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書いてあること

• 主な読者：改めて自分自身の立ち位置、足りない部分を知りたい経営者
• 課題：どのような経営者であれば、社内外でもっと信頼されるか分からない、迷う
• 解決策：自分自身の「やりたいこと」を考え抜き、周りに感謝の気持ちを持つことが大切。本稿では、経営者が今日からやるべき10のことを明らかにする

１　経営者に求めるものは何か

経営者は「会社の顔」であり、常に、顧客や取引先、金融機関、社員などから見られています。これらの人々が経営者に対して求めるものはさまざまですが、根源にあるのは、「『この人なら』と信頼できるかどうか」ではないでしょうか。

上表は、経営者から見ると、「言われなくても分かっている」と感じることかもしれません。しかし、実際に身に付けられているかは別問題です。本稿では、「信頼される経営者」になるために、経営者が自らを振り返る「10のチェック項目」を紹介します。

２　どのような経営者が信頼されるのか

経営者の仕事は、利益を出し、社員を雇用し、何があっても会社を存続させることです。会社の規模にもよりますが、「この人ならそれができる」と信頼されるためには、「先見性」「決断力」「ビジネスを形にする行動力」「人を育てる力」などが必要です。

これらの力さえあればよいわけではありませんが、時代を読み顧客が何を望んでいるのか、ビジネスチャンスはどこにあるのかを見極めて進む力、それを形にして利益を出す力、会社の成長を担う社員を育てる力などは経営者の基本といえるでしょう。

３　信頼される経営者になるために必要な10のこと

1）「やりたいこと」を明確に示しているか

よくいわれる例えですが、経営者は会社という船の船長です。船長は、世の中の流れを読みつつも、船がどこに進むのか、何を目指しているのかということを一番明確に持っていなければなりません。会社の「理念」と言い換えてもよいでしょう。

社内外に対して、この理念を明確に示すのは経営者の重要な仕事です。何をしている会社なのか、これから先、何を実現しようとしているのか。顧客や金融機関などの他、実際に現場で働く社員に対しては、特に繰り返し伝えていかなければなりません。

2）自分の弱点を認識しているか

経営者一人の力では会社は立ちゆきません。社員や周囲の協力、補完があって初めてて、会社は成り立ちます。この点についてよく例に挙げられるのは、本田技研工業の創業者である本田宗一郎氏とその名参謀、藤沢武夫氏の関係です。

2人は、「技術の本田」「経営（販売）の藤沢」と呼ばれるほど、それぞれが得意分野を突き詰め、互いに補完し合って会社を成長させたといいます。経営者には、自分の弱点を認識した上で社員や周囲に協力してもらい、それに対して感謝する器が必要です。

3）社外ネットワークを広げているか

経営者には、社外ネットワークも必要です。「困ったときに相談できる“その道のプロ”がどれだけいるか」「自社のために一肌脱いでくれる社外の人がどれだけいるか」は、信頼される経営者のバロメーターの一つといえるでしょう。

また、テクノロジーが発展し、グローバル化が進む現在では、社内のリソースだけでは今後の成長が難しい局面も出てくるでしょう。新しい分野の社外ネットワークを築き、ビジネスの可能性を広げていくことも、経営者にとって欠かせない仕事です。

4）誰よりも勤勉であるか

経営者は、自社のことに加え、顧客や業界のことについて社内外の誰よりも詳しいといえるくらい常に情報収集し、学び続けなければなりません。経営者には、会社を存続させていくために先見性が求められますが、それには裏付けとなる知識が必要です。

また、業種や規模にもよりますが、現場に行って情報収集することにも勤勉でなければなりません。顧客が今、何を求めているのか、オペレーションにはどのような課題があるのかなどは、実際に現場に行ってこそ見えてくるものです。

5）キャッシュフローを把握しているか

会社の規模にもよりますが、経営者が意外と正確に把握できていないのが「会社のお金の動き」です。金融機関などステークホルダーに対して説明するのはもちろん、会社のあらゆる活動を進めていくため、「お金の動き」は必ず把握しなければなりません。

ただし、経営者が知っておくべきなのは、細かい仕訳などではありません。例えば、前月どれだけの利益を出しているのか、すぐに動かせるキャッシュはどのくらいあるのか。こうした数字を把握しておけば、経営者は迅速に“次の一手”が打てるでしょう。

