ProCon

１　特定の部下に頼り過ぎてはいけない？

来年度の行動計画を検討している中堅社員のAさん。人、つまり部下に関する課題解決が重要だと認識しています。Aさんが最も憂慮している課題は、機能するチームづくりです。

Aさんのチームは5人です。このうち、Aさんの考えを理解して、自主的に活動してくれるのはBさん1人だけで、残りの4人は指示された仕事しかしません。自主的に活動しようとする部下もいますが、何から始めたらよいのか分からないようです。

こうなるとAさんはBさんに頼るようになりますが、チーム内でコミュニケーションの偏りが生じると、Bさん以外の4人の活動がますます停滞します。どうしたらよいのか、AさんがC部長に相談したところ、C部長は次のように返しました。

「優秀なBさんに頼るのは当然だけど、与える権限は調整しないとね。例えば、他の部下がAさんに話をする際、必ずBさんを通すような体制になっていると、チームのコミュニケーションは停滞し、部下の成長機会も失うことになるよ」

２　部下を門番にしてはいけない

優秀な部下は上司とともに行動する時間が長く、かばん持ちや秘書（スケジュール調整）のような役割を担います。こうして、上司が会う相手、商談の内容、ビジネスの進め方などを学んでいくわけです。上司としても優秀な部下を育てたいと思っているので、特に重要なシーンでは同行させます。また、一部のスケジュール管理も任せるようになるため、その部下は上司のスケジュールを把握するようになります。

こうなったときに生じる、上司が意図しない現象が優秀な部下の“門番化”です。以下、門番化した部下を「門番」と表記します。上司と話をするには必ず門番を通したり、上司の考えを本人ではなく門番に確認したりする体制になっていくのです。

皮肉なことに、この傾向は一生懸命に働いている上司のチームほど顕著です。こうした上司の威厳は高く、多忙のため、部下はなかなか話す機会のない上司に畏怖の念を抱くため、門番に頼るようになります。

これはいけないと感じた上司は、全ての部下を平等に扱おうとするかもしれません。しかし、経験の浅い部下や、やる気が乏しい部下に時間を割いて、優秀な部下と接する時間が減ることの機会費用は小さくありません。

では、上司はどうするべきなのでしょうか。まず、上司の考え方、スケジュール、経費（交際接待費など）の使い道などの情報を平等に知らせます。こうすることで、門番による偏った情報統制を回避でき、チームに平等感が広まります。

一方、部下が上司から与えられた情報を活用して具体的にどのような行動を取るかは、部下自身に任せます。こうすると、優秀な部下や、やる気のある部下が自然と目立つようになってきます。

３　能力不足の部下をフォローする

部下の中には、上司の方針を踏まえ、いかにも“もっともそう”なことを言うものの、何ら行動を起こさない人が少なくありません。このタイプは、何も考えていない口だけの部下と、やる気はあるが何をしたらよいか分からない部下に大別されます。

後者のやる気はあるが何をしたらよいか分からない部下には、何らかのケアをしなければなりません。重要なのは、思考と行動をセットにすることと、期限を設けることの徹底です。

思考と行動をセットにすることについては、1～2カ月に1回の頻度で個別面談をすると効果的です。部下が次の面談までにすべきことを決めていくのです。なお、最初は様子見ということで、上司は細かな管理などはせずに部下に任せてみます。

その結果、上司が納得できるスピード感で行動できている部下はそのままでよいでしょう。一方、面談では目標に納得しているようだが、ほとんど行動を起こすことができない部下には、期限を設ける必要があります。

具体的には、部下と一緒に行動を分解し、優先順位付けも行います。部下が動けない理由は、「能力がない」「時間がない」「優先順位が分からず混乱している」といった3点に集約されます。

行動を分解し、優先順位付けを行うことで問題は切り分けられます。「いつまでに何をする」ところまで明確なのに行動できないのは、その時点では部下の能力が不足しているということなので、目標のレベルを下げる必要があります。

部下の人数にもよりますが、この取り組みを上司1人で行うのは負担が重くなります。そのため、一部の取り組みについては優秀な部下に任せるようにします。ただし、優秀な部下が門番化しないように注意することは不可欠です。

