ProCon

書いてあること

• 主な読者：「ほめる」のが苦手、「ほめ下手」なリーダー（経営者・部下を持つ上司）
• 課題：叱られた経験がほとんどない、若手社員との良好な関係を築くために「ほめ下手」を解消したい
• 解決策：本連載を通じて「ほめる」ことができるリーダーへと進化できる。今回は、なぜ「ほめる」ことが必要なのかを解説

１　ダメ出しの達人から「ほめる達人」へ

「働き方改革」が叫ばれて久しい現在、長時間労働や休日出勤が横行している企業は減ってきていると思います。ところが、就業時間を短くし、お休みもしっかり与えているのに、「離職する社員が減らない。特に若手の離職が止まらない……」という悩みを抱えるリーダーは多いようです。

どうすれば社員が辞めずに、やる気を高めて仕事に取り組んでくれるのかと悩む中で、「ほめる」ことが課題解決につながるのではと考えて、我々、一般社団法人　日本ほめる達人協会（以下「ほめ達」協会）に研修を依頼する企業の担当の方が、引きも切らずいらっしゃいます。

私は、今でこそ「ほめ達」協会を設立して活動していますが、もともとはダメ出しの達人でした。転機となったのが、家業のホテル経営で人材定着に悩んでいたところ、ダメ出しの逆、「ほめて、認めて、アドバイスして」というやり方に変えた途端、驚くほど社員が成長し、辞めなくなり、ホテルの業績も上がる経験をしたことでした。

「ほめる」ことで、なぜこれほどの成果が上がるのか。不思議で仕方なかった私は、12年前から「ほめる」効果についての研究を始めました。すると、脳科学、コーチング、カウンセリング、NLP（神経言語プログラミング）、ファシリテーション、心理学、TA（交流分析）などと関連づけて、「ほめる」効果を説明することができました。それらの理論を体系立てて、誰もが、すぐに、再現性を持って実践できるように整理したものが、「ほめ達」研修なのです。今回の連載では、「ほめ達」研修の内容の中から、重要なポイントをえりすぐってご紹介してまいります。

２　「ほめる」ことで、アドバイスを受け止められるようになる

今どきの若手社員は、親や大人から叱られた経験がほとんどない人が多いのです。叱られることに慣れていないため、社会に出て、ちょっと注意されただけで、「非難された、中傷された、パワハラだ」と感じます。成長のために必要な、ストレス耐性が弱いのです。ストレス耐性とは、周りからのフィードバックをアドバイスとして受け止め、それを成長のバネに変える力です。言い換えると、若手社員はアドバイスというボールを受け取る構えができていない、手が体の後ろに回っている状態です。その状態で、リーダーがいきなりボールを投げると、若手社員はうまくボールをキャッチできずに、体や顔に当ててしまい、「痛い！」という反応を示します。

ですから、リーダーは一手間かけて、まず若手社員が受け止めたくなるようなボールを投げることで、手を体の前に出させ、受け止める準備をさせることが必要なのです。そして、この構えを作らせるために、まず相手に投げる緩いボール、これが「ほめる」という行為なのです。

例えば、「君は、こういうところ頑張っているよね」「この部分が成長したよね」「会社に対して、このような貢献をしてくれているよね」と伝えた上で、「あと、惜しいところは……」と続ける必要があります。ほめて、認めて、アドバイス。この順番が大切です。「いやぁ、面倒臭い時代になったなぁ……」とお嘆きの方もいらっしゃるかもしれませんが、今の時代には必要なことです。

そして、「ほめる」ことは若手社員の離職防止にとどまりません。「ほめる」ことを正しく理解して、実践していくと、職場での人間関係がうまくいくだけでなく、夫婦関係、親子関係（子育て）など、身近な人との関係性が改善したという声が「ほめ達」研修の受講生から寄せられています。

３　「ありがとう」の反対は

ここで、私たち「ほめ達」協会が、「ほめる」をどのように定義しているかを説明させていただきます。

私たちが定義する「ほめる」とは「価値を発見して伝える」ことです。おだてたり、おべんちゃらを使ったり、相手の心地いいことだけを伝えたりということではありません。

そして、「価値を発見して伝える」対象は、「人・モノ・出来事」です。「人・モノ・出来事」の「価値を発見して伝える」ことができるようになると、ビジネスパーソンとしての能力、スキルが一気に上がります。今回の連載では、このスキルのうち、特に「人」に関わる部分についてお伝えしていきます。

