宿泊し、グランピング気分を味わえると同時に、入浴や食事などは既存の宿泊施設を利用します。施設例は「一里野高原ホテルろあん」などです。

4)レジャー充実タイプ

日帰り温泉、ゴルフ場、観光農園などのレジャー施設に併設・隣接されており、「お父さんはゴルフ、子どもたちは野山の散策」など、趣向の異なるさまざまなレジャーを楽しむことができます。施設例は「ネスタリゾート神戸」などです。

5)キャンプ場の手軽な多角化タイプ

既存のキャンプ場で、豪華な料理を食べたり、グランピング用のテントやコテージなどに宿泊したりするグランピングプランを楽しむことができます。施設例は「しのつ公園キャンプ場」などです。

6)ポジション未確定タイプ

宿泊施設は付随せず、都市部のビルの屋上や既存の結婚式場などの場所で、グランピングテイストの空間や食事を楽しむことができます。グランピング用のテントで食事ができる飲食店、グランピングウェディングなどがあります。施設例は「WILD MAGIC -The Rainbow Farm」などです。

4 広がる? ビジネスチャンス

グランピングにビジネスチャンスを見いだし、さまざまな事業者がグランピング施設の運営や関連事業に参入しています。実際に関連事業者はどう考えているのでしょうか。グランピング用のドームメーカーにヒアリングした結果は次の通りです。

  • 全国に先駆けてグランピング施設を開業した事業者は、海外で広まりつつあった豪華なイメージを打ち出すグランピングに目をつけた。これらの事業者は海外の最新のトレンドへの感度が高い、一部の富裕層を初期のメインターゲットとした
  • グランピング施設の顧客は、レジャーの選択肢として従来はキャンプを検討していなかった層が中心。ウェブサイトでグランピング施設の魅力的な内外装やたき火のイメージに引かれたことに加え、煩わしい準備がないことを評価している

同様に、グランピング用のトレーラーハウスなどを販売するメーカーへのヒアリングによると、「施設の設備などによって異なるものの、グランピング施設はホテルの建設などに比べて初期投資が少なく、地域の中小企業も参入しやすい」とのことです。

特にキャンプ関連事業者にとって、グランピング市場への参入障壁は低そうです。しかし、図表2の右側のポジションマップで示した「ポジション未確定タイプ」のように、特徴を打ち出し切れない施設も少なくないようで、今後の苦戦が懸念されます。

5 地方創生×グランピング

グランピングは地方創生の観点からも注目されています。欧米を中心に世界的にグランピングに関心を集めていることもあり、複数の自治体やDMOなどがインバウンドを含めた観光客を呼び込むために、グランピング事業に食指を動かしています。

例えば、国土交通省では、国立公園の有効活用を目的に、常設ではなく、全国各地を巡るアウトドアホテル(グランピング)を運営する企業と提携し、国立公園内でのグランピングをスタートさせようとしています。

また、岡山県赤磐(あかいわ)市は国の「地方創生拠点整備交付金」を使って、市営オートキャンプ場内にグランピング区画を整備しました。この他、土地の貸し出しなど通じて、グランピング事業を手掛ける事業者を支援しているケースも見られます。

グランピングは、土地整備、施設建設、施設運営(飲食、清掃など)など、関連事業者の裾野が広いことも特徴です。そのため、地域の関連事業者への経済効果なども期待されています。

6 開業に際しての留意点

1)運営に掛かる費用

グランピング施設の紹介や、参入を検討する事業者へのコンサルティングなどを行っているGLAMPING JAPANへのヒアリングによると、「新たにグランピング施設を開業する場合、レセプションを備え、テント3張り、ホワイトドーム(ドーム型テント)2基、コテージ5軒などを導入したケースを例にすると、水回りの整備や調度品の購入費なども含めて2億円程度は必要」とのことです。

このうち、約60%が土地の購入費や施設施工費、機材の購入費に割り当てられ、約20%がウェブサイトやプロモーション、それらの媒体に掲載するモデルやカメラマンへの支払いなどとなっています。この他、約10%が食材の購入費やメニュー考案のためのフードコーディネーターへの支払い、残る約10%がスタッフの育成費用です。

費用の中でも、広告費は重要です。顧客はイメージ画像に引きつけられる傾向があるため、モデルやプロのカメラマンを起用して、実際に訪れてみたいと思わせる画像を用意することが、プロモーションの重要なポイントとなります。

また、特に若い世代をターゲットとする場合、いわゆる「インフルエンサー」と呼ばれるインスタグラマーやYouTuberを活用し、SNSを通じて情報を拡散することも有効な方法となるようです。

2)稼働率を高める2つの取り組み

前述したGLAMPING JAPANによると、「グランピング施設の運営において、同一の敷地内でドーム型テントやキャビンなどの複数の宿泊設備を提供すること、付随するアクティビティを全て宿泊料金に含めた体系で提供することが重要」とのことです。

