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書いてあること

• 主な読者：さらに成長するためのヒントが欲しい経営者
• 課題：自分の考え方をバージョンアップするためにもがいている
• 解決策：他の経営者の思考習慣も聞いてみる

１　ピンチのときに前を向く強さはあるか？

ビジネスには順境もあれば、逆境もあります。何をやってもうまくいかないと、投げ出してしまいたくなるときが誰にでもあるものですが、経営者にはそれが許されません。経営者はつらくても前を向き、進み続けることが求められるからです。

つらさをこらえて前に進む経営者の姿は虚勢に見えるかもしれませんが、日々の経営で培った心の強さは本物です。内部と外部、人・物・金、あらゆるところで発生する大小の問題を自分の弱さと向き合いながら解決してきた経験は、経営者だからこそ持ち得る強さです。

経営者の力量はピンチのときほど試されます。つらくても今の事業を継続するのか、撤退して次の事業に懸けるのか。逆境において、自分をどれだけ信じてこの難しい判断を下せるかが大事です。経営者の決意が言動に表れ、組織を導く強い力になるからです。

今回は、「厄介なプライドを捨て、助けを求める」「小さな頼み事をする」「怒らせずに相手を動かす」という3つのテーマを取り上げます。経営者がピンチに直面したとき、それに立ち向かう上で何らかのヒントになれば幸いです。

２　厄介なプライドを捨て、助けを求める

本シリーズの前作「事を成すには、狂であれ／成功する経営者に欠かせない思考習慣」の中で、守屋淳著『組織サバイバルの教科書 韓非子』より“性弱説”という考え方をご紹介しました。

人間は環境によって心の持ちようや言動が変わってしまう弱い生き物であるという“性弱説”。経営者に限らず、ピンチのときはぜひとも確認したい考え方ですが、“性弱説”を意識してもなお、プライドによって正しい言動が制約されることがあります。

本当にピンチなのに妙に冷静に振る舞ったり、自分に歯向かってくる人を受け入れるそぶりを見せたりする人がいます。本当に強く、心も広いのなら素晴らしいことですが、そうした人はごくわずかでしょう。

大半の人は、「ピンチのときだって自分は強い」とプライドを保つためのカラ元気を示したり、本当は余裕がないのに、「歯向かってくる人さえ受け入れられる」という器の大きさをアピールしたりしたいだけなのです。

しかし、ピンチの経営者がこんなことをしている時間はないはずです。田村耕太郎著『頭に来てもアホとは戦うな!　人間関係を思い通りにし、最高のパフォーマンスを実現する方法』（＊）の中で、「メンツより実利」との指摘があります。ピンチのときこそ戦力を冷静に分析し、現実的な目標を設定しなければなりません。

起死回生の策でV字回復を果たすことはまれで、多くの場合は1つのきっかけを得て緩やかに上向いていきます。経営者はそのきっかけを見つけなければならないのですが、多くの場合は1人では解決できず、他人の助けが必要となります。

ピンチのときは困っていることを他人に示して助けを求めますが、相手が「もはや救いようがない」と判断すれば見放されます。逆に、「大したピンチではない」と判断されても、助けてもらえないときがあります。このような事態を避けるためには、どうすればよいのか考えてみましょう。

３　小さな頼み事をする

多くのビジネスパーソンが愛読する名著の1つに、D・カーネギー著『人を動かす　完全版』（＊＊）があります。この中で指摘されている、人を動かす方法の1つが、「小さな頼み事をする」ことです。

皆さんは、人によく頼み事をするタイプですか、それともめったにしないタイプですか。日本人の場合、「人に何かを頼むと迷惑を掛けてしまうので、控えめにする」という人が多いかもしれません。

しかし立場を変えて、皆さんが頼み事をされる側になったらどうでしょう。“一部の頼み事”を除き、基本的に頼りにされることに嫌な気分はしないはずです。相手は困っていて、頼る相手として自分を選んでくれたわけですから。

特に経営者は社会に貢献したい、人の役に立ちたいという志を持っていることが多いはずです。そうした経営者は、人の頼み事をかなえて感謝される快感を知っているので、自分が忙しくても頑張ってしまうのです。

なお、“一部の頼み事”とは、単なる営業目的の頼み事です。それも、付き合いが浅く、普段はこちらがお世話をしているような相手から営業の頼み事をされると、へきえきしてしまうのです。

話を戻します。ピンチを切り抜けるために頼み事をするのはよいのですが、“小さな”というところがポイントです。頼み事の大小の基準は相手の力量によって違いますが、大切なのは事の大小よりも、相手に「小さい」と感じてもらえる関係性です。

まずは、「本当に困ったことがあります。どうか、お力添えください」と丁寧に頼み、こちらがピンチを脱する強い意志を持っていることを示しましょう。そうしたこちらの態度を見た瞬間に、相手はほとんど助けるか否かを決めているでしょう。

相手が助けるつもりなら、こちらの頼み事が厄介でも、「あなたのためならなんてことはないですよ」と応えてくれます。逆に、助けないつもりならば、こちらの頼み事がささいなことでも動いてくれません。この違いがどこからくるのか考えてみましょう。

