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年間1000人以上の経営者と会い、人と人とのご縁をつなぐ代表世話人 杉浦佳浩氏。ベンチャーやユニークな中小企業の目利きである杉浦氏が、今回紹介する面白い起業家は大村晶彦さんです。

　大企業のグローバル化もまだまだ道半ばというところ。中小企業のグローバル化はもっと出遅れ感があると思います。その課題を解決するために起業したCOUXU（コーク）の大村さんについてお伝えしたいと思います。全く英語もできなかった生粋の体育会系サッカー少年が30カ国を飛び回って奮闘し、中小企業の海外進出をサポートしています。その状況をリポートしていきます。

１　低コストで海外への販路開拓を届けたい

サラリーマン時代、私は、複数の得意先社長から海外展開、海外での販路拡大について嘆きに近いお話を伺った経験があります。それは、「○○主催の海外展示会」に、中小企業にとっては大きな予算を投資して実際に行ってみたが、しかし……」というお話。確かに名刺の枚数は集まるものの、さまざまな問題があるようです。

例えば、「本当に興味ありの集客が現地でできていない、興味ありの先にどうやってコンタクトを開始していいの？」「サンプル出荷の方法は？」「継続的取引に進むには？」など本来必要な情報が乏しく、主催者側（相手国＆日本側）の「開催した」という経験値だけの満足に終わっていることが多いと聞きました（主催者側がそう望んでいないとしても、多大なコストの割には結果が出ていない現実）。

これだけITの技術革新もあり、国と国の壁が低くなっている中で、わざわざ海外の展示会に出掛けなくても、ニーズがあるかどうか分からない相手と商談をするムダを省き、低コストで海外展開したい中小企業のお手伝いをしているのがCOUXUです。

その仕組みは次の通り、とてもシンプルです。

海外と商談できる人材が中小企業にはほとんどいません。この現状と向き合い、中小企業が“自力自走”で海外展開できるようにと、COUXUはセカイコネクトを運営しています。

この活動を始めて5年。実際に貿易業務が始まった会社の中には、売り上げ規模で数億円となった中小企業も。また、現地バイヤーとの太いパイプから、貿易のみならず【進出】に関する現地調査などの依頼もCOUXUに寄せられており、国内の多様な業種業界の企業、2000社を突破する取引が実現しています。

２　大村さんの起業ストーリー

5年という短期間で、国内外でこれだけの実績を作った大村さん。さぞかし語学も堪能で海外経験も豊富だった？と思いきや、小中高と一貫してサッカーにのめり込み、千葉県でべスト4の経験もあるそうで、大学も英語や海外とは遠い感じの体育大学だったそうです。

そうした中、大学時代、体育会系の“タテ社会”になじめず、『なんで生まれた年が1年違うだけで、こんなに違うの？　納得できない』と運動系の世界を離れて、アルバイトを10も20も経験。気付けば20歳でお酒も飲めないながらバーテン、そしてバーの経営へ。大学卒業時の2010年はリーマン・ショック後の就職氷河期。どうしようかと思いながら飛び込んだ世界が飲食関連。新規業態の店舗運営を1年目から任され新卒の中でも1位の成績！

しかし、スーツを着る仕事に憧れを持って1年で退職。次に入った会社がアリババマーケティング。大村さんは、ここで海外販路開拓の面白さに出合います。英語もできない状態でしたが、すぐに頭角を現し、ここでも成績で1位となったそうです。25歳のときに、『自分でやったほうがもっとお客さんを喜ばせることができる』と感じるようになり、26歳の誕生日にCOUXUを設立、今に至ります。

最近では、なじめなかった体育大学で、OB起業家として講演も行ったとのこと。お話を伺っていて、常に【今に疑問を持ち、常識を疑い、新たな道を好んで選択する】ということに突っ走る、そんな感性をお持ちだと思いました。

３　起業後の紆余（うよ）曲折、順風なんて一度もなかった

以前に一度、大村さんに質問したことがあります。それは、『海外現地バイヤーを2000社も抱えていたら、自分たち自身で貿易をすればもっともうかる会社になるのでは？』という質問です。大村さんの答えは、『自分たちだけ儲けることならいくらでもやれると思っています。しかし、それだったら大手商社と同じこと。それでは、何のために事業をやっているのか、そもそもの理念、起業動機と食い違ってきます。当初、自分たちが食べていける部分だけ取り組みましたが、現在は全くやっていません。日本の中小企業のグローバル化を目指すこと、そこにフォーカスしています』ときっぱり。