まず、価値を発見するということにおいて、最初に知っていただきたいことがあります。それは、「ありがとう」の反対は何か？　ということです。考えたことはあるでしょうか。

「ありがとう」の反対は、「当たり前」です。家族がいて、当たり前。家族は自分の世話をしてくれて、当たり前。自分や家族は健康で、当たり前。仕事はあって、当たり前。社員は出社してきて、当たり前。予算は達成されて、当たり前。

そう、当たり前だと思った瞬間に感謝はなくなり、価値を感じられなくなるのです。当たり前だと、ついつい思ってしまうことに意識を向けて、言葉や感謝を伝える。これも「ほめる」の本質の一つであり、重要なポイントの一つです。

４　「心の報酬」が必要な時代

「働き方改革」では解決されない課題、それを解決するのが「働きがいの創造」です。これからのリーダーには、この「働きがいの創造」という能力が求められます。では、そのためには何が必要か、その答えが「心の報酬」です。お金ではない報酬、出世や肩書ではない報酬、それが「心の報酬」であり、「ほめる」ことと深く結び付いています。

「心の報酬」には、大きく二つのものがあります。一つは「成長の実感」、もう一つが「貢献の実感」です。まず「成長の実感」ですが、今ときの若手社員は、成長の実感を求めながら、それを得られないという状況に苦しんでいます。なぜ、成長の実感を求めるのか、それはそのように育ってきたからです。今の若い人は、「ゲーム世代」で、物心ついたときからゲームをして育ってきました。そして、ゲームとは、つまるところ「成長を実感させることで時間やお金を消費させるもの」だといえます。成長して、レベルが上がって、倒せなかった敵を倒せるようになる、使えなかった道具が使えるようになる、行けなかった町に行けるようになる。成長することで自分の世界が広がる。ところが、実社会では、そのような実感を得ることがほとんどない。ですから、「成長実感の演出」というものも「心の報酬」を考える上では重要になってきます。

そして、二つ目が「貢献の実感」です。東日本大震災以降、特に若い人の貢献欲求が高まっているようです。仕事はそこそこなのだけれども、休みの日にボランティアですごく活躍している、実際には活動まではしていないけれども、誰かの役に立つ仕事がしたいと考えている人が非常に多いのです。しかし、よく考えてみると、本業においても、誰の役にも立たない仕事などありません。リーダーが自分たちの仕事の再定義をして、自分たちの仕事の意義を説き、自分たちの仕事と顧客や社会とのつながりを伝えることができれば、若手社員の貢献欲求も満たされていくはずです。

そして、実はこの「成長の実感」と「貢献の実感」の二つよりも、もっと手軽で価値の高い「心の報酬」があります。私たちの周りにもうすでにありながら、なかなか光が当たっていないものです。次回は、このすぐに使えて、効果が高い「心の報酬」を取り上げます。次回以降は、より実践的な内容になりますので、ぜひお楽しみに。

※「心の報酬」について、もっと詳細にお知りになりたい方は、拙書最新刊『リーダー必読！「ほめ達」の極意　やる気を引き出す「心の報酬」』（PHP研究所）も併せてお読みください。

以上（2020年2月）

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画像：photo-ac

１　昭和な働き方よ、サヨナラ

2020年4月から、働き方改革関連法の大きな柱である法改正が施行されます。いわゆる「同一労働同一賃金」の導入です。非正規社員と正社員との不合理な待遇差を解消するのが狙い。すごくざっくり説明すると、均等・均衡待遇原則に沿って、働き方が同じであれば同一の待遇にしなさい、働き方に違いがあれば、違いに応じてバランスをとって待遇差を解消しなさいということです。

働き方改革は、安倍政権が「一億総活躍社会」を実現するために推進されている改革。一億総活躍社会とは老若男女一人一人の多様な個性を尊重し、社会で活躍できるような社会のことを指しています。戦後から発達してきた日本型雇用慣行では、“働き盛りの男性正社員が長時間労働し、女性は専業主婦として家庭を守る”というスタイルが主流でした。一億総活躍社会を目指すための働き方改革は、「正社員至上主義」や「長時間労働」といった旧来型システムとの決別を意味しています。

