ProCon

最近、私は「PMBOK」というプロジェクトマネジメントの手法を学んでいます。当社の新規事業であるウェブサービスの開発が進む中、私自身がプロジェクトマネジャーを務めるケースが増えたため、基本を学ぼうと思ったのです。

プロジェクトマネジメントの手法はさまざまですが、大きく2つに分けられます。1つ目は、最初に要件を“ガチガチ”に決め、上流工程から順番に進めていく「ウォーターフォール開発」です。もう1つは、わりと“フワッ”とした要件からでもよいのでまずは作り始め、走りながら改善していく「アジャイル開発」です。

私が学んでいるPMBOKは、ウォーターフォール開発の手法です。この手法は、要件定義が終わらなければ実装に入れないのでもどかしく、一度要件が決まると、基本的に後戻りができないという難点がありますが、学んだこともあります。

例えば、具体的なイメージを関係者間で共有する癖がつきました。要件定義が曖昧な状態でプロジェクトを進めると、後で必ずトラブルが起こります。そのため、プロジェクトマネジャーは、プロジェクトの関係者に対して、さまざまな角度からアプローチして必要な情報を集め、明確な方針を打ち出します。こうした進め方のため、情報収集の際に、関係者から「曖昧で表面的な発言」が出ると非常に気になります。こうした発言は、どんなに奇麗な言葉で説明されても、「まぁ、そうですよね」という結論しか導き出せません。

こうした発言は、実は新人よりもキャリアの長い人にありがちです。業種を問わず、長い間同じ業務に携わっていると、その分野のことを、それなりに話せるようになります。しかし、その時々で必要な知識を深め、常に自分の考えを持つようにしなければ、それはうわべだけの発言になってしまいます。発言通りに事を進めていくとどうなるのか、発言の後に続く行動はどのようなものか、という具体性が欠けてしまうのです。

先日あるクライアントに依頼され、ウェブコンサルタントとの定例ミーティングに参加したのですが、そのウェブコンサルタントは、まさにそうしたタイプでした。聞こえのよい言葉を並べ、「ここが重要です」「今後もウオッチします」などと言うものの、なぜ重要なのか、これまでウオッチしてきた結果はどうなのか、今後は具体的に何をウオッチするのかには一切触れません。要は何もしておらず、うわべだけで話しているのです。

さて、皆さんの話には具体的な中身があるでしょうか。細かいところにまで言及していれば具体的である、というわけではありません。ビジネスは突き詰めれば、「やるか、やらないか」です。

私が考える具体的な話とは、「やるか、やらないか」を決めるための判断材料になり得るかどうかです。これはつまり、発言者が当事者として、足元はもちろん、少し先の未来も見据え、「自発的に具体的な行動を起こすことを前提とした意見」かどうかということなのです。

以上（2020年11月）

pj17030
画像：Mariko Mitsuda

私はいつも皆さんに、「やりたいことや夢を持つように」「自分の理想の姿を常に目指すように」とお伝えしています。与えられた業務をただこなすよりも、自分の目指すことのために働いたほうが楽しいですし、自発的に仕事に取り組んでもらったほうが、工夫も生まれやすいからです。

ただ、私が皆さんに「やりたいことは何？」「自分の理想の姿は？」と問いかけても、多くの人はピンとこないようです。話が大きくて遠すぎるように感じて、自分事に思えないのでしょう。そこで、今日はもっと身近な視点から、「仕事への向き合い方」に関する話をしたいと思います。

先日、当社のエンジニア2人があるプロジェクトの定例ミーティングをしていたときのことです。後輩エンジニアの仕事の進め方に疑問を感じた先輩エンジニアが、「仕事は誰のため、何のためにするものか？」という話を始めました。

先輩エンジニアはこう言いました。「私は、仕事は、お客様や一緒に働いているメンバーに喜んでもらうためにやるものだと思っている。どうすれば喜んでもらえるかを常に考え、行動すれば、おのずと物事を判断できるようになる」