４　自分で人材を見つけ、採用する

ここで紹介してきたのは、今いるメンバーの力を高めていくための取り組みです。一方、新しいことを始める場合には、新たなメンバーを迎え入れなければならないこともあります。

最近は空前の人手不足で、いわゆる「リファラル採用」（社員による人材の紹介や募集）が中小企業に広まっています。採用はこれまで人事の仕事でしたが、リファラル採用では、上司が自分の欲しい人材を積極的に見つけられるようになります。

今、自分のチームに不足しているのはどのような人材なのか、上司が一番理解しているはずです。部下の成長を待つ時間はなく、全社的に人手不足で補充が見込めないのであれば、人事と連携しながら、自らメンバーを探してくることも大切なのです。

以上（2021年9月）

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１　流れを途絶えさせる（？）意見

現在、中堅社員のAさんの会社では、全社を挙げて業務効率化プロジェクトを推進しており、Aさんはそのプロジェクトの責任者を任されていました。業務効率化は喫緊の課題であり、これまでにもさまざまな案が出され、既に実行に移されているものも数多くあります。

今は、各部署のメンバーが集まったオンラインミーティングの最中です。既にスタートしている取り組みの進捗状況や成果報告、新たな業務効率化策の検討を行っています。

そこで、あるメンバーから、新たな業務効率化案が提案されました。そのメンバーの説明では、大きな効果が見込めるとのことで、Aさんをはじめ、各メンバーもすぐにでも取り組みを始めるという方向で議論が進んでいました。そのような中、メンバーのBさんが発言をしました。

ちょっと待ってください。その部署では既に多くの取り組みが始められています。それらは、まだ部署内で定着しておらず、効果測定も十分ではありません。その上、この案を進めれば、業務に混乱を来してミスが発生したり、社員の“業務効率化疲れ”を招いたりしないでしょうか。その辺りを確認しつつ、場合によっては、現在の取り組みの優先順位の見直しや、この案の延期や中止も視野に入れて、もう少し慎重に検討しませんか。

Bさんの発言で、盛り上がっていた会議が静まり返ってしまいました。

２　カーレースで勝つためのポイント

中堅社員が円滑に業務を進めていくためには、信頼のおける部下が必要です。その部下に求める基準や役割はさまざまですが、大切なポイントの一つに

適切にブレーキを踏むことができるか

ということがあります。適切にブレーキを踏むことのできる人（以下「ブレーキを踏む人」）とは、組織の流れや雰囲気に流されず、また自身の利害関係を問わずに、そこに潜むリスクなどを見つけ、必要に応じて建設的な対策を提案したり、時には「反対だ」という意見を、毅然として主張したりできる人です。

しばしば、「カーレースで重要になるポイントは、ブレーキングにある」といわれます。これと同じで、組織が“速く走る”ためには、アクセルを踏む人だけではなく、ブレーキを踏む人も重要な存在です。

中堅社員が、その役割を担うこともできますが、自分とは違った視点からブレーキを踏む人が身近にいることは、意思決定の質を高める上で大切になります。

３　ブレーキを踏む人はなぜ貴重か

反対意見を言える人をそばに置くことの大切さは、よく指摘されます。そのため、ブレーキを踏む人のような存在の重要性は認識している人が多いでしょう。しかし、ブレーキを踏む人は多くありません。それは、ブレーキを踏む人になるためのハードルが高いからです。例えば、ブレーキを踏む人には次のような要素が欠かせません。

1）相応の知識や経験

ブレーキを踏む人は、決して保守的であったり、自身の保身を図るために反対したりしてはいけません。また、人の好き嫌いで物事を判断するような人でもありません。ブレーキを踏む人は、各局面において是々非々で考え、ブレーキを踏む必要性、踏むときのタイミングを考慮した上で、適切な意見を表明できる人です。

こうした判断を下すには、業務に関する知識・経験が必要ですし、実務の流れや組織の現状などを、しっかりと把握していなければできません。

2）組織への高い貢献意欲や使命感

通常、ブレーキを踏むことで、“得”をすることはありません。冒頭の例でいえば、業務効率化という実績が上がれば組織での評価は高まります。メンバーは昇進・昇格するかもしれません。