6）決断する軸を持っているか

会社の最終的な意思決定者は経営者です。大なり小なり、日々、あらゆることを決断するのが経営者の仕事です。しかも、決断したことの責任も、最終的には全て経営者が負うことになります。経営者とその他の社員とでは、この点が決定的に違います。

だからこそ、経営者は決断するのに迷うことがあります。そこで必要なのは、決断する軸として、「どのようなことを大切にする会社なのか」「どのような経営者でありたいか」といったことを、常に自分の中に持っておくことです。

7）社員の「人間力」を磨いているか

経営者には社員を成長させる責任がありますが、それは仕事面のことだけではありません。会社で重要なのは「人」です。「相手のことを考える」「礼儀をわきまえる」「困難を乗り越える」など、社員の基本的な「人間力」を育成することが必要です。

また、経営者が直接指導して育成するだけでは足りません。経営者がいなくても、あるいは次の経営者にバトンタッチした後も、「社員が社員を育てる」会社にしていくことが理想です。非常に難しいことですが、信頼される経営者としての重要な役目です。

8）社員に誇りを持たせられているか

考え方は人によりますが、社員が働きがいを感じ成長していく源泉は、「この会社で働くことを誇りに思える」ということです。そして、社員に誇りを持たせることができるのは、経営者に他なりません。

自社のビジネスや社員一人ひとりの活動にはどれだけ価値があるか、どのような顧客に喜ばれているか、どれだけ経営者が社員に感謝しているか。そうしたことを社員に伝え、社員と一緒に大きな夢を描いていきましょう。それが社員の誇りにつながります。

9）素直であり続けているか

環境や時代の変化など、何があっても会社を存続させていくために、経営者には時に柔軟性も必要です。そのために忘れてならないのは「素直さ」です。立場や年齢などにこだわらず、社員や周囲の人の話に、素直に耳を傾けてみましょう。

そうすることで、経営者が気付いていなかった思わぬヒントが得られる場合があるからです。特に、経営者とは異なる視点や反対意見を持つ人の話は、腹が立つかもしれませんが、素直に聞いてみれば大きな発見があるかもしれません。

10）24時間365日、経営者でいられるか

社員には休みがありますが、経営者には休みはありません。24時間365日、経営者は経営者です。会社のこと、社員のこと、ビジネスのことなどを、いつでもどこでも考えることができるのが真の経営者といえるでしょう。

会社を経営するのは簡単ではありません。つらいことも困難も山ほどあります。しかし、ビジネスが成功したときや社員の成長を感じられたときなど、24時間365日経営者でいた者にしか味わうことのできない、大きな深い喜びもあることを忘れてはなりません。

４　まとめ：10のチェックリスト

• 「やりたいこと」を明確に示しているか
• 自分の弱点を認識しているか
• 社外ネットワークを広げているか
• 誰よりも勤勉であるか
• キャッシュフローを把握しているか
• 決断する軸を持っているか
• 社員の「人間力」を磨いているか
• 社員に誇りを持たせられているか
• 素直であり続けているか
• 24時間365日、経営者でいられるか

以上（2019年3月）

pj10020
画像：pixabay

先日、当社の若手・中堅社員にアンケートをとりました。内容は、「将来、当社がもっと輝くために、改善すべき点は何か？」というものです。普段、思っていることや考えていることを、正直に答えてほしかったので、あえて匿名でのアンケートにしました。

すると、若手・中堅社員のさまざまな不満が明らかになったのです。今日は、そのアンケートの結果を基に、皆さんにお話しします。腹が立つ人や耳が痛いと思う人もいるかもしれませんが、現状を真摯に受け止めてください。

回答の中で特に多かったのは、「自分たちが日ごろ頑張っているのだから、上司にももっと仕事をしてほしい」「上司には、部下の頑張りをもっと分かってほしい」「上司にはちゃんと判断してほしい」といった、上司に対する不満や要望でした。皆さんは、これを、どのように感じますか。

本当に至らない上司が多いのか、それとも若手・中堅社員が分かっていないだけなのか。もちろん、それも問題なのですが、私が気になったのは、別のことです。「若手・中堅社員は、将来も、この会社を動かしていくのは上司だと思っているのか。自分たちでどうにかしてやろうとは思わないのだろうか」。そう危機感を覚えたのです。

若手・中堅社員に聞きます。「能力の高い、ちゃんとした上司がいて、それに従う」のが、皆さんにとっての「将来、当社が輝いている姿」なのですか。本当にそれでいいのでしょうか。