これにより、宿泊客を飽きさせず、明瞭会計で安心感を与えることもできます。例えば、スキー場を運営している奥伊吹観光は、夏場の収益源として、グランピング施設である「GLAMP ELEMENT」を運営しています。

同施設では、テントや高床式のキャビン、日本初上陸といわれる雨粒型のレインドロップテントなどを設置しています。宿泊料金には、朝食・夕食代だけではなく、バーでの飲食代も含まれています。2017年のオープン以降、非常に高い稼働率を誇っているそうです。

以上(2018年8月)

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変化を拒む従業員を組織変革に巻き込む技術

書いてあること

  • 主な読者:改革を進めたい経営者
  • 課題:従業員に危機感がなく、改革に対して協力的ではない
  • ポイント:組織変革の基本プロセスと従業員を巻き込むためのポイントを解説する

1 内部の人にフォーカスする

企業が改革に失敗する原因はさまざまですが、「組織内の人々を変革する」という視点の欠如が問題であることが少なくありません。企業を動かしている内部の人々が、改革を受け入れ、真剣に取り組める環境をつくるにはどうしたらよいのかを探ります。

2 組織変革に対する心理的拒否感

人は先の見えない不安定な状況を嫌い、現状を好む傾向があります。この本能的ともいえる改革に対する心理的拒否感はとても強力です。改革に対する心理的拒否感は、次のような事項に起因しているといわれています。

  • 改革により、自分たちが既得権益を失うと考えている
  • 改革を行う際に新たに発生するコストの負担が重いと考えている
  • 慣れ親しんだ習慣(仕事の進め方など)を変えなければならないと考えている
  • 改革の必要性(現状の問題点、改革後のメリットなど)を認識していない
  • 現状に不満を感じていないため、改革をしようという動機がない
  • 改革の必要性を人ごととして考えている

厄介なのは、改革によって自らが悪影響を受けることが明らかなときや、どのような影響を被るのか不透明なときだけではなく、自らにとってメリットの大きい結果が予想される場合でさえ心理的拒否感が高まってしまうことです。

特に幹部従業員の心理的拒否感は強力です。「自分が積み上げてきたものが否定される」と考えれば、企業変革の抵抗勢力となります。経営者はそのような幹部従業員を「分からず屋」と思うでしょうが、フォローしないと前に進みません。

3 組織変革の基本プロセス

1)推進チームの形成

組織変革を推進するチームを形成します。チームの人選は次の要件を重視して行いますが、注意が必要なのは、幹部従業員が企業変革に反対の場合、“計画を潰してしまう”恐れがあることです。リーダー格の従業員は慎重に選びます。

  • 社内に影響を与えることのできる人材
  • 課題に取り組むための高い専門知識を持つ人材
  • 既存のやり方にこだわらず、新しい発想ができる人材

推進チームのメンバーとしての適性は、通常の人事異動などの基準とは異なります。例えば、「仕事ができる」と社内で評価の高い従業員は、既存の業務プロセスになじんでいます。

一方、組織変革によってその業務プロセスを破壊することになるかもしれないとなると、前述の従業員には心理的拒否感が働きますし、新たな業務プロセスに適応できるかも分からないのです。

「既存のやり方にこだわらず、新しい発想ができる人材」を見つけ出す必要があります。表面上の変革者はたくさん出てくるでしょうが、本音でこう考える従業員は限られます。経営者が自ら面接をして選抜しましょう。

2)問題点などの分析

1.分析プロセスに社内人材を積極的に参加させる

問題点の分析には社内人材を積極的に参加させます。この過程で、従業員は自社の危機的状況を実感し、「このままでは、まずい!」と心理的拒否感が和らいでいく可能性があります。

とはいえ、社内人材だけに任せると、悪い要因を過小評価し、良い点を過大評価してしまうなど、自社に甘い評価を下してしまう危険性があります。また、こうしたプロジェクトに不慣れな人材だけで行うと、質の高い分析ができません。

そのため、客観的な立場から専門的な知識に基づく意見を言える人材として、コンサルタントなどの社外人材を活用することも一案です。ただし、社外人材はあくまで分析のサポート役とし、好き勝手な意見を言わせないようにします。

2.最悪のシナリオを明確にする

問題や課題を分析するときは、必ず、改革をしなかった場合の影響を明確にしなければなりません。この結果は、従業員の間に危機感を創出し、改革へのモチベーションを上げるために有効です。

また、最悪のシナリオは部門別、あるいは個人別のレベルまで細分化することで、従業員により身近な問題として認識させることができます。例えば、「全社売上高○%の減少」ではなく、「△部門の営業1課の取引先□社との取引停止」と示します。

3)ビジョンと戦略の検討

自社の将来あるべき姿を示すビジョン(全ての社内人材の行動をまとめ上げる際の指針)と、ビジョンを実現するための戦略を検討します。ビジョンを策定する際は、次の点に注意しましょう。