しかし、Bさんのようなブレーキを踏む人は、ともすると「抵抗勢力」「後ろ向きの人」などと、否定的な評価をされがちです。また、ブレーキを踏むことに対する明確な評価基準はないので、昇進・昇格につながることも少ないです。

そのため、社員の中には「ブレーキを踏むべきだ」と思っていても、「ここで言っても、何の得もない」などと考えて、実際に発言を控えるような人もいます。それにもかかわらず、ブレーキを踏めるというのは、その人が「組織を、より良くしたい」「組織のために役立ちたい」といったような、組織への高い貢献意欲や使命感があるからです。

４　育てるために上司が気を付けること

ブレーキを踏む人を育てるために大切なことは、月並みかもしれませんが、上司がその人の意見や行動を認め、感謝の思いを示すことです。

昇進・昇格などの形で報いることも大切です。しかし、組織への高い貢献意欲や使命感がある人は、それと同等、あるいはそれ以上に、上司の「ありがとう」という言葉で、自身が認められているという事実を意気に感じます。

例えば、重要案件について意見を聞くようにすると、その人は「上司に信頼されている」「組織に必要とされている」ということを実感するものです。

また、ブレーキを踏む人は、社内で相応の役職にいることが一般的なため、上司は「職務上、当然のこと」と考え、その後のフォローを怠りがちです。しかし、「ありがとう。あの意見は役に立ったよ」などといった一言も効果があるので、そうした配慮を忘れないようにしましょう。

以上（2021年9月）

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１　部下を失う上司の気持ち……

中堅社員のAさんは、システム部に所属しています。今夜は今月末で転職する同僚Bの最後の出勤日です。同僚Bは学生時代の友人に誘われて、その友人が働いている会社に転職することを決意したそうです。要するに、引き抜きです。詳細は不明ですが、噂によると同僚Bの労働条件は今よりも良くなるようで、システム畑の人間としては、キャリアアップにつながるチャンスです。

システム部の部長も加わって、会話をしています。笑顔は絶やしませんが、部下が去っていく寂しさは隠しきれません。いずれAさんも上司になり、部下を本気で叱ったり、部下を失ったりすることもあるでしょう。そのために学ぶべきことが多いと感じる夜でした。

２　人は意外と簡単に辞めていく？

多くのビジネスパーソンにとって、人（上司、部下、同僚など）は、そこに居ることが当たり前の存在になっているのではないでしょうか。

しかし、役職が上がってくると、そのように楽観的な考え方はできません。なぜなら、人は意外と簡単に会社を去っていくからです。特に人材流動化が当たり前になりつつある今はなおさらです。実際、「今よりも良い条件の会社に誘われたとき」「家庭の事情で働き続けることが難しくなったとき」「上司や同僚とどうしても反りが合わないとき」「仕事に飽きてしまったとき」。このような状況に置かれたら、今の会社を去るというのも有力な選択肢になるはずです。

役職が上がるということは、それだけキャリアを積んできた証しです。自身の退職を真剣に考えたことがあるかもしれませんし、部下の退職を経験しているかもしれません。そうした中で、人に対する認識が、居ることが当たり前の存在から、居てくれることがありがたい存在に変わっていくのです。

３　感謝の気持ちが前提

こうした感覚は、自分が率いる組織が大きくなるほど強くなります。組織が大きくなるということは、自分の目が行き届かない範囲が広がり、部下に任せなければ回すことができない仕事が増えるということです。

上司は、部下に「仕事が遅い！」「仕事が雑だ！」などと不満を感じますが、部下の仕事を全て上司が行うことはできません。上司から見て至らないところが多くても、自分の指示を聞いてくれる部下が居るからこそ仕事が成り立つということです。上司は部下に感謝しなければなりません。

４　自分よりも優秀な部下を求める

しかし、世の中には「自分の指導の至らなさ」が分からない上司が多いものです。そして、そうした上司ほど、部下にドリームチームのような働きを求めます。

ただし、ここで確認しておきたいのは、上司自身がドリームチームを率いるのにふさわしい指揮官であるかということです。皆さんが部下を持つ場合、自分よりも「能力が高い部下」と「能力が低い部下」のどちらを求めるでしょうか。

ドリームチームを求めるならば、自分よりも能力が高い部下を求めるはずですが、実際は自分よりも能力の低い部下を集める上司が少なくないようです。そのほうが、部下を従わせやすいからです。