４　怒らせずに相手を動かす　

ビジネスはチャンスとピンチの連続です。チャンスとピンチの波は市場環境の変化によって交互に訪れますが、それ以外にも「人とどのような付き合い方をしているか」にも影響を受けます。

企業を切り盛りする経営者は、それなりの自信を持っています。しかし、その自信が間違えた方向に向かうと、「自分が正しい」と思い込み、人の意見を聞かなくなります。経営者の独裁が指摘されにくい社内では、さらに経営者の言動が助長されます。

人材不足の折、社員の退職が後を絶たずに経営の継続が難しくなる企業があります。社員が新しい可能性を求めて前向きに転職するケースがある一方、経営者の間違えた自信がパワーハラスメントになってしまっているケースもあります。

これは極端な例ですが、社内外を問わず関係者とどのような関係を築いているかによって、ビジネスの状況が大きく変わるのは事実です。人の恨みによってピンチは訪れますが、人の情けによってピンチを脱することもできるのです。

ビジネスでは互いの利害はなかなか一致しません。双方が何らかの我慢を受け入れていますが、それが度を越したり、我慢する価値のない相手と判断されたりすれば、相手は怒るかもしれないし、黙って去っていくかもしれません。

ビジネスを進める上で、人との付き合い方はとても大切なことです。つまり、あなたが少々厄介な頼み事をしても、「何をいきなり……失礼な人だ」と怒るのではなく、「あなたのために頑張ります」と言ってくれる仲間をたくさん持つことが重要なのです。

では、利害が一致しない相手を怒らせずに動かすにはどうすればよいのでしょうか。前述した『人を動かす　完全版』の中でさまざまな指摘がされていますが、基本は「相手を認め、称賛する」ことです。

人は、自分の取り組みを認めてくれる人に好意を抱きます。年齢や業界に関係なく幅広い経営者の人脈を持つ人物も、「経営者は自分の話を聞いてもらい、認めてもらいたいと考えている。そこを突くのが関係構築のポイントだ」と言います。

とはいえ、あからさまな“おべんちゃら”は逆効果です。そうならないためにも、ちょっとした食事会であっても、事前に相手の取り組みを正しく知り、相手が認めてほしいと考えるポイントを押さえることが大切です。

ピンチのとき、プライドに負けるのは論外です。格好悪いなどと思わず、周囲に助けを求める姿勢が経営者には必要です。そして、そのときに実際に助けてもらえるか否かは、日ごろの相手との接し方によって変わってくるのです。

• 【参考文献】
• （＊）「頭に来てもアホとは戦うな!　人間関係を思い通りにし、最高のパフォーマンスを実現する方法」（田村耕太郎、朝日新聞出版、2014年7月）
• （＊＊）「人を動かす　完全版」（D・カーネギー、新潮社、2016年11月）

以上（2019年3月）

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画像：unsplash

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１　ピンチのときに前を向く強さはあるか？

ビジネスには順境もあれば、逆境もあります。何をやってもうまくいかないときは投げ出してしまいたくもなりますが、経営者にはそれが許されません。経営者はつらくても前を向き、進み続けることが求められるからです。

つらさをこらえて前に進む経営者の姿は虚勢に見えるかもしれませんが、日々の経営で培った強さは本物です。内部と外部、人・物・金、あらゆるところで発生する大小の問題を、自分の弱さと向き合いながら解決してきた経験はだてではありません。

経営者の力量はピンチのときほど表れます。つらくても今の事業にかけるのか、撤退して次にかけるのか。逆境において、この難しい判断をどれだけ自分を信じて下せるかどうかが大事です。経営者の決意が言動に表れ、組織を導く強い力になるからです。

今回は、「人間の本性は“弱さ”にあると心得る」「事を成すには、狂であれ」「最後は自分勝手に振る舞え！」という3つを取り上げます。経営者がピンチに直面したとき、それに立ち向かう上で何らかのヒントになれば幸いです。

２　人間の本性は“弱さ”にあると心得る

中国古典から経営のヒントを得る経営者は少なくありません。特に『論語』『韓非子』『孫子』の人気は高いものです。このうち『論語』と『韓非子』に注目すると、一般的に前者は性善説、後者は性悪説に立ったものだと理解されています。

この理解をさらに掘り下げた指摘が、守屋淳著『組織サバイバルの教科書 韓非子』（＊）の中にあります。「人の本性は性善説や性悪説というよりも、環境によって流される弱いものであり、いわば“性弱説”である」というものです。

“性弱説”とは、経営者の心理を鋭く突いた指摘であると思えます。特に逆境のときの経営者の心は激しく揺れています。逆境のつらさに流された結果、経営者が本来良しとする「地点（価値観など。以降、同様）」から大きく離れてしまうことがあります。

逆境のとき、「自分はへこたれず前を向ける！」と自身を鼓舞する経営者は多いものです。自分を駆り立てることはとても大事ですが、立ち止まって“性弱説”について考えてみたいものです。