誤解を恐れずに言います。若手・中堅社員の皆さん、当社は、「上司ありき」の会社ではありません。社歴も役職も関係ありません。上司がふがいないなら、「自分たちで会社を変えてやる」と行動を起こしてください。「これを自分たちにチャレンジさせてほしい」と、ぜひ、手を上げてほしいのです。若手・中堅社員のチャレンジを、私は心から応援し、バックアップします。

もちろん、至らない上司には、私から指導しますが、上司が変わるのを待たないでください。変わるのは、上司の指示に従うだけだった若手・中堅社員の皆さんです。大切なのは、「上司がどうするか」ではなく、「将来に向けて、自分がどうしたいか」です。

また、上司の皆さん。実情はどうであれ、あなた方の部下は、「上司本願」で物事を捉えています。若手・中堅社員には、自分で考え、行動し、道を切り開いていく力を付けてもらわなければなりません。その機会を創るのが上司の仕事です。将来を担っていく若手・中堅社員が、上司を基準に物事を捉えているのは、皆さんが部下のやる気や成長の機会を奪ってきた結果ではないでしょうか。私は、それが部下の「上司が変われば会社が良くなる」という考えの根本にあると思います。

そして、もう一度言います。若手・中堅社員の皆さん、これから会社を変えていくのは、皆さん自身です。今、この時から、立ち上がってください。

以上（2020年2月）

pj16992
画像：Mariko Mitsuda

先日、とある上司と部下のコンビ、ここではAさんとBさんとしておきますが、その2人のデスクの前を通りかかったときのことです。書類を前に、2人で難しい顔をしながら話し合っていたので、何の件なのかと思って聞いてみると、審議書を作成しており、上司のAさんから部下のBさんに対して修正の指示をしているとのことでした。

部下のBさんはついこの前入社したばかりだと思っていたのに、審議書を作成するようになったのだなと思うと、頼もしく感じました。

ちなみに皆さんは、審議書と聞いて、どのようなイメージを持つでしょうか。もし、「手続き、根回し、面倒」というイメージを持っていて、「できれば審議書なんて作りたくない」と考えているのだとしたら、ビジネスパーソンとしてはあまりに物足りません。

審議書の目的は、会社の想定を超えたレベルでビジネスをすることにあります。投資であったり、新規契約であったり、何かあれば会社に大きな影響がある内容だからこそ、審議書を通して、複数の人間がさまざまな角度から、この取り組みには問題がないかを確認するのです。

審議書が承認されれば、チャレンジはお墨付きだといえます。しかし、この点を意識していない人からは、会社にとって想定内のビジネスについての審議書しか挙がってきません。例えば、当社の今月の取締役会に上程された、パソコン入れ替えに関する審議書がそうです。

この審議書の内容は、リース期間の終了に伴い、今と同スペックのパソコンを調達するというものでした。確かに審議書は上程されましたが、単に前例踏襲のための手続きであり、全くチャレンジしていません。それでは、いつまでたってもビジネスチャンスは訪れないでしょう。

働き方改革を進めている当社にとって、パソコン入れ替えは千載一遇のチャンスです。デスクトップをノートにしたり、ファイル管理方法を見直したりすれば、フリーアドレスやリモートワークなど、働き方改革が加速します。

しかし、その審議書はパソコンを調達できるギリギリの時期に上程されたので、もはや新たな計画を検討する猶予はありませんでした。結局、その内容のまま承認されることになりました。

この例で上程された審議書が、いけないわけではありません。パソコンの入れ替えのための手続きとしては、要件を満たしています。しかしそこまでのことで、私から見ると本当に物足りません。

審議書が承認されたら、新たなチャレンジをするための“公式チケット”を手に入れたのと同じです。今年度、皆さんは何枚のチケットを手に入れたでしょうか？

その枚数は、皆さんのチャレンジのバロメーターです。新年度、積極的にチャレンジする皆さんの姿勢が、審議書として上程されてくることを楽しみにしています。

以上（2020年2月）

pj16993
画像：Mariko Mitsuda

「人を用ふるの者は能否を択ぶべし。何ぞ新故を論ぜん」（＊）

出所：「戦国武将のひとこと」（丸善）

冒頭の言葉は、

• 「部下（家臣）の能力を見極めて、適材適所で仕事を任せることが組織づくりの要である」

ということを表しています。

信長は従来の因習や決まり事などを打ち破り、独創的な発想で政治に取り組みました。その1つに有名な、楽市・楽座令の発布が挙げられます（楽市・楽座令の発布は信長以外の戦国大名によっても行われましたが、特に信長が発布したものが有名です）。