にもかかわらず、自分よりも能力が低い部下にドリームチームのような働きを求めるということに、大きな矛盾があります。役職に応じて仕事の難易度も上がります。困難な仕事をやり遂げるためには、自分よりも優秀なメンバーを確保し、マネジメントできる上司にならなければなりません。

５　上司の人間性

昨今では、Aさんの同僚Bのように他社から引き抜かれる社員もいれば、逆に自社が他社から引き抜くこともあります。

そのような状況で、自分よりも優秀なメンバーを確保し、マネジメントしていくことは容易ではありませんが、特に優秀な部下は飽きやすいことを念頭に置いておきましょう。

部下から見たときに、直属の上司が、そのまた上司から指示されたことだけを黙々とこなす人だったらどうでしょうか。刺激や新鮮さが感じられずに閉塞感を覚え、新天地を探したくなるかもしれません。

こうしたことがないように、特に優秀な部下に対しては新しい仕事を任せるようにしましょう。期待以上の成果を上げることもあるはずです。

また、上司は謙虚さと誠実さを忘れてはいけません。ダメな上司は、目の前の“大人”が、部下として自分の指示に従ってくれることのすごさに気付かず、部下を気遣いません。部下は、そのような上司についていきたいとは思わないでしょう。上司と部下といえども、最後は人と人との関係です。上司は部下のことを尊重し、真摯に向き合わなければなりません。

６　上司の器がはっきりと分かるのは？

最後に、自分の部下が転職によって会社を去る場合を考えてみます。転職の理由はどうあれ、部下が会社を去っていくのはつらいものです。

しかし、上司が意識すべきは会社に残る部下です。その部下たちは、会社を去っていく部下にどのように接するかをよく観察しています。もし、去っていく部下に嫌みの一つでも言おうものなら、たちまち「器の小さい上司」のレッテルを貼られ、後のマネジメントに悪影響が出るでしょう。Aさんの上司であるシステム部の部長が送別会で笑顔を絶やさなかったように、上司は寛容な姿勢を示さなければなりません。

また、昨今では一度会社を去った社員が出戻ってくることが珍しくありません。あるいは、ビジネスパートナーになる可能性もあります。つらくても先々のことを考え、笑顔で部下と握手をして別れることが上司には求められるのです。

以上（2021年9月）

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１　改定の仕組み

厚生労働大臣から諮問を受けた中央最低賃金審議会が、「中央最低賃金審議会目安に関する小委員会」により審議を重ね、取りまとめた「目安に関する公益委員見解」などを、地方最低賃金審議会に示します。各地方最低賃金審議会では、この答申を参考にしつつ、地域における賃金実態調査や参考人の意見などを踏まえた調査審議のうえ、答申を行い、各都道府県労働局長が地域別最低賃金を決定することとなります。

２　今回の答申のポイント

今回の中央および地方最低賃金審議会の答申のポイントは以下の通りです。

３　業務改善助成金の拡充

今回の答申で盛り込まれた業務改善助成金は、設備投資により生産性を向上させ、事業場内最低賃金の引き上げを図る中小企業を支援するものです。8月から、この助成金に賃金引上げ対象人数で最大10人以上の枠が増設され、助成上限額が450万円から600万円に拡大されました。以下にその特例の概要をお伝えします。必要な要件などの詳細は厚生労働省のHPでご確認ください。

（1）特に業況の厳しい事業主への特例

　①　対象人数の拡大・助成上限額引上げ

　②　設備投資の範囲の拡充

現行では自動車（特種用途自動車を除く）やパソコン等の購入は対象外とされていますが、コロナ禍の影響を受ける中にあっても、賃金引上げ額を30円以上とする場合には、生産性向上に資する自動車やパソコン等も補助対象に拡充されます。

（2）全事業主を対象とする特例

　①　45円コースの新設

　②　同一年度内の複数回申請

通常、同一年度内の複数回の受給は認められていませんが、特例により年度内に2回までの申請が可能となります。

４　さいごに

コロナ禍冷めやらぬ中での最低賃金の改定によって、事業運営に大きく影響を及ぼす企業もあるでしょう。雇用を維持し生産性を向上するために、本助成金の活用を検討してみてはいかがでしょうか。