すると、後輩エンジニアは、とてもスッキリした顔つきでこう言いました。「よく分かります！　それでは、私はまず、先輩たちに喜んでもらえるように、工夫して仕事のスピードをもっと上げたいです」。私は、これを聞いてとても分かりやすい指導だと感心しました。

同時に、「やりたいことや夢、理想の姿といった大きなものより、もっと目の前にあるもの、身近なものを大切にするほうが、皆さんが共感できるのかもしれない」と感じました。

その後、後輩エンジニアの仕事への取り組み方は目に見えて変わりました。お客様の話に前より熱心に耳を傾けるようになり、先輩エンジニアをはじめ、一緒に働くメンバーのことを考え、段取りなどを工夫するようになったのです。まだまだ失敗もありますが、仕事に対する姿勢がこのように変わったことは、大きな進化だと私は思います。

「あの人に喜んでもらいたい、役に立ちたい」と、「顔の見える誰か」のために工夫し、喜んでもらうことで自信を持つ。そうすれば仕事が楽しくなり、もっと自分なりに工夫するようになる。「夢に向かって突き進むぞ！」と拳を突き上げるだけでなく、こうした足元の一つひとつの積み重ねが、皆さんの進化にとっては、とても大切なのだと思ったのです。

そこで、改めて皆さんに聞きたいと思います。皆さんは、誰に喜んでもらうために仕事をしていますか？　「難しい要望を言ってくるあのお客様」「一緒に苦労しているプロジェクトチームのメンバー」など、ぜひ、顔の見える誰かをイメージしてみてください。その「誰か」に喜んでもらうことを考えて行動していれば、おのずと仕事への取り組み方や周りへの気遣いの仕方が変わってくるでしょう。

以上（2020年11月）

pj17031
画像：Mariko Mitsuda

今日は、2021年を、皆さんがどのような年にしていくか、そのヒントになる出来事をお話ししたいと思います。

先日、私は当社の大事なお客さまから相談を受けました。そのお客さまの会社では、来年度に向けて新商品を開発しようとしており、それに関して、いわゆる「ユーザーインタビュー」のようなことをしたいとのことでした。

具体的には、新商品のターゲット層となる経営者何人かに、インタビュー形式で、新商品に関連したことを質問していくという内容です。インタビューの目的は、「新商品に、本当にニーズはあるか」「自分たちが想定している活用シーンは本当にあり得るか」「どのような機能が喜ばれそうか」などを明らかにすることでした。お客さまは、私に、「インタビュー相手となる経営者は初対面の人がいい。4～5人ほど紹介してもらえないだろうか」と相談してきたのです。

相手は、日ごろ大変お世話になっており、当社の新規事業立ち上げのきっかけもつくってくれたとても大事なお客さまです。皆さんなら、どういう人を紹介するでしょうか。

どんな人がいいか色々と考えましたが、私は結局、「本気の人」にしようと決めました。ビジネスや人に真っすぐ向き合い、心から感謝し、人に寄り添える人。世の中を良くしようと真剣に思い、困難に立ち向かっていける人。厳しいことでも、言うべきことは毅然と言える人。

それが私の考える「本気の人」であり、今回、私はそうした人たちをお客さまに紹介しました。自身のビジネスとは全く関係ないインタビューにもかかわらず、その人たちは忙しい中、時間を調整し、「少しでもお役に立てれば」と言いながらしっかりと答えてくれました。本当にありがたいことです。

インタビューをした後、お客さまは、こう話してくれました。「正直に言うと、甘く見ていた。予想を遥かに超えて皆さんが真剣に答えてくれたので、自分たちの考えが不十分なことがよく分かった。そこまで考えて商品をつくっていないと気付いたし、目が覚めた。そういう意味では厳しい内容だったが、インタビューとしては大成功。とても感謝している。ここからまた頑張りたい」。

「本気」は「本気」を生みます。インタビューを受けてくれた人たちの真摯な姿勢が良い影響となり、お客さまもギアを上げ、「本気」になったのではないか。私はそのように感じています。