楽市・楽座令の発布は戦いによって荒廃した市場の復興や、新設市場・新城下町の繁栄を目的としたものです。信長は既得権を廃止し、参入障壁を取り除くことで、自由競争を促しました。

また、戦いにおいても、信長は当時の最新兵器である鉄砲を導入するなど、常に新しい取り組みによって、天下統一まであと一歩というところまで上り詰めました。

信長の躍進を支えた要因の1つに、部下との密なコミュニケーションがあったといわれます。次の言葉からも信長がそれを重視していた一端をうかがい知ることができます。

この言葉は家臣の柴田勝家（しばたかついえ）に越前国（現福井県）を任せた際に宛てた書状に記されたものです。独創的な発想に優れていたものの、家臣に対して、時には冷酷な処罰を下したとされる信長は、どちらかと言えばワンマンなイメージが強いのではないでしょうか。しかし、この言葉からは信長が何でも独断するのではなく、家臣の意見に耳を貸すリーダーであることが分かります。

ちなみに、信長は長きにわたって仕えた家臣である佐久間信盛（さくまのぶもり）とその息子が本願寺を攻略できなかったことに対して怒り、折檻（せっかん）状を書いて、追放しています。その折檻状の中には、信盛親子が武力をもって期待通りの働きができないならば、謀略を巡らし、足りない部分については、信長に報告して意見を求めるべきであるのに、それすらしないとして、信盛親子の無策を断じています。

もしかすると、信盛親子があらかじめ信長に状況を報告し、策を相談していれば、追放されることはなかったかもしれません。

生き馬の目を抜く戦国時代、判断の遅れは命取りになります。特に、領地が広がるにつれて、信長1人では全ての領地の状況を把握し、つつがなく治めることは不可能です。

そのため、信長の命令を順守することが前提ではあるものの、勝家には北陸方面、豊臣秀吉（とよとみひでよし）には中国方面などのように、信長は信頼できる家臣に領地を任せました。それによって、いち早く情報を収集し、新たな発想の源泉や判断材料としたのでしょう。

結局、信長は家臣の明智光秀（あけちみつひで）の裏切りに遭い、天下統一の夢を果たすことができませんでした。光秀が信長を裏切った理由は定かではありませんが、信長と光秀の間で、組織としてのビジョンや戦いの目的が共有できていれば、事態は違う展開を見せていたかもしれません。

戦国時代のような、日常的に命の危険にさらされている場合、組織においては裏切りはもとより、少しの足並みの乱れも許されません。組織一丸となって敵に当たる必要があるものの、そのためには家臣おのおのが組織としてのビジョンや戦いの目的を理解し、そこに意義を見いださなければ、命を賭して戦うことはないでしょう。

現代のビジネスにおいては、戦国時代のように命を賭すといったような極端な場面に遭遇することはありません。しかし、組織が一丸となって困難な状況を打開する場面はたくさんあります。そうしたときに必要となるのは、リーダーが日ごろから部下の話に耳を傾けることでコミュニケーションを図り、組織のビジョンを部下に理解してもらうことです。

信長のエピソードからは、迅速な情報収集と部下への接し方という、現代の経営にも通じるリーダーの在り方を学ぶことができます。

【本文脚注】

本稿は、注記の各種参考文献などを参考に作成しています。本稿で記載している内容は作成および更新時点で明らかになっている情報を基にしており、将来にわたって内容の不変性や妥当性を担保するものではありません。また、本文中では内容に即した肩書を使用しています。加えて、経歴についても、代表的と思われるもののみを記載し、全てを網羅したものではありません。

【経歴】

おだのぶなが（1534～1582）。尾張国（現愛知県）生まれ。尾張国を統一し、天下統一を図る。本能寺の変にて自害。

【参考文献】

（＊）「戦国武将のひとこと」（鳴瀬速夫、丸善、1993年6月）
（＊＊）「心に響く勇気の言葉100」（川村真二、日本経済新聞出版社、2011年11月）
「信長公記　現代語訳」（太田牛一（著）、中川太古（訳）、KADOKAWA、2013年10月）
「戦国武将の名言に学ぶ」（武田鏡村、創元社、2005年8月）

以上（2020年2月）

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画像：Josiah_S-shutterstock