なぜなら、“性弱説”を知っているか否かによって気持ちの整理の仕方が変わってくるからです。“性弱説”を知る経営者は、多少の時間を要しても、まず自分が良しとする「地点」に立ち戻ろうとし、その過程で冷静さを取り戻していきます。

一方、“性弱説”を知らない経営者は、「とにかく何とかしなければ！」と、自分が良しとする「地点」から離れた場所でもがきます。確信を持てずに迷っているのに、外見は泰然とした立ち居振る舞いを続ける“カラ元気”のようなものです。

ピンチを跳ね返そうとするとき、私たちは拳をぐっと握り締めて構えがちですが、こうした剛の姿勢だけでは柔軟性がありません。ましてや“カラ元気”では、すぐに倒れてしまいます。こうしたときこそ、自分の弱さを受け入れる柔の姿勢が大切です。

３　事を成すには、狂であれ

“性弱説”を知り、自分が良しとする「地点」に立ち返った後は、自信を持って信じる道を進みましょう。信じる道とは、経営者が「成し遂げたいこと」と言い換えることもできます。それを実現したいという思いの強さが前に進む強さになります。

西沢泰生著『1分で心に効く　50の名言とストーリー』（＊＊）の中で、京セラ創業者・稲盛和夫氏の「事を成すには、狂であれ」という言葉が紹介されています。稲盛氏は、狂を「壁を打ち破る強力なエネルギーに満ちた状態」と表現したそうです。

こう聞くと、確かに「狂」の状態は大切です。ただし、いくら熱狂しているとはいえ、自分の思いだけを押し通そうとすれば、事は失敗するでしょう。熱狂しているからこそ、逆に冷静になって、事を成し遂げなければなりません。

歴史上、非常に難しいといわれた外交交渉の1つに、日露戦争終結を目的とした「ポーツマス条約」があります。国家の未来をかけて交渉に臨んだ小村壽太郎氏は交渉を必ず成立させなければならず、事の大きさにチームは熱狂していたはずです。

戦争を終わらせたい日本と、続けたいロシア。交渉余地が限られた状況にあって、小村氏は日本からの指示とそれまでの交渉過程を分析し、絶好のタイミングでロシアが受け入れやすい条件（賠償金要求の撤回とサハリンの北半分の放棄）を提示しました。

小村氏が提示した2つの条件は、交渉開始当初の日本の態度からは考え難いものでした。しかし、小村氏は丁寧に交渉を積み重ねていき、そうした小村氏の姿勢と刻々と変わる世界情勢が、日本とロシアの態度を変容させたのかもしれません。

リアルのビジネスで、こちらの要求が100％受け入れられる交渉はまずありません。難しい局面だからこそ、経営者は全てを求めず、冷静に譲歩の余地を計算する必要があります。譲歩の余地は、そこに至るまでの経営者の姿勢にかかってきます。

４　最後は自分勝手に振る舞え！

経営はピンチの連続です。そのため、経営者はある意味でピンチの対応に慣れており、経験で何となく対応できてしまうこともあります。しかし、そうした経験に甘えずに、「成し遂げたいこと」と真摯に向き合い続けなければなりません。

経営者の決断は関係者の生活などに影響を及ぼします。経営者は、たくさんのことを背負っているという感覚を忘れてはならず、常にそれを考えて行動している姿が周囲の態度を変容させ、また経営者が周囲を巻き込む権利を得ることにつながります。

上記の条件を満たした経営者は、最終的に「こうだ！」と決めたことを、ある意味で自分勝手に進めてもよいでしょう。判断は前進に限らず、撤退もありますが、根本的な方向性を決める際は独断することもできます。

周囲には常にさまざまな意見があり、満場一致はありません。であるならば、「誰が何と言おうと、自分の考えは正しい」と信じられなければ、経営者は自分の意思で道を切り開くことができません。

なお、経営者の最終的な判断が、どうしても納得できないという人もいます。その結果、例えばビジネスの提携関係が決裂したり、従業員が辞めていったりすることもあります。

そうなるかもしれないと覚悟していたとはいえ、これは経営者にとって悲しい出来事です。しかし、その悲しみやつらさを乗り越えなければ切り抜けられないピンチがあります。得るものもあれば、失うものもあるということです。

こうした感覚は経営者にしか分からず、だからこそ経営者は孤独であるといわれます。しかし、見方を変えれば、自分の弱さを知り、自分が成すべきことを知り、そして痛みを乗り越えて進む機会を得ることで、経営者は確実に成長できるのです。

• 【参考文献】
• （＊）「組織サバイバルの教科書 韓非子」（守屋淳、日本経済新聞出版社、2016年8月）
• （＊＊）「1分で心に効く 50の名言とストーリー」（西沢泰生、大和書房、2016年8月）

以上（2018年12月）

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１　「当たり前」の呪縛から解放する

世の中には、「当たり前」という一言で片付けられてしまうことが多くあります。「9時に出社して18時に退社する」という働き方もその1つで、これまで疑問を持つ人はほとんどいませんでした。しかし今、「当たり前」がさまざまな分野で覆されつつあります。