2016年9月に安倍首相が「働き方改革実現推進委員会」を立ち上げ、2019年には「残業時間の上限規制」を柱とした労働関連8法案が改正されました。そのラストピースが「同一労働同一賃金」の導入というわけです。

２　職場マネジメントの転換点

働き方が大きく変革していけば、当然のことながら、今までのオトナの常識は通用しなくなります。つまり働き方改革は、日本型雇用慣行が染みついた世代の働き方やマネジメントにも、変化の必要性を突き付けているのです。

そもそも本稿シリーズでは、拙著「なぜ最近の若者は突然辞めるのか」をもとに、職場における若者のトリセツについて解説してきました。「SNS世代の若者」側にフォーカスし、彼らの価値観を理解したうえで1対1コミュニケーションの在り方について示唆してきました。しかし、もはや「最近の若者は……」と眉をひそめている場合ではなく、変わらなければいけないのは自分たちだったりするわけです。

本稿では、「働き方改革」というパラダイムチェンジを余儀なくされる職場の上司が、どうあるべきかを俯瞰（ふかん）的に論じてみましょう。そういった視点から、「昭和なメンタリティ」に改めてフォーカスしてみると、それはそれでオトナの常識にもたくさんの「？」があります。

３　そもそもマネジメントがイケてなかった

自戒の念も含めて客観的に評価すると、日本の管理職（特に大企業のホワイトカラー層）のマネジメントは、そもそもイケてないという事実に直面します。

日本型雇用慣行といわれる雇用システムは、「終身雇用」「年功賃金」「企業内組合」というシステムで成り立っていました。このシステムは、企業と労働者の運命共同体的関係を育んできました。企業側は「うちの会社に就職したら一生安泰」という安心・安定を保障する一方で、労働者側は「雇って（＝守って）もらっているわけだから、会社の都合で、なんでもやります。どこでも転勤します」と忠誠を誓う。家族のような絆で結ばれた関係性であることから、メンバーシップ型雇用ともいわれます。家族だから無理も通ります。そこには戦略的なマネジメントもなければ、モチベーションを高めるコミュニケーションも必要ありません。上司からすると、めちゃめちゃ楽な職場です。

その結果、本来必要とされるマネジメントスキルが昭和世代の上司には熟成されませんでした。もっというと、メンバーシップ型雇用の社会は、マネジメント力やコミュニケーション力を磨かなければならないという自覚の芽生えさえも摘んでしまいました。

４　働き方改革は「働き方開国」

昭和世代の上司をめちゃくちゃにこき下ろしているように聞こえるかもしれませんが、グローバルな視点で見ても、日本のマネジメントはかなり楽チンだと言わざるを得ません。

仮に上司が「今週の土曜、出社して課内研修しよう」と提案したとします。昭和の日本では、内心「え？」と思いながらも「分かりました！」と答える部下が大半でした。でもアメリカでは、100％「WHY?」という声が返ってきます。土曜出社する意味や目的をきちんと理解してもらう説明能力が必要になります。「いいからやれ！」と高圧的な要求をしたり、「言われたことしかやらない！」と嘆いたりするのは、グローバルな社会では通用しません。

インドネシアで、現地ワーカーを指揮する日本人マネジャーの研修を手掛ける人材コンサルタントに話を聞いたときのこと。「遅刻せずにちゃんと来い！」と言っても、遅刻の概念から説明しないといけないと教えてくれました。朝の出社定時を2時間以上過ぎてもお昼前に来れば遅刻じゃないと思っているインドネシア人が少なくないからです。

現地でのマネジメントにおいて、特に「物差し」「理由」「メリット」を語ることが重要だと聞いたときに、ピンとくるものがありました。これって、本シリーズで取り上げてきた「今どきの若者」に対峙するのに必要なコミュニケーションに似ていませんか。つまり扱いにくい今どきの若者は、働き手のグローバルスタンダードなんです。ガラパゴス化したこれまでの常識をリセットしてマネジメントを変える。昭和世代の上司にとっては「働き方開国」でもあるのです。