思いは十分でスタートしたものの、起業以来順風ではありませんでした。

収益先行をさせず、じっくり真のお客さん基点を追求してきたからこその逆風、そこをしのいできたからこそ、現在海外留学生インターンを含めると20人近くまでになり、日本を含む10カ国のメンバーが集う会社に成長しています。余談ですが、以前の大村さんのパソコンには日章旗のラベルが貼ってありました。心底、日本のためを意識しているからこそだと思いますね。

４　10カ国のメンバーとともに、全国の中小企業を世界へコネクトする

まさに生きるか死ぬかの生命線上も、綱渡りのように活動してきた中、現在はメンバーも増え、売り上げも安定して伸びてきたそうです。これからのCOUXUの戦略についてもお伺いしました。

・海外でムーブメントを起こす
　これまでの【世界の欲しい】に、日本の製品をマッチングさせるだけでなく、海外現地で、大学や学生との連携を加速し、【現地で、日本の「欲しい」のムーブメント、トレンドを起こす】ことを実践していきます。そもそも気付いていない人々に、日本の良さをもっと訴求できる仕組みを構築していくことにチャレンジします。

・プロモーション動画を海外留学生が製作
　日本の良いものを世界で発信していく際に日本人目線より大切なのは、現地の人々の目線です。日本人が動画製作しても日本人の感性でしかありませんが、海外留学生たちが、自分たちの母国へ売り込むためのプロモーション動画を製作しSNSで発信すれば、訴求力が違ってきます。まさに国境を超えるお手伝いをします。

その他にもアイデアが満載の大村さん、日本発のグローバル企業を多種多様に輩出していこうとしています。本当に楽しみですね。

最後に、COUXUの思いを言葉にしたものを、HPより抜粋します。

COUXUが掲げる上記の世界が実現することを願ってやみません。

以上（2019年1月作成）

うまく機能する組織、成員が幸せになる組織とはどのようなものか。この難問の答えを、まったく正反対の立場にある『論語』と『韓非子』を読み解きながら、守屋淳が導き出していくシリーズです。

１　覇道と王道の併用

前回、法治と徳治の円環という問題を取り上げましたが、この対処にはいくつか方法があります。

まず、こうした法治と徳治の繰り返しを「仕方がない」とあきらめ、そのなかでの最善を目指すというやり方があります。企業でいえば、

「組織が大きくなれば、業務上の創意工夫や挑戦が減ったり、部門間の協調や協働が少なくなったりといった大企業病にかかるのは、ある程度やむを得ない。ジタバタとその発病を防ごうとするよりも、万一かかってしまったときに、うまく対策を取ることを考えよう」

という感じでしょうか。これはいわば状況対応的な思考になります。

逆に、もう少し根本的なところを考えて、

「こうした法治と徳治の繰り返しに飲み込まれることのない、末永く繁栄が続く組織が作れないのだろうか」

という探求をした動きが、歴史的にはありました。そのいくつかの試みを、ご紹介したいと思います。

前漢王朝において中興の祖といわれている宣帝という皇帝がいます。一般にはあまり有名ではないのですが、かなりの名君であり、彼は皇太子とこんな問答を交わしたことがあります。

宣帝の皇太子である元帝は、やさしい性格で、儒教を好んでいました。彼からすれば、父である宣帝のやり方は、法治の官僚ばかり多く、法によって家臣を支配しているようにしか見えませんでした。

ある日、酒宴の席をかりて、皇太子は控えめな口調で宣帝にこう述べました。

「陛下は、刑罰に頼り過ぎていらっしゃるのではないでしょうか。ぜひとも儒者をもう少し登用なさってください」

宣帝は顔色を変えて、こう言いました。

「漢家、自ずから制度あり。もとより覇王の道、以ってこれを雑（まじ）う（わが漢の王家には、ふさわしい制度がある。それが覇道と王道の併用だ。どうして徳治だけで、周代の政治のまねごとなどしようか）
　だいたい儒者というのは、いま何が必要なのかをまったく理解していない。『昔はよかったが、今はダメだ』というばかりで、人の価値判断を迷わせ、肝心なところをわからないようにしてしまう。どうして任せるに足るであろうか」