実際、世の中にある多くのサービスは、仕方がないと諦められてきた「不満・不便・不信」を解消するものであり、「ディスラプター」（新技術で既存のサービスを破壊するスタートアップ企業など）と呼ばれる企業が提供しているものが少なくありません。

肌で感じられるほど時代の流れが急速な現在、長年続く企業の経営者であっても、ディスラプターの精神を持ち、当たり前のことを疑い、新たな視点でビジネスにチャレンジしていかなければ勝ち残ることが難しいでしょう。

今回は、「訓練すれば“ボルトは外せる”」「もどかしいけど、自分でやらない」「バッドケースがグッドケースにつながる」という3つを取り上げます。経営者が新しいチャレンジを推し進める上で何らかのヒントになれば幸いです。

２　訓練すれば“ボルトは外せる”

スティーブ・ジョブズの「Stay hungry,stay foolish」、吉田松陰の「諸君、狂いたまえ」。経営者ならどこか共感できる言葉かもしれません。何かを成し遂げたいのなら、常識の枠から飛び出すことも必要です。

そして、何かを成し遂げようとする人の姿はいつの時代も大胆で、“ボルトが何本か外れている”ように見えます。ここでいうボルトが外れた状態とは、「歯止めを外して、限界を設けずに行動する」という前向きな意味です。

経営者の中にもボルトが外れた人がたくさんいます。有名な経営者でなくても、「このプロダクトで世の中を良くしてみせる！」と、周囲の反対を押し切り、熱い思いで突き進む経営者は、ボルトが何本か外れているように見えます。

もちろん、経営者にはさまざまなタイプがいて、ボルトを締めるほうが得意な人もいます。ただし、そうした経営者でさえ、新規事業の開発や働き方改革の推進など、常識が通用しないことを進める中で、突き抜けたいと感じる機会が増えているでしょう。

そのようなとき、「自分はおとなしいタイプだから」と自分の枠を決めるのではなく、ボルトを外す訓練をしてみましょう。スタートアップの経営者の中にも、ボルトを外す訓練をすることで、新しいスタイルを手に入れた人がたくさんいます。

ボルトを外すには、ボルトの外れた人と積極的に交流するのが一番です。直接話をしたり、一緒に行動したりして異質なエネルギーに触れ続けるのです。そうすると、新しいエネルギーが自分に注入され、やがて定着していきます。

ボルトの外れた自分は、“出島”のようなものです。出島とは、本丸とは違う考え方を育み、行動するための心のよりどころです。本質を変える必要はありません。しかし、出島を幾つも持って多様性を確保することは、持続的な成長に寄与します。

３　もどかしいけど、自分でやらない

中小企業では、経営者であっても税務や労務の手続きなど、こまごまとしたバックオフィス業務を行わざるを得ません。営業に関してもそうで、ちょっとした顧客へのフォローなどがなかなか手から離れません。

また、今どきは新規事業の開発や働き方改革の推進など、常識が通用しない取り組みが求められる中で、活動のスピードを上げ、しかも成功の確率を高めるために、これまで以上に経営者が手を動かす機会が増えています。

経営者が動くのは悪いことではありませんが、「自分が動けば必ずうまくいく」という思い込みは排除すべきです。現場から離れていれば感覚がズレますし、別の観点から見ても、企業の持続的な成長のために社員に任せることが大切だからです。

「2018 FIFAワールドカップ ロシア」の決勝トーナメントで、日本代表はベルギー代表に惜敗したのですが、その試合で、ベルギー代表のエースストライカーであるルカク選手が見せたプレーは、ビジネスにも通じる大事なことを示していました。

この試合、あまり活躍していなかったルカク選手。そこに決勝点を狙えるパスがきます。エースストライカーの意地もあり、自ら決めたいと考えて不思議はありません。しかし、ルカク選手はシュートを打たずにスルーし、背後のシャドリ選手に託したのです。

ルカク選手は、自分でシュートを打つと見せかけてマークを引きつけ、背後をノーマークで走ってくるシャドリ選手に託したほうが、得点できる可能性が高いと考えたのでしょう。そして、シャドリ選手は、見事に決勝点を挙げたのです。

全てを自分でやろうとするのは頑張り屋ですが、一方で自分勝手ともいえます。理想は、周りに注意を払い、そのプロジェクトを最も成功させる確率の高い人、あるいは将来のために学んでほしい人に託すことです。

新規事業の開発や働き方改革の推進などは、経営者にとって失敗したくない取り組みです。であるならば、「もどかしい、自分でやりたい」という気持ちを抑え、社員に任せてみることが大切です。

４　バッドケースがグッドケースにつながる

「日々の業務を細かく管理し、失敗を許さない」。こうしたマネジメントをしている企業は少なくないようです。失敗を許さない環境で働く社員は叱られることを嫌い、チャレンジをしなくなってしまいます。

一方、新規事業の開発などの新しい取り組みにおいて、ミスをしないというのは無理な話です。いわゆる「シリアルアントレプレナー」（連続起業家）と呼ばれる人たちも、「新規事業を全て成功させるなんてあり得ない」と言います。