  • 誰もが簡単に理解でき、将来の企業像がはっきりイメージできるものである
  • 内外の人々にとって魅力的で、実現することが強く望まれるものである
  • 企業を改革することによって実現可能なものである

優れたビジョンはこれらの要件を満たしているといわれますが、実際にこれらの要件を満たした魅力的で優れたビジョンを生み出すことは容易ではありません。また、ビジョンを生み出すための簡単な方法はありません。

そのため、何度もミーティングして見直しを繰り返しながら、数カ月以上の時間を掛けることもあります。急ぐ場合は、あらかじめ期間を決定してビジョンを作成したり、目標値の設定などで代用したりする方法も検討しておく必要があります。

ビジョン作成後は、それを実現するための戦略を立案します。導入するマネジメント手法や新たな経営戦略などは戦略の一部を形成します。なお、戦略の立案は重要なステップですが、本稿は「人」を中心に取り上げているため説明を省略します。

4)危機意識とビジョン・戦略の周知

これまでのステップで検討した問題や課題、それらを放置した場合の最悪のシナリオ、それを回避するための改革に向けたシナリオ(ビジョンと戦略)を従業員に伝え、共有します。

最悪のシナリオによっては、「変わらなければならない」という危機意識が従業員に芽生えます。そして、改革に向けたシナリオを示すことによって最悪のシナリオを避けるために取り組むべき具体的な方策を示します。

このステップで重要なのは、改革を人ごとではなく自分の問題として認識させることです。また、経営者や改革推進チームのメンバーなどが中心となって、さまざまなコミュニケーション手段や機会を利用しながら、組織内部に広めていく努力も必要です。

5)計画の実行

1.改革の必要性やビジョンや戦略を繰り返し伝える

社内で共有化の進んだ危機意識や、ビジョンや戦略などの改革のシナリオを常に想起させるように、改革が成功するまで継続してそれらを伝え続ける必要があります。役員会、朝礼、ミーティングなどを利用します。

2.短期的な成果を実現する

従業員がビジョンや戦略を理解しても、思うような結果が出なければ改革に対するモチベーションが低下します。そうならないようにするためには、小さくても短期的な成果を実現していくことが大切です。

そうして短期的な成果を生み出し、「私たちの取り組みは正しい」ということを実感させることによって、改革に対するモチベーションを維持することができます。また、成功は、改革に反対している者や疑問を抱いている人に対する説得材料となります。

短期的な成果を生み出すためには、戦略立案の際に、短期的な成功が見込める段階的な目標を設定しておくことや、計画の一部を先行プロジェクトとして計画し、集中的に取り組み、短期的な成果を実現するなどの方法があります。

3.成果を適切に評価する

改革のプロセスは、短期的な成果の積み重ねです。必要に応じて人事評価制度を見直し、成功の都度適切に評価します。また、たとえ小さな成果であっても全社を挙げて喜び、成果を生み出す上で貢献した人材や部門を必ずたたえます。

4 組織変革で大切な要素

1)「慣性」を意識する

心理的拒否感は根深いため、改革が成功しているように見える状況においても、従業員の心の中には常に以前の状況に戻りたいという「慣性」が働いていることを忘れてはいけません。

この対処を怠ると、次第に従業員の間に慣性が広まっていき、改革が失敗に終わってしまう恐れがあります。慣性に流されないように、改革に対するモチベーションと勢いを維持しなければなりません。

2)反対者への対応

改革の必要性についてどれほど熱心かつ具体的な説明を行っても、改革に同意しない従業員が出てくることを経営者は覚悟しなければなりません。しかし、一口に反対者といっても、次のように「温度差」があります。

  • 表立って明確な反対行動は取らないが、改革には協力しない
  • 反対の立場を明確にした上で、改革に協力しない
  • 他の従業員に悪影響を与えるなど、改革に対してマイナスの影響を与える

反対者の意見に真摯に耳を傾けて、改革の取り組みをより多くの従業員が納得できるものにしていくことは大切です。しかし、改革を成功に導くためには、時には毅然とした態度を示すことも必要です。

3)経営者の積極的関与

経営者が全ての改革プロセスに主体的に関わる必要はありませんが、社内に明確な支持の姿勢を示すことは欠かせません。また、経営者は社内外の人々から注目されるため、改革の「語り部」として、改革後の素晴らしい未来を示すことが求められます。

改革は経営者など一部の人間の強力なリーダーシップによってもたらされると思われがちです。しかし、経営者がどれほど強力なリーダーシップを発揮しても、従業員が改革を拒めば企業は何も変わりません。

意外と忘れられがちなことですが、改革の成否は従業員の改革に対するモチベーションを高め、改革のプロセスに巻き込んでいくことができるかどうかに懸かっています。この点に十分に注意しましょう。

以上(2018年7月)

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