そして、ため息をつきながら、こう言ったのです。

「わが漢の王家を混乱に陥れるのは皇太子であろう」――

実際、前漢王朝は元帝の頃から衰えが始まり、その死後40年ほどで、いったん滅亡してしまいました。

そして、ここで述べている「覇道と王道の併用（覇王の道）」こそ、法治と徳治の繰り返しに飲み込まれない組織の形として考えられたものなのです。

時代は下り、宋王朝で宰相を務めた呂蒙正（りょもうせい）にも次のような端的な言葉があります。

ここでいう「寛（寛大さ）」とは徳治、「猛（厳しさ）」とは法治のことをそれぞれ意味します。

では、いったい両者はどう併用すればいいのでしょう。まず単純に考えられるのは、「おどし役となだめ役」「父親役と母親役」という言葉があるように、

の二人を置いて、円滑な組織運営を図るという形が考えられます。

こうした使い分けは、企業などの組織ではごく普通に見られるものであり、筆者も企業研修で「組織のまとめ方」についての課題を出すと、こうした観点からの回答を書いてくる受講者が少なくありません。

一方、歴史的に見ると、もう少し違った観点から「覇王の道」「寛猛、中を得る」の道を達成しようとした方法がありました。

それは、法治と徳治のどちらかをベースにして、一方を上に乗せるというやり方。

法治をベースにした場合、パイが広がり続けない限り、どこかで行き詰まってしまいます。そうなると、次の二通りの考え方が出てきます。

1）パイの広がりが行き詰まらない形を作って、法治をベースにする
2）パイに限界があるなら、徳治をベースにしてその問題が顕在化しない仕組みを作る

まず、1）に該当すると考えられる例が、古代ローマにあります。塩野七生さんの『ローマ人の物語』でもお馴染みなように、古代ローマは共和政期から帝政期にかけて数百年にもおよぶ繁栄を誇りました。そして、そこで大きな原動力になったのが次の要素でした。

「尽きにくいパイとしての〈権利〉」

われわれはいま、投票するのも、好きなところに住めるのも、結婚相手を選べるのも、旅行するのも皆自由だと思っていますが、古代はそうではありませんでした。

そういった権利は、地位や身分が高ければ持てましたし、低ければまったく持っていないか、その一部しか持てませんでした。前者がローマ市民、後者が奴隷だと思って頂ければわかりやすいと思います。こうした権利の格差は都市にもありました。言葉を換えれば、

「自由＝権利の束」

と考えられていたわけです。

そして同時に、こうした権利は、ローマに対して功績をあげていくと手に入るという仕組みにもなっていました。つまり抽象的な「権利」を賞の一つに据えた、と解釈できるのです。

だからこそ、その原資は尽きにくく、ローマ帝国は長い繁栄を享受できたという側面があります。これは中国などにも類例のない、きわめて独創的な手法だと筆者は考えています。

２　制度は性悪説、運用は性善説

さて、もう一つの2）の方です。問題となるのは徳治が必然的に孕んでしまう、

といった問題点をどう処理していくか、という点。この問題に関しては、次のような指摘があります。

《ある程度まで「人を疑う心の制度化」が必要だ。どういう制度かというと、いざ、悪人が出たときには機能するが、普段は、人を信用している証拠として形式的にしか機能しないという、なかなかバランスが微妙な制度である》『誰のための会社にするか』ロナルド・ドーア　岩波書店

《制度は性悪説、運用は性善説》『交渉術』佐藤優　文藝春秋

後者の引用は、多額の裏金を扱う情報機関の職員が不正をしていないかを、どうチェックするのか、という内容からの指摘ですが、簡単にいえば、資金を自由に扱わせる代わりに、定期的に非常に厳しいチェックを入れるというもの。つまり、

「基本的には信用をベースとした徳治で組織を運営する。しかし、いざ問題が出たときに、それが取り除けるような法治的な制度や保険を事前に作っておき、それを発動させる」

という仕組みを作ればよい、という話なのです。

では、会社においても、これと似たような仕組みを作っておけば万事うまくいくか、といえば、残念ながらそうとは限りません。これは、次のような問題と関わってきます。

「どんな制度も、それを使う側によき人間がいなければ、うまく機能しない」

現代においては、一定規模以上の企業になれば「コンプライアンス室」や「外部取締役」といったお目付役が、当たり前ですが存在しています。しかし、和の組織特有の「なあなあ」の状態に取り込まれてしまい、