幾つも取り組んだ結果、その中で成功するものがあればいい。経営者は、社内にこのような雰囲気を根付かせなければなりません。つまり、「バッドケースがグッドケースにつながる」という考え方を徹底するのです。

実際、私たちは失敗をして初めて、自分が気付かなかった課題に気付くことができます。早いタイミングで何度も何度も失敗することで、成功に一歩ずつ近づけるということなのです。

大切なのは、「失敗の原因をしっかりと分析し、改善策を講じた上で次に進む」ことです。ただし、こうした過程を踏む企業は多くないため、経営者がトップダウンで指示しつつも、現場の社員の意見を聞いて整備するのが理想です。

ここでも経営者はもどかしさを感じるでしょう。しかし、我慢して社員に任せなければなりません。それも、その時点の社員の能力で対応できるであろうことの2段階くらいレベルの高い取り組みを任せてみるのです。

こうした活動を続けることで社員は成長し、経営者が知らない情報を集めてきたり、気付かなかった視点を指摘してきたりします。これらが組織の成長と、組織力の底上げにつながります。

ビジネスの潮流が目まぐるしく変わる現在、経営者にはボルトを外すような大胆さ、もどかしくても社員に任せる忍耐力、組織全体で失敗から学ぶ謙虚な姿勢が求められます。これらがそろったとき、組織は次のステージへと進むことができるのでしょう。

以上（2018年9月）

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１　「当たり前」の呪縛から解放する

世の中には、「当たり前」という一言で片付けられてしまうことが多くあります。例えば、「9時に出社して18時に退社する」という働き方に疑問を持つ人は、これまでほとんどいませんでした。しかし今、「当たり前」がさまざまな分野で覆されつつあります。

世の中にある多くのサービスは、仕方がないと諦められてきた「不満・不便・不信」を解消するものであり、「ディスラプター」（新技術で既存のサービスを破壊するスタートアップ企業など）と呼ばれる企業が提供しているものが少なくありません。

肌で感じられるほど時代の流れが急速な現在、長年続く企業の経営者であっても、ディスラプターの精神を持ち、当たり前のことを疑い、新たな視点でビジネスにチャレンジしていかなければ勝ち残ることが難しいでしょう。

今回は、「鶏と卵の順番にこだわる」「『言霊（ことだま）』を信じる」「『本の世界』から飛び出す」という3つを取り上げます。経営者が新しいチャレンジを推し進める上で何らかのヒントになれば幸いです。

２　鶏と卵の順番にこだわる

ミーティングの場では、「それは鶏と卵の問題ですよね」というフレーズがよく使われます。これの意味するところは、「今、検討されている取り組みの順番は、どちらが先でもよい」といったものです。

特に新たなチャレンジをする際の検討事項は多いものですが、本当に優先順位が高い事項はわずかで、ほとんどは「目の前のものから片付ければよい」類いです。しかし、それでも経営者は“鶏と卵の順番”、つまり手順にこだわります。

まずは鶏が先の場合。例えば、新規事業の具体的な内容は決まっていないが、先に別会社や事業部を立ち上げて体制を整え、新しい環境で事業を検討するアプローチです。魅力的な卵を産み出す環境の整備を重視しています。

次は卵が先の場合。例えば、新規事業の内容を明確にした後に、その卵を素早くふ化させるために、既存組織とは別の組織運用ができる別会社や事業部を立ち上げるアプローチです。卵を確実にふ化させる手順を重視しています。

鶏が先か、卵が先か。好ましい順番は状況によって異なるもので、どちらかが絶対的な正解というわけではありません。前述した例の場合は、組織の雰囲気や規制の厳しさなどによって選択することになるでしょう。

大切なのは、一見すると後先は特に問題にならないような場合でも、手順を常に考え続けることです。「それは鶏と卵の問題ですよね」というフレーズは、ともすれば組織が優先順位の判断を放棄して、思考停止の状態に陥るきっかけにもなり得るからです。

経営者は細部にまでこだわります。社員からすれば鶏と卵の問題に見える簡単そうな判断でも、経営者は事柄を細かく分類し、詰め将棋のような思考実験をして手順を決めているものなのです。

３　「言霊（ことだま）」を信じる

「言霊」という言葉を使う経営者が少なくありません。これは“霊的”な意味で用いているわけではなく、「一つのことを願い、言い続けていれば、いつか実現できると信じている」と考えているのです。

この一つのことを願うというのは意外と難しいものです。本で読んだり、人から聞いたりした話を表面的になぞって話す人がいますが、しばらくすると、全く違ったことを言い始めたりします。これでは、言霊が宿ることはないでしょう。

経営者が同じことを言い続けることで宿る言霊には、科学的な根拠があります。一つのことを願い続けるということはゴールが変わらない、つまり取り組みにぶれがないということです。そのゴールに向かって一歩一歩進めば、ビジネスは成功に近づきます。