５　働く場所と時間がほどけていく

働き方改革やグローバル化に加え、テクノロジーの進化も職場マネジメントに大きな変化をもたらしています。ソフトバンクが大型投資したことで注目を集めた「WEWORK」は、シェアオフィス事業の寵児（ちょうじ）。ノマドワーカーが集うコワーキングスペースを提供して一気に成長しました。

オフィス機器や通信技術の発達によって、シェアオフィスやサテライトオフィスが広まっています。今までの企業組織は、当然ですが物理的な働く場所でした。しかしわざわざ職場まで行かなくても仕事ができる時代になってきたのです。テクノロジーは、働き手をオフィスから解放しつつあります。

テレワーカーが増えてきたら、会議も面談もオンライン上で行う機会が増えていきます。モニター越しのコミュニケーションになじめない管理職も少なくないでしょう。働きぶりが見えないなかで、どうやってマネジメントすればいいのかと戸惑う声もよく聞きます。

６　ギグワーカー社会

物理的な距離が離れていくだけではありません。今、アメリカでは「ギグワーカー」という働き方が注目を集めています。ギグとは、そもそもジャズやロックのミュージシャンが一晩限りの契約でライブ演奏に参加することを指していました。そこから転じて「ギグワーカー」という言葉が生まれ一般化したようです。

例えば、サラリーマン兼ブロガー兼ウーバーイーツ配達員兼ユーチューバー。こんなふうに、1つの会社に依存せず、1つの仕事にとらわれず、空いた時間を使って複数の仕事をこなしていく働き方です。我々、ツナグ働き方研究所の調査でも、単発バイトをやっている属性のトップは学生ではなくて社会人でした。副業、いや複業が一般化している証です。

こういう流れを後押しするのがインターネットです。先述の「ウーバーイーツ」の募集、テレビCMで知名度を上げたスキマバイトアプリ「タイミー」など、オンライン上でさっくりギグワークが見つかるようになってきました。1DAYワークやスポットワークのマッチングサービスが多く登場したおかげで、会社や職場という境界線がどんどん曖昧になってきています。

７　問われるエンゲージメント

ギグワーカー的な働き方は、いやが上でも一企業組織への帰属意識を弱めます。だからこそ企業側にとっては、従業員の帰属意識を高めていくような取り組みが必要になってきます。そのキーワードが「従業員エンゲージメント」。エンゲージメントとは、従業員の会社に対する愛着心や思い入れといった意味です。このような感情は多くの場合、会社側の努力もあって初めて従業員側に生じるものです。そのためには個人と組織が対等の関係性で、互いの成長に貢献し合うことが肝要だとされています。

つまり帰属意識は、縛り付けるのではなく、むしろさまざまなギグワークを支援することで醸成されていくわけです。さまざまなコミュニティーでの仕事を通して育まれる個人のアイデアや知見を活かしていこうというスタンスが求められているのです。

だとしたら、これからは、他社と人材を共有するくらいの意識でいるほうがよくはないでしょうか。働き手を縛り付けずに、あちこちの壁を乗り越えていってもらい、自社にとっても他社にとっても、いい結果をもたらしてくれる。会社間や職場間を自由に行き交う若者たちを上手にシェアすることが、企業として勝ち残る重要なポイントになるのではないでしょうか。

８　職場のプラットフォーム化

そう考えると令和の職場では、人材を抱え込むのではなく、オープンソースとして共有するスタンスが必要になるでしょう。人材を自社から逃がさないように縛ろうとするのは、全くもってナンセンス。職場がプラットフォームのような構造になっていくと捉える視座が問われるでしょう。

同一労働同一賃金導入によって、一連の働き方改革関連法案が出そろう2020年。法改正というトピックを機に、本稿では日本における働き方の変化について俯瞰的に論じてみました。働き方のスタンダードが変われば、当然ながら職場マネジメントにも変化が求められます。

しかも幾つかの観点を検証してみたところ、時代の流れは、上司が理解しがたいと感じていた若者世代の価値観にフィットしているという事実にたどり着いてしまいました。

冒頭でも述べましたが、「最近の若者は……」と眉をひそめている場合ではなく、変わらなければいけないのは自分たちなのです。

結局のところ、今「働く」に対する価値観が問われているのです。そのパラダイムチェンジこそが、職場マネジメントを円滑にする最大のレバレッジなのではないでしょうか。

以上（2020年2月）
（執筆　平賀充記）

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