さて、皆さん。私が言いたいことはもう分かるでしょう。今年はぜひ、「本気」の年にしてください。仕事の進め方、人との関わり方、働き方、生き方。今年はそれらが大きく変わり、皆さんも、さまざまなことを考えさせられたはずです。今年は、それを行動に移しましょう。本気で考え、本気で動く。そうすれば、必ず道は拓けます。2021年を、皆さん一人ひとりが、「本気で輝く年」にしていきましょう！

以上（2020年12月）

pj17035
画像：Mariko Mitsuda

１　8年前に1勝もできなかったチームがW杯で8強に

皆さん、初めまして。元ラグビー日本代表の菊谷崇（きくたに たかし）です。私は日本代表主将として、2011年にニュージーランドで開催されたワールドカップ（以下「W杯」）に出場しました。この大会で日本代表は1次リーグで4試合を戦い、3敗1分け。そう、1試合も勝つことができませんでした。

それから8年後の2019年に、自国開催のW杯で日本代表が世界中に巻き起こした旋風は、皆さんも記憶に新しいことと思います。この8年間で日本代表はどうやって「勝つ組織」に変わっていったのでしょうか。

私は、2014年まで代表チームに身を置き、代表の引退後も、チームが変化し、成熟する様子を見守ってきました。1勝もできなかったチームに「勝者のメンタリティー」が備わり、ベスト8進出を果たすまでの過程について、私なりの分析と考察をお届けできればと思います。

２　「ローマは一日にして成らず」　8強の礎に2015年のW杯あり

2019年W杯の躍進は、イングランドで開催された2015年W杯が礎になっています。2015年W杯は、W杯で24年間勝利のなかった日本代表が、世界ランキング3位だった南アフリカ代表にラストワンプレーで逆転勝利した、「ブライトンの奇跡」が話題になった大会です。

その2015年W杯に向けて、2012年4月にエディー・ジョーンズさん（現イングランド代表監督）が、日本代表のヘッドコーチ（以下「HC」）に就任しました。エディーさんのHC就任こそ、それまでの7回のW杯で1勝（21敗2分け）しかできなかった日本代表に、強化のための“メス”が入った瞬間だったと思います。

エディーさんは、日系米国人の母親と日本人の妻がいて、東海大学や日本の社会人チームでの監督（HC）経験もあることから、日本人と日本ラグビーのことを熟知していました。

一方で、オーストラリア代表のHCとして2003年W杯で準優勝に導くなど、世界の強豪国のレベルもよく知っています。そのため、世界で勝てない日本代表が抱える課題を理解していました。HCに就任した時点で、勝つ組織にするというゴールから逆算して、日本代表を、「どこからどのようにして変えていけばよいのか」のプランができていたのだと思います。

３　エディーHCの「勝てるチーム作り」のポイント

エディーHC率いる日本代表（以下「エディーJAPAN」）で私が感じた、エディー流の「勝てるチーム作り」のポイントを紹介します。

1）大きなビジョンと2つの目標を掲げる

エディーHCが就任時に最初に掲げたのが、「日本のラグビーを変える」というビジョンでした。後にエディーHCは、「日本ではかつて、ラグビーはとても人気のあるスポーツでした。しかし、いつの間にか人気がなくなってしまった。私が就任した当初、誰もが日本はラグビーではうまくいかないと思っていました。そこで私は、もう一度ラグビーをポピュラーなスポーツにしたいと考えました。そのためには、世界の舞台で勝つことのできるチームにしたかったのです」と日本のメディアに伝えています。勝ちたいという思いは誰にもありますが、まず「なぜ勝たないといけないのか」を大きなビジョンで示すことで、勝つことの意義を、より強く意識できるようになりました。