「権力者がどうしようもないため、組織がボロボロになっているが、わが身可愛さで誰も首に鈴をつけにいけない」
「本来は、組織の膿（うみ）を出し切ってしまわなければならないのに、お世話になった先輩を裏切れず、問題が先送りになってしまう」

といった状態に陥りがちなのです。実際、某大手メーカーの外部取締役のほとんどが、社長のゴルフ友達といった実例もあるわけです……

筆者は先日、会社の立て直しを専門とする方とお話をしたのですが、こんな興味深い指摘をされていました。

「業績が悪くてどうしようもなくなった会社というのは、なかに入ってみると、不思議と皆仲がよくて職場の和が保たれているんです。それは、とても不思議な光景ですよ」

繰り返しになりますが、どんな素晴らしい仕組みを作っても、それを運営する側に人を得ていなければ、残念ながら宝の持ち腐れになってしまうのです。徳治をベースにしたよき組織を構築・維持したければ、その要は人材の選抜と育成にある――これが、最終的な結論として浮かびあがってくるのです。

以上

※上記内容は、本文中に特別な断りがない限り、2019年1月8日時点のものであり、将来変更される可能性があります。

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うまく機能する組織、成員が幸せになる組織とはどのようなものか。この難問の答えを、まったく正反対の立場にある『論語』と『韓非子』を読み解きながら、守屋淳が導き出していくシリーズです。

１　信賞必罰の抱える構造的な問題

中国の西安に観光旅行に行かれた方は、おそらく兵馬俑（へいばよう）をご覧になったと思いますが、あのような壮大な遺跡を残したのが秦の始皇帝でした。

彼は約550年間続いた戦乱――日本でいえば、室町時代から今の今まで戦乱が続いていた計算になる――を紀元前221年に収束させ、中国を統一した偉大な人物でした。そして、この統一の力になったのが『韓非子』に象徴される法家を下敷きにした体制だといわれています。

ところが、この秦はたったの15年で滅んでしまうのです。その原因の一つとなったのも、やはり法家の体制だったといわれています。

どういうことなのか。ここには法治の抱える根源的な問題が関わっています。次の一節に端的なように、『韓非子』では信賞必罰によって組織をまとめ、また成果の出せる組織を作ろうとしました。

この賞と罰のうち、問題になるのは賞の方なのです。賞にはある構造的問題が内包されています。それは、

「賞を供給し続けるためには原資が必要になる」

ということなのです。

当時、賞の主なるものは土地でした。秦が他国を制圧していったとき、当然、破った敵の土地が手に入るわけですから、それは潤沢にありました。しかし、中国を統一してしまうと新たな土地は手に入りません。しかも、平和になって人口が増えると、よい土地もあらかた払底してしまい賞の原資がなくなってしまうのです。

するとどうなるのか。このシステムは罰の片肺飛行にならざるを得なくなってしまいます。頑張っても恩賞はもらえないのに、ちょっと問題を起こせば厳しい刑罰にさらされてしまう――当然、庶民のなかには「やってられない」という気持ちが蓄積し、それが反乱の頻発という形で噴出、秦王朝は瓦解してしまいました。筆者はこの指摘を、東洋史の師匠である藤高裕久先生に教わったのですが、実は歴史上このパターンは繰り返されてもいるのです。

２　なぜ「成果主義」は失敗したのか

日本で1990年代に「成果主義」が導入された際、先鞭をつけた企業では大混乱が起こり、人事課にいた人から告発本まで出る騒ぎになったことは周知の通りです。

前に「成果主義」と『韓非子』はかなり似ているという点に触れましたが、その問題点の噴出という点でも両者はかなりそっくりなところがあります。

そもそも「成果主義」が取り入れられたのは、バブル崩壊後の日本が不景気の真っ最中。当然、利益の伸びは期待できないような状況でした。つまり、社員が「自分は頑張った」「何とか成果を出した」と思っても、その気持ちに応えられる原資がないまま――そもそも人件費カットのための導入だったという説もありますが――導入されてしまったわけです。