また、一つのことを言い続けると、周囲に刷り込まれていきます。そして、「○○を目指す人」という“通り名”ができると、経営者仲間などが関連する情報をくれたり、人を紹介してくれたりします。

社内にも良い効果を与えます。経営者が常に同じことを言っていれば、社員は自分たちがどこに向かっているのかが分かります。それが具体的な行動につながれば、全体で共有しているゴールを目指して、効率的に仕事をすることができます。

このように、経営者が考える言霊の効果は、ある意味で科学的な根拠があります。特に経営者は、同じ悩みを抱える経営者仲間を応援したいと考えているものであり、その力を貸してもらえることは頼もしい限りです。

以上が、経営者が言霊に見いだしている意義ですが、その前提となる大切なポイントは、経営者がずっと言い続けることができる「何か」を見つけていることです。それは、経営者本人が本気でほれ込み、全力で打ち込めるものであるのが理想です。

４　「本の世界」から飛び出す

経営者は知識の吸収に貪欲で、本や雑誌、テレビなどから得ます。それも本業の関連分野から芸能分野まで幅広いジャンルです。なぜなら、「どのようなものでも、ビジネスに結び付く可能性がある」と考えているからです。

また、経営者が本を読むときなどは、フラットに構え、いわゆる「バイアス」を取り除く努力をします。特にビジネスの変化が急速な今どきは、過去から続く“当たり前”を排除しなければ時代にキャッチアップできません。

このような知識の吸収の仕方は経営者が実践しているものです。大切なのは、吸収した知識を使って行動することです。逆に言えば、知ることで満足し、吸収した知識を使わないでいるようでは意味がないのです。

また、経営者は知識の蓄積と活用について独自の感覚を持っています。例えば、集中して本を読めば、ある程度の知識が吸収されて「知らない」状態から、「知っている」状態に進むことができます。

しかし、たくさんの本を読むと1冊に対する印象が薄くなり、本に書いてあった内容がほとんど記憶に残らない状態になります。これを回避するために、多くの人は3回読むとか、線を引くなどのテクニックを使います。

一方、経営者は本の知識が蓄積されにくいことをあまり気にしません。大切なのは行動であり、本の知識を正確に蓄えることではないからです。行動のヒントが得られれば、本の途中でも読むのをやめることが珍しくありません。

経営者は、行動することで得られる「気付き」を大切にします。知識を得て行動し、リアルな課題に遭遇し、それを乗り越えることで、ようやく本質にたどり着くことができます。

そして、気付きを得た後に、もう一度、本を読み返してみると、最初は読み飛ばしていた文章の意味を見いだすことができ、それをまた行動に生かします。これこそが本の世界から飛び出さないと得られない価値です。

以上（2019年10月）

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１　「どうなりたいか」を常に考える

経営者は独自の視点と価値観を持って、ビジネスと向き合っています。そうした視点や価値観は、著名な経営者の言葉や、経営者仲間の姿勢から学ぶこともあれば、自身の経験の中で培われたものもあります。

経営者は企業経営において大きな権力を持ち、多くのことを自ら決めることができます。一方、経営者はビジネスから逃げることができません。こうした環境が、経営者ならではの「思考習慣」に結び付いていくのでしょう。

経営者にとって、自身の考え方は経営哲学とイコールであり、大切にしなければなりません。同時に、経営者が成長していくためには、これまでの考え方をバージョンアップする必要があります。

今回は、「『付き合わない』選択肢を持つ」「光あるところに人は集まる」「『信用』持ちにも慣れが必要」という3つを取り上げます。経営者が未来を見据える上で何らかのヒントになれば幸いです。

２　「付き合わない」選択肢を持つ

「ビジネスで最も面倒なのは『人』である」。多くの人が日々感じていることでしょう。AI（人工知能）とは違い、人には感情があります。しかし、感情を正確に言語化して伝えることは至難であり、意図していないすれ違いが生じたりします。

時には、ちょっとしたすれ違いが大きなトラブルに発展してしまうこともあるため、経営者はこれを避けるべく、社内外の関係者との接し方に常に気を配っています。低姿勢な経営者が多いのはこのためでもあります。

ただ、全ての人とうまくコミュニケーションが取れるわけではありません。ここでいうコミュニケーションとは、ビジネスを進める上で重要な“感覚の共有”です。重視する部分が同じだったり、スピード感が同じだったりという相性のようなものです。

もし、感覚が共有できない相手だと分かったら、それ以上、コミュニケーションに時間を割くのは考えものです。経営者は人とつながりながらビジネスを広げていくため、関係を続ける相手は慎重に選択する必要があるのです。

特にベンチャー界隈（かいわい）では、比較的簡単に経営者と経営者とがつながっているように感じます。しかし実際は、お互いがシビアに品定めをし、合格した者同士のコミュニケーションが続いているのです。

経営者は、相手と関係を続けるか否かの基準を持ちましょう。ダラダラと実のない関係を続ける人もいますが、これにはほとんど意味がありません。経営者は自分が大切にする価値観を再確認した上で、「付き合わない」選択肢を持つことも大切です。