さらに、具体的な目標は、「W杯ベスト8」という「結果目標」に加えて、日本代表が「憧れの存在になる」という「意義目標」の2つを掲げました。意義目標を掲げた経緯については後で話しますが、2つの目標があったからこそ、日本代表は、多様性豊かな選手全員が同じ方向にベクトルをそろえ、1つのチームにまとまることができたのだと思います。

2）組織の弱点を分析し、計画的に克服していく

世界のラグビーでは、「ティア1（ワン）」と呼ばれる強豪国と、日本などが該当するその下の中堅国「ティア2（ツー）」などにランク付けされています。

私が主将として出場した2011年W杯は、いわゆるティア1チームとの試合経験を積まないまま、大会に臨んでいました。それまで「勝利」という結果を世界に残していなかった日本代表は、ティア1チームと試合をするチャンスをもらえなかったのです。初戦の相手はティア1のフランスでしたが、過去にフランスと対戦した経験がある選手は1人だけ。強豪国との試合経験がなく、対戦相手の情報が映像しかないという厳しい環境では、「勝つ」と意気込んではいたものの、勝てると確信できる根拠に乏しい状態でした。

経験不足という日本代表の弱点を克服するために、エディーHCは、まずティア2チームとの対戦で着実に勝利を重ねていき、強豪国との試合を実現させる、というプランを立てました。そのプラン通り、エディーJAPANは2012年11月にティア2のルーマニア、ジョージアに勝利します。日本代表にとって、アウェーでヨーロッパチームに勝つのは初めての快挙でした。そして翌2013年6月には、ティア1であるウェールズを日本に迎え、第2試合で初勝利（トータル1勝1敗）を飾りました（注：執筆者は上記4試合にフル出場）。

ウェールズ戦での勝利によって世界的に日本代表の力が認められたことで、その後、毎年1～2回は世界ランキング上位チームとの対戦が組めるようになりました。より強度の高い試合を経験することが可能になり、そこで得た経験を基にチームの目標設定を毎年更新していくことで、チームの戦力が上がったように思います。

ちなみに、ウェールズ戦後に聞いた話ですが、この試合に勝たなければ、エディーHCと日本ラグビーフットボール協会との契約が終わっていた可能性もあったそうです。組織を変えるため、そして周囲の理解を得るためには、絶対に結果を残さなければならないタイミングがあるのかもしれません。

3）データを示した上での「世界一」ハードな練習

エディーJAPANは、世界一といえるハードな練習量が有名でした。日本代表は年間120日ほどの合宿を行いますが、「朝5時から朝食まで」「午前中」「夕方から夜まで」と1日3回の練習を行う「ラグビー漬け」の毎日でした。しかも、約4年間で休日はたった2日でした。

選手たちがハードな練習についていけたのは、それぞれの練習に、「なぜ」の説明がされていたため、納得して取り組めたからです。エディーHCは世界のトップレベルをベンチマークに、具体的な数字を示して、日本代表に足りない部分を理論的に説明しました。そのため、選手たちに「世界で勝つ」という意識が強まり、練習でも主体的に動く選手が増えていったのです。

図表は、エディーHCが示したデータと目標の代表的な例です。

図表の数字は、15人の選手が試合中の1分間に走る距離の平均値（メートル毎分）です。日本の最高峰であるトップリーグでは75メートル、世界ランキング1位のニュージーランド（以下「NZ」）代表は95メートルでした。エディーHCは、世界で勝つためには、この数値をNZ代表さえ上回る100～110メートルにしなければならない、という目標を示したのです。

なぜかというと、日本代表の選手たちはNZ代表の選手たちより体格で劣るため、ボールを止めずに、パスやランニングで勝負している時間を増やす必要があったからです。そして、試合で110メートル走るために、練習では120メートル走ることを目指しました。その結果、前述した2013年6月にウェールズに勝利した頃には、120メートル走れるようになっていたのです。