こうなると、「やってられない」という気持ちが鬱積（うっせき）して、まさしく秦王朝の崩壊と同じ形で企業はガタガタになっていきました。

実は、同じような問題に直面して、うまく回避したという歴史的な事例もあります。それが、中国でいえば漢王朝、日本でいえば江戸幕府なのです。

秦王朝が倒れた後、司馬遼太郎さんの小説『項羽と劉邦』で知られる項羽と劉邦が覇権を争い、劉邦が漢王朝を開きます。

この漢王朝も、最初のうちは人口が少なく、潤沢に土地もあったのですが、やがて人口も増えて恩賞の土地は払底していきます。しかしこのとき、王朝側があまり人民を使役しなかったこともあり、民衆は比較的豊かな生活が続けられました。ところが武帝の時代となり、匈奴（きょうど）と呼ばれた遊牧民との戦争に手を染めたあたりから、国庫も枯渇し、民衆も疲弊していきます。

これでは秦王朝の二の舞になりかねない――こうした危機感もあって、重視されるようになったのが『論語』を淵源とする儒教だったといわれています。つまり、

「人は利益ばかり追求するのはみっともない。義（公益）や人の道に生きてこそ、格好いいのだ」

といった価値観を入れることによって、この問題を救おうとしたと解釈できるのです。『論語』でいえば、次の言葉にそれは端的です。

この施策が比較的うまくいき、漢王朝は、一時の中断をはさんで約400年間という長命な王朝となりました。いわば、賞の原資の払底を、生き方の価値観の問題にすり替えて、うまく乗り切った形なのです。

そして、この経緯をなぞったような形となったのが江戸幕府でもありました。

３　賞の原資の払底をどう乗り越えるか

日本の戦国時代、完全に統一を果たしたのは豊臣秀吉でしたが、彼は文禄・慶長の役を起こします。その意図は壮大で、中国の明王朝を攻め滅ぼした後、インドにまで攻め上ろうというものでした。

なぜ彼はこんなことを企てたのか。一つの理由に恩賞となる国内の土地が払底してしまったことがあるといわれています。要は無理にでもパイを広げることにより、賞の原資を獲得しようとしたわけです。しかし、これは失敗に終わりました。

そして彼の覇業を引き継ぐことになった徳川家康は考えます。賞の原資は非常に得にくい時代になってしまった。さてどうするか――そこで、江戸幕府でも儒教が導入され、官学となっていくのです。ちょうど五代将軍綱吉の頃にこの動きが完成しますが、そこでは武士の位置づけも次のように変わったといわれています。

《私の名利ではなく、普遍的な人の道の実現者として武士を位置づけようとする思想が、いわゆる（儒教的）士道論である》『武士道の逆襲』菅野覚明　講談社

名利とは、名誉と利益のこと。そもそも戦国時代の武士というのは、

「自分の利益を念頭に動いていた戦闘者」

に他なりませんでした。しかし、利益の原資はきわめて得にくい時代になってしまった。ならば武士の位置づけを変えて、

「公益や人の道のために尽くす為政者」

に転換してしまえと考えたのです。現在われわれは、「武士道」と聞くと、「ずるい策略を使っても敵に勝って、自分の利益をはかるための道」とは基本的に考えません。やはり「気高い義や人の道に生きるための指針」といったイメージになるわけです。こうしたイメージはこの時点から出来上がっていったのです。

ちなみに、似たような動きは商家でも起こりました。綱吉の治世であった元禄時代といえば、暴風雨の中、海路でみかんを江戸に運んだという伝説のある紀伊国屋文左衛門に端的なように、一発勝負で大儲けといった商売も盛んでした。しかし、そういった豪商の多くは一代で身上（しんしょう）をつぶしてしまったともいわれています。

そして、この後の時代から商家では「家訓」が作られるようになります。そこに書かれている内容は、一言でいえば「道徳と信用を重んじて、末永い商売を目指しなさい」ということなのです。

つまり、当時の日本は管理貿易をしていたこともあり、市場のパイの広がりが期待できませんでした。ならば、信用をもとに商売を末永く続けることに意味を見出していこう――そんな方向に舵を切ったと見なせるわけです。

パイが広がりにくい時代、どのような価値観で処していくのかという問題は、法治と徳治の円環として歴史的には処理されてきたのです。（続）

以上

※上記内容は、本文中に特別な断りがない限り、2019年1月6日時点のものであり、将来変更される可能性があります。

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