３　光あるところに人は集まる

最近のビジネス関連のイベントでは、最後の30～60分を「ネットワーキング」の時間に充てることが多くなっています。いわゆる「懇親会」のことですが、ネットワーキングと言ったほうが、参加者に“つながり”を強く意識させることができます。

ネットワーキングに参加する人は、最初から“つながるモード”で接してきます。名刺交換した後、Facebook（フェイスブック）などのSNSで友達になり、その後、何度か会って話をすることもあります。

こうした活動は大事である一方、「浅い人脈持ち」にならないための注意が必要です。浅い人脈持ちは、「○○さんを知っています。××と言っていました」などと言います。しかし、当の○○さんは、その人のことなどとっくに忘れていることが少なくありません。

人と人とのつながりが、ネットワーキングから生まれるのはよくあることです。しかし、比較的簡単につながれるようになったからこそ選別の目は厳しくなり、“光を放つ人”でなければ、人は集まらず、また定着しません。

経営者の仕事の一つはネットワーキングであり、そこからビジネスに発展することもあります。一方、経営者は多くの人との出会いの中で自分を磨き、光を放って周囲の人を引きつける魅力を持たなければなりません。

浅い人脈しかなければ失格、多少の深い人脈があれば普通。そして、放っておいても自分の周囲に人が集まるようであれば“本物”です。ネットワーキングはFacebookの友達探しの場ではなく、自分に磨きをかける場であると認識することが大切です。

経験やスキルが自分と同等以下の人が集まる会合は居心地が良いかもしれませんが、自分を磨くことにはつながりにくいものです。自分よりも格上の人が集まる場に率先して顔を出したいものです。

４　「信用」持ちにも慣れが必要

「自分は評価されている」。真摯にビジネスと向き合っていれば、そう感じることもあるでしょう。「年上の経営者が何度も食事に誘ってくれる」「年下の経営者から『いろいろ教えてください』と言われる」などのケースは、まさにそうです。

人手不足、後継者不足の現在は、食事の場で相手の社長から「うちの会社の役員は未熟だ。うちに来てくれないか」「あと3年で引退する予定だ。その後を任せたい」などの相談を持ちかけられることもあります。

こうした良い評価は、本人が努力して築いた「信用」であり、大切にしたいものです。しかし、相手から深く信用されることに慣れていないと、相手が自分のどこを評価しているのかが分からず、立ち居振る舞いに戸惑うことがあります。

そして、「信用を失いたくない」と意識し始めると、不自然で弱気な（妙に下手に出た）立ち居振る舞いになってしまうことがあります。信用されることに慣れていない経営者が直面しがちな問題です。

このようなときは、言動の一貫性を保ち、決して嘘をつかないことを心掛けましょう。相手はそれまでの自分を評価してくれたのであり、背伸びをする必要はないのです。もし、分からないこと、できないことがあれば正直に伝えましょう。

経営者同士の信用はすぐには生まれません。逆に、一度信用が生まれれば、そう簡単には揺らぎません。こちらが引き受けられない頼まれ事であっても、一緒に解決策を模索していく過程で、さらに大きな信用を得られるものなのです。

以上（2019年4月）

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画像：unsplash

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• 解決策：他の経営者の思考習慣も聞いてみる

１　思考習慣のバージョンアップ

経営者は独自の視点と価値観をもって、ビジネスと向き合っています。そうした視点や価値観は、著名な経営者の言葉や、会合などで知り合った経営者仲間から学ぶこともあれば、自身の経験の中で培われたものもあります。

経営者は企業経営において大きな権力を持ち、多くのことを自ら決めることができます。一方、経営者はビジネスから逃げることができません。こうした環境が、経営者ならではの「思考習慣」に結び付いていくのでしょう。

経営者は自分の考え方を大切にしなければなりません。それこそが自身の経営哲学でもあるからです。同時に、経営者が成長していくためには、これまでの考え方をバージョンアップする必要があります。

今回は、「因果関係よりも相関関係を重視する」「『飽き』とうまく付き合う」「けんかの相手を間違えない」という3つの思考習慣を取り上げます。経営者としての考え方をバージョンアップするための何らかのヒントになれば幸いです。

２　因果関係よりも相関関係を重視する

因果関係と相関関係は混同しがちな考え方ですが、意味は全く異なります。因果関係は、「AをすればBになるという原因と結果の関係」であり、原因から結果の流れが一方通行なのが特徴です。

一方の相関関係は、「AとBに関連はありそうだが、原因と結果ではない関係」を指します。因果関係があると思えることでも、よくよく考えてみると相関関係しか見いだせないことは珍しくありません。

例えば、「優秀な営業担当者は、他の営業担当者よりも数多く訪問活動をしており、成約件数も多い」とします。この場合、訪問件数と成約件数に因果関係はあるのでしょうか。それとも、相関関係しかないのでしょうか。

営業には確率の問題という側面もあるため、訪問件数を増やせば成約件数も多少は伸びるでしょうが、成果は限定的です。それに、訪問件数を増やした割に成約件数が伸び悩み、かえって無駄になることもあり得ます。