ハードな練習や、データで目標を示すことは、「それを乗り越えたときに、勝利への自信につながる」というメリットがあります。当時の日本代表キャプテンだった廣瀬俊朗（ひろせ としあき）さんは、ハードな練習について、「追い込まれても前を向ける選手をピックアップしたかったのだと思います」と語っていました。そのような過酷な時間を乗り越えたからこそ、これまでW杯で1勝しかしていなくても、自信を持ってW杯の開催地に乗り込むことができたのです。また、データでNZ代表を上回っているという「事実」が自信の裏付けとなり、想定範囲外のことが起こっても安定したプレーを続けられるようになったのだと思います。

4）リーダーグループを中心とした、主体性とコミュニケーションの重視

エディーHCが構築したチーム体制は、それまでと大きく変化しました。主将（キャプテン）という立場はあるものの、「リーダーグループ」という組織によって、選手が主体的に活動できる環境作りが進められました。チーム発足当初にエディーHCが指名したリーダーグループのメンバーと、グループ内での担当は、次の通りでした（敬称略）。

リーダーグループは、この4人に加えて、エディーHCが招聘（しょうへい）したメンタルコーチにサポートしてもらいました。当初は外部の人は不要だと思っていましたが、自分たちだけでは気付かなかったアドバイスをもらえ、有益だということが分かりました。例えば、プレーについて指導する立場である五郎丸さんが、選手を褒めることが得意でないことが分かると、「1日1回、人を褒めよう」というアドバイスをしてくれて、コミュニケーションが円滑になりました。

リーダーグループはまず、選手たちの意向を踏まえて「理想とする日本代表は何なのか」を話し合い、目標設定を行いました。エディーHCも合宿の開始時など定期的に参加し、目標や課題を確認します。ただし、目標の立案や、目標を実現させるための具体的な活動内容と実行プランを作成するのは、リーダーグループです。そして、選手たちに、それらを理解し、実行してもらうように説明をします。このような過程で、リーダーグループを中心に選手たちの主体性が向上し、日本代表としてのロイヤルティー（愛着心）が高くなったと思います。

リーダーグループの取り組みの一例が、日本代表が「憧れの存在になる」という「意義目標」を設定したことです。純粋にラグビーの人気が出てほしいと願う選手たちの思いに加えて、日本代表の価値向上を図るという目的がありました。

ラグビーの場合、国籍を問わず、その国に3年以上生活すれば代表資格を得られます。分かりやすく言うと、多くのスポーツの日本代表が「日本人の代表」なのに対し、ラグビーの日本代表は「日本地域の代表」という考え方ができます。このため、日本代表に外国人が多く入ることになるのですが、この考え方に戸惑う方も多く、ファン獲得に大きな壁となりました。「憧れの存在になる」には、この壁を取り払う必要がありました。

この問題についてリーダーグループで話し合った結果、試合前の国歌斉唱の際は、外国人も含めた選手全員で歌うことに決めました。そして、毎週のミーティング後にスタッフ、コーチを含め全員で国歌斉唱を練習することにしました。また、歌詞の意味を知るために、「さざれ石」がある宮崎県日向市の神社を参拝したりもしました。こうした活動の積み重ねが、多様性豊かな選手たちを1つのチームにまとめることにつながったのでしょう。そして、結果として2019年W杯でラグビーというスポーツが注目されるきっかけになったと思います。

5）ベテランの経験値や影響力を活用

すでにベテランとなっていた私を日本代表に呼んでくれたエディーHCは、ベテラン選手の経験値や影響力を、勝てるチーム作りに巧みに活用しました。

ラグビーでベテランの経験値が役に立つのは、実は試合中ではなく、練習後の体のメンテナンスや、試合前にやっておく準備などです。ベテランは試合の重要な局面でも周りを見渡す余裕や判断力があるというイメージを持たれているかと思いますが、それは試合に向けて行ってきた準備の量の問題であり、経験値とは別物です。

最もベテランの経験値が活きる場面は、2019年W杯での躍進の理由とも関連します。私は日本代表がベスト8に進めた要因の1つは、日本開催だったことだと思っています。なぜなら、W杯は開幕戦から決勝戦まで44日間を要し、事前キャンプを含めると2カ月近い長丁場だからです。