※本内容は2021年8月13日時点での内容です

（監修　社会保険労務士法人　中企団総研）

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１　得意分野があるってうらやましい！

人事部に配属された入社5年目のAさん。これまで営業や調達の仕事をしてきたAさんにとって、人事部は全くの別世界で、日々、戸惑いの連続です。

同じ時期、人事部にはもう1人の新人が配属されました。中途採用のBさんです。Bさんは前職でも人事部で働いており、社会保険労務士の資格も持っています。人事の仕事は慣れたものです。そんなBさんの姿を見たAさんは、「得意分野があるってすごいな。それに比べて俺ときたら……」と、肩を落としてしまいました。

昼休み、落ち込むAさんに課長が声を掛けました。「焦る必要はないぞ。Bさんは人事の経験者で、Aさんとはそもそもスタートが違うのだから」。するとAさんは、「しかし、Bさんは転職してきたばかりですよね。どこに行っても通用する得意分野があるのはうらやましいです」と言いました。それを聞いてニヤッと笑った課長は、「じゃ、Aさんも得意分野を持てばいいよ！」。

２　自分の得意分野を持とう！

「自分の得意分野を持たなければ！」

これは、入社3～5年程度の社員が直面しがちなテーマです。一通りの教育を受けてビジネスパーソンとしての基礎体力がついてくるこのころ、次のステップとして自分の得意分野を意識し始める社員が少なくないためです。

得意分野はそう簡単に持てるものではなく、継続的に努力する必要があります。あえてそれにチャレンジしようとするのは、その社員が次のようなことを認識したのでしょう。

これは、ビジネスパーソンとしての目標が明確になってきているということであり、中堅社員が半歩先に進んだ証しです。

３　なぜ、得意分野を持つとよいのか？

1）深掘りの仕方が身に付く

専門性を高めるためには、1つの分野を深掘りしなければなりません。それも、正しい手順で、適切な場所を掘らなければ、知識は効率的に身に付きません。資格取得などを通じて専門性を高める過程で、課題に取り組む際の正しいアプローチの方法と、これまで気付いていなかった物事の奥深さを知ることができます。

2）成長が加速する

1つの得意分野を持つことは、自分がビジネスパーソンとして成長していくための足掛かりになります。1つの分野を深掘りしたときの成功体験と失敗体験、その際に獲得した知識を整理するために作った“器”（頭の中の引き出し）が、別の分野を深掘りする際に生かされるため、以前よりも効率的に知識を吸収することができます。

3）良質な人脈が広がる

資格取得のために勉強する中で知り合う人々は、皆、同じ目標に向かって努力している仲間です。目標を共有しているということで互いに心を開きやすく、関係が深まっていくことも珍しくありません。そこから広がっていく人脈はとても貴重で、有力な情報源にもなります。

4）経験が糧になる

得意分野を持つためには継続した努力が必要で、時にはプライベートを犠牲にしなければならないこともあります。そうしたつらい経験は、自分の“心”を鍛えてくれます。何らかの試練に遭遇したとき、「あのときに克服できたのだから、今回も大丈夫！」と、自分自身を勇気づけてくれるでしょう。

5）継続的な取り組みになる

得意分野を確立するのは容易ではありませんが、それ以上に、得意分野を維持することのほうが大変です。状況は刻々と変化するため、常に知識を正確で最新の状態にアップデートしておかなければなりません。これを継続することができれば、知識の幅はますます広がり、その分野に明るいといわれる人よりも有利になります。

４　基準は「社外でも絶対的に強い」こと

人は意外と物事を知りません。そのため、ある事柄についてちょっと勉強しただけで、周囲よりも情報通になれます。しかし、ちょっと勉強した程度の中途半端な知識では得意分野とはいえません。どこまで深掘りしていくかの基準を設けましょう。

分かりやすいのは資格の取得ですが、資格制度が整備されていない分野の場合は、“他流試合”をして、確かめてみましょう。その分野について学んでいる人が集まっている勉強会などを見つけ、積極的に参加してみるのです。そうした場でも、自分の知識が十分に通用するようならば、社外でも絶対的に強いレベルといえます。

以上（2021年9月）

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