この点、経営者は目に見えるものが全てではないことを知っています。訪問件数と成約件数に何らかの関係がありそうだと敏感に感じますが、それらが因果関係にあると短絡的に考えず、もっと詳しく状況を分析します。

その結果、「優秀な営業担当者は、有力な見込み客を見つけてアポイントを取る能力が高い」ことが分かります。有力な見込み客を数多く訪問すれば、成約件数も伸びるはずであり、単に訪問件数を増やすより成果を得やすくなります。

ビジネスに因果関係を求める人は大勢います。因果関係が分かれば、やるべきことを迷わないからです。「○○の法則」や「○○メソッド」などと称した書籍を、買ってみるのもこうした心理からです。

しかし、いきなり因果関係が見つかるほどビジネスは甘くありません。相関関係を敏感に察知し、無駄になるかもしれないリスクを覚悟して、本質を見極めるための行動を起こした結果、因果関係に近づけることがあるということです。

このように、ビジネスでは相関関係を突き詰めた先に因果関係があることが少なくありません。これを理解している経営者は、勝利の方程式といえる因果関係の“可能性”として、小さな相関関係であっても大事にするのです。

３　「飽き」とうまく付き合う

ある意味、仕事は同じことの繰り返しです。多少の変化はあっても、進んでいる方向や組織の雰囲気といった根本が変わらなければ、そのうち飽きてしまいます。そして、もっと刺激が欲しいと思うかもしれません。

仕事に飽きたとき、社員は転職することができます。しかし、経営者が転職するわけにはいきません。「経営者は逃げられない」というのは、厳しい経営環境から逃げられないことの他に、飽きから逃げられないことも意味します。

仕事に飽きたときの対応は2つです。1つ目は、やり過ごすことです。飽きたからといって、会社や仕事が嫌になったわけではないので、そこに居続けることはできます。そうして、飽きたことにしばらく耐えていると、飽きていることを忘れたりします。

ストレス対策として、ストレスをためないことばかり考えずに、ストレスとうまく付き合うことが大切だといわれます。経営者が抱える飽きの問題も、これと似たところがあるかもしれません。

2つ目は、自ら積極的に変化を起こすことです。新しい事業を始めたり、会いたい人と会って刺激を受けたりする。こうした大小の変化を起こすことで、飽きを和らげることができます。

とはいえ、特に創業者は「やりたいこと」や「信念」をもって創業したわけであり、それ自体に飽きてしまったのなら、小手先の刺激では満足できないはずです。この場合、事業承継やM&Aなど、自身の出口を考えざるを得ないかもしれません。

このように、経営はある意味で飽きとの闘いでもあります。スポーツではけがをしないことが一流選手の条件の一つですが、ビジネスでは飽きをうまくマネジメントできる経営者が一流だといえるのです。

また、飽きのマネジメントは社員に対しても必要です。優秀な社員ほど仕事の習得や環境への適用力が高く、「この会社はもう卒業してもよい」と考えます。優秀な社員に転職されては困るので、経営者は刺激を与えなければなりません。

そのために、経営者は新しいことにチャレンジして、組織に刺激を与え続ける必要があります。経営者自身についてはもちろん、組織全体の飽きをマネジメントするためにも、経営者の攻める姿勢が大切だということです。

４　けんかの相手を間違えない

ビジネスでは、衝突や対立を避けて通れないことがあります。経営者の立場になると、他社との取引解消のリスクがあったり、社内で深刻な対立が生じたりしても、守らなければならないことがあります。

こうした意味で、会社を背負って立つ経営者は相手と主張をぶつけ合うことに慣れています。逆に、相手に配慮するあまり、きちんと主張することができない社員に対して物足りなさを感じるくらいです。

とはいえ、衝突や対立が当たり前になり過ぎると、「けんかになってもいいから、とにかく主張することから始める」という姿勢になってしまうことがあります。時には、必要のない衝突や対立を生んでしまうこともあります。

経営者が主張を行うのは、自身の理想や志に真っすぐに経営するためです。しかし、その目的を忘れるほど感情的になると、経営者の態度は横柄になり、自分や会社の評価を落とします。正々堂々と主張しようとしているのに、もったいないことです。

このあたり、経営者は良い意味で、したたかになりましょう。相手に取り入るのではなく、相手を利用するということです。これは、経営者が冷静でなければできることではありません。

もし、自分で感情をコントロールするのが難しいと感じるときは、信頼できる部下を同行させます。経営者が感情的になったときに、そのことを指摘してくれるかもしれません。また、経営者としても、隣に部下が座っていれば冷静になれるでしょう。

相手に主張できるようになることは、経営者としての第一歩です。次はそこから進み、けんかする相手やけんかの仕方を心得ることです。感情的になりそうになったら、「なぜ、衝突や対立をするのか」を自分に問い掛けましょう。

最後に、「あれはあれ。これはこれ」といったように、素早く気持ちを切り替えられる柔軟さを持ちましょう。過去のけんかにこだわって未来の可能性を潰してしまうのは、会社のためになりません。

以上（2018年10月）

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画像：unsplash