普段、日本で過ごしている日本代表メンバーは、日本での暮らしについて十分な経験値を持っています。ですが、他国の代表メンバーは、日本で過ごすという経験値がほとんどありません。気候、食事、ホテルでの生活、家族とのコミュニケーションなどは、選手のプレーを左右する重要な項目です。W杯で勝つには、外国での長期の生活に柔軟に対応できることが必要なのです。その点、ベテランには、長期の海外遠征時に必要な持ち物や海外での時間の使い方、海外でストレスをためない環境作りなど、若手選手にアドバイスできる経験値があります。

ベテランの影響力として最も大きいのは、練習に対する姿勢や、チームに貢献しようとする姿勢などを、若手選手に見せることです。海外遠征では帯同できるスタッフに限りがありますので、選手たちも裏方作業を行わなければなりません。そうしたときに、ベテラン選手が大きな荷物を運んだり、アイシングの準備をしたり、選手に水を渡したりと、裏方作業を積極的に行うことで、控えの若手選手もチームの勝利のために貢献しようという気持ちになってくれます。

また、前述のように、エディーJAPANはハードな練習量が有名でしたが、エディーHCから、練習では私のようなベテラン選手が、ひたむきに、積極的に取り組む姿勢を見せるように求められました。私としては、ある意味で若手選手を奮起させるための「見せしめ」のような立場ですので、代表復帰を後悔した時期も少なからずありました。

私自身は、エディーJAPANで3年間プレーし続け、当初のエディーHCの希望通りに、若手選手へ経験を伝え、役割を全うして代表を引退。ちょうど2015年W杯まで、残り1年を切った時期でした。

6）大一番で選手が力を発揮できる環境を設定する

エディーHCは、選手たちが自信を持ってW杯の開催地へ乗り込めるように、もう1つの「準備」をしていました。それは、2015年W杯の第1試合である南アフリカ戦の試合会場で、事前に2回、試合を行ったことです。W杯の第1試合という大一番を、慣れない環境でプレーするのではなく、自分たちのイメージをしっかり持った状態で挑めるようにするためです。このような環境を設定することも、マネジメントをする立場の人にとっての、重要な仕事だと感じました。

7）失敗者を責める組織でなく、失敗しないようサポートできる組織にする

エディーHC以前の日本のラグビーは、テクニック重視の練習が多く、状況判断を伴う練習が少なかったと思います。エディーHCは、「それでは試合でプレッシャーがかかったときに、練習で積み上げたことが発揮できない」という考えを持っていましたので、練習は常にゲーム中心で、状況判断が必要なメニューを取り入れていました。

エディーHCが重視したのは、ボールを保持している選手が行う状況判断を、ボールを持っていない選手がどうサポートするか、でした。特にラグビーは、前にいる選手にはボールをパスできませんので、味方は全員、ボール保持者の後方にいます。つまり、ボールを持っている選手は、味方を目視できない中で状況判断をしなければなりません。このため、常に後ろにいる味方が声をかけてサポートする必要があるのです。逆に言うと、ボールを保持していない人が言葉でサポートをすることで、プレーに良い影響を与えることができるわけです。それを15人という大所帯で行うわけですから、ラグビーは、コミュニケーションや対人関係のスキルが求められるスポーツといえるでしょう。

私は現役を引退してから3年になりますが、エディーHCの下で培った経験を活かし、ラグビーのコーチをしています。特にエディーHCの指導方法や考え方を取り入れているのが、自分で立ち上げた子供向けのラグビーアカデミーです。

ラグビーアカデミーの子供たちは、ミスをした選手に対し、「なんでパスをしない」「なんでそっちに行くんだ」と注意します。そんなときに私たちコーチは、「変わらない過去に激しく問いかけても未来は何も変わらない。未来に向けて、次に同じ場面が来たらどんな声かけをすればパスをしてもらえるか考えてみよう」と声かけをします。

皆さんも職場で、ミスをした社員に対して「なんで…」と言っていませんか？　ミスという変わらない過去ではなく、未来に向けてミスをなくす改善策に目を向けるようにすると、コミュニケーションの取り方も変わってくるかもしれません。

４　終わりに：重要なのは目標設定とコミュニケーション

たくさんのエディー流の仕掛けを持って臨んだ2015年W杯で、「ブライトンの奇跡」を起こした日本代表。ジェイミー・ジョセフHCに引き継がれてからのさらなる活躍は、皆さんもご存じの通りと思います。

私は、エディーJAPANが残した、2015年W杯の実績と、主体性やコミュニケーションを重視するチーム作りという礎があったからこそ、ジェイミーJAPANは強豪国との対戦が可能となり、「One Team」と呼ばれるまでにチームが一体化したのだと思っています。

私が日本代表やトップリーグで経験して感じたのは、組織に必要なものは、「まとまり」と「目標設定」だということです。「まとまり」を作るためのキーになるのは、コミュニケーションだと思います。エディーJAPANと、その後の日本代表の活躍は、そのことを裏付けてくれています。

以上（2021年1月）
（執筆　元ラグビー日本代表主将　菊谷崇）

pj00470
画像：執筆者提供

明けましておめでとうございます。今年のえとは「丑（うし）」です。そこで、けさは、「牛も千里、馬も千里」ということわざを紹介します。

このことわざは、歩くのが遅い牛でも、走るのが速い馬でも、いずれは千里に到達するというところからきています。それが転じて、「能力の違いがあっても、努力を怠らなければ、最終的には同じ結果にたどり着くことができる」という意味で用いられています。

このように言うと、皆さんの多くは、馬のほうが牛よりも先に千里に到達することをイメージするでしょう。しかし、それは牛と馬が「整備された平坦な道」を進むという前提に立った場合の話です。どういうことか、もう少し掘り下げて説明します。

実は牛には、進む速さで劣る代わりに、馬よりも優れている点があります。それは、体のバランスです。牛は多くの種類が、中指と薬指の2本の指で地面に立っています。これに対し、馬は多くの種類が、中指1本で地面に立っています。体を支える指が多い分、牛は体のバランスを取りやすくなっています。そのため、傾斜地や坂道のように足場の悪い場所を歩く能力が、馬よりも優れているのです。

つまり、冒頭のことわざに照らして考えると、仮に牛と馬が「整備されていない足場の悪い道」を進む場合であれば、牛のほうが馬よりも先に千里に到達する可能性もあるわけです。

さて、皆さん、会社には、事業を通じてお客様や社会に対して実現したいことがあります。例えるなら、千里の道の先にあるゴールです。そして、そのゴールにたどり着くためには、さまざまな道があります。

先ほどの整備された平坦な道と、整備されていない足場の悪い道で例えるなら、前者は「すでに開拓されている分野」、後者は「まだ開拓が進んでいない分野」といえるでしょう。皆さんなら、どちらの道を進んでゴールを目指しますか？

これには正解はありません。すでに開拓されている分野を突き進むのが得意な「馬」のような人もいるでしょうし、まだ開拓が進んでいない分野で、着実に前進を重ねていく「牛」のような人もいるでしょう。自分の得意とする分野で、少しでもゴールに近づけるよう、存分に力を発揮してもらえればと思います。

ただし、忘れないでほしいことがあります。それは、「どの道を進むかを決めるのは、皆さん一人ひとりである」ということです。たとえどんな道を選んでも、自分が一度「この道で頑張りたい」と思ったのなら、その選択に責任を持ってほしいのです。千里の長い道を進んでいる限り、必ずどこかでくじけそうになることがあります。そんなとき、皆さんを支えてくれるのは、「努力を続ける」という意志です。1年間、強い意志をもって業務にまい進してください。

以上（2021年1月）

pj17036
画像：Mariko Mitsuda