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うまく機能する組織、成員が幸せになる組織とはどのようなものか。この難問の答えを、まったく正反対の立場にある『論語』と『韓非子』を読み解きながら、守屋淳が導き出していくシリーズです。

１　「適材適所」の必要性

連載の第三回目で触れたように、孔子は「天体のような組織」を理想の形だと考えていました。

この一節の冒頭にあるように、この図式のなかで何より重要なのは「徳」。上に立つ人間が、

「あの人ならついていきたい」
「あの人の命令なら聞ける」

と下から思われる「徳」を持ってこそ、組織は健全にまわっていくというわけです。ただし上に立つ人間に「徳」さえあればいいのか、といえば、実はもう一つ重要な要素があります。それを示したのが次の言葉です。

これは殷王朝の名宰相だった伊尹（いいん）の語った言葉。組織運営ではよく言われますが、「適材適所」が不可欠だというのです。

確かに、いくら上下の絆が固く結ばれていたとしても、数字が苦手な人間に経理をやらせたり、コミュニケーション下手に営業を担当させたりしたのでは、組織として成果があがるはずもありません。

では、どうしたらうまく「適材適所」はできるのか。実は原理はいたって簡単で、次の言葉に集約されています。

『三国志』の時代、呉の君主だった孫権は、人使いがうまいことで知られていました。そんな彼が「適材適所」の要諦を語った一節。さらに、『論語』にもこんな言葉があります。

いずれの名言にも共通するのは、ただ一言、「長所だけを見て、使っていく」ということです。ただし、これは簡単なようでとても難しい。この難しさはよく「欠けた円」でたとえられるのですが、「円」の一部が切れて、「Ｃ」のようになっていたとします。そこで、人はどこに注目するのかといえば、当然のように切れている部分。繋がっている部分ではありません。

人の長所や短所も同じこと。どうしても人の目は短所にいきがちになり、長所で使いこなせなくなるのです。

まず長所にのみ焦点を合わせる、これが「適材適所」の大原則なのです。

単純な話にも見えますが、それぞれを探究していくと、結構、奥深い中身が見えてきます。

２　士は己を知る者のために死す

さらに、「適材適所」がうまく実現できたなら、それは上と下との結びつきを何よりも緊密にする効果を発揮することがあるのです。まず、その前提となるのが、『老子』という古典にあるこんな指摘です。

確かに人間は自分のことを客観視できない以上、自分のことが案外わかっていなかったりします。しかも、それは自分の強みや弱みに関しても同じだ、と指摘しているのが、かの有名なドラッカーなのです。

《誰でも、自らの強みについてはよくわかっていると思っている。だが、たいていは間違っている。わかっているのは、せいぜい弱みである。それさえ間違っていることが多い。しかし何ごとかをなし遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。できないことによって何かを行うなど、とうていできない》『プロフェッショナルの条件』ピーター・Ｆ・ドラッカー　上田惇生編訳　ダイヤモンド社

後段は、まさしく「適材適所」の教えとも重なり合ってきますが、ドラッカーの観察はまさしく『老子』とそっくり同じなのです。

ただしこれは裏を返せば、第三者であるならば、その人のことを客観的に見ることができるということも意味します。他人だからこそ、本人の気付いていない長所を見抜くことができる場合があるのです。

組織において、上司が部下に対してこうした観察を発揮し得て、しかも適材適所で使いこなせたなら、最終的には次のような人間関係の構築が期待できます。

そんな思いが、「あの人のためなら命すら投げ出せる」という強い思いを育んでいくわけです。

３　臆病者の武士をどう使うか

こうした「適材適所」における絶妙な事例を一つご紹介しましょう。

日本の戦国時代、最強といわれた武田軍団を率いた武田信玄に、こんなエピソードがあります。

武田家に、岩間大蔵左衛門（いわまおおくらざえもん）という家臣がいました。彼は生まれついての臆病者で、合戦になると決まってひきつけを起こして、目をまわし、一度も前線で戦ったことがなかったそうです。

他の家臣たちは口々に、「今は戦国の世のなかで、一人でも多く武功を立てる者が欲しいご時世。ところが大蔵左衛門は、とんでもない臆病者。武士として召し抱えておくべきではありません」と言いますが、信玄は、まだやりようがあるのではないかと考えます。

そこでまず、合戦のときに良馬を選んで、その鞍に大蔵左衛門を縛りつけて、大勢の血気盛んな若者たちに馬の尻を叩かせて、敵中に突進させました。ところが馬というのは、乗る人間の気持ちを読むのに長けているので、大蔵左衛門の臆病心に影響されてしまい、スゴスゴと途中で戻ってきてしまったそうです。

ここまでやってもダメなので、信玄はさらに考えて、大蔵左衛門をある役職につけます。この配置が絶妙なのです。お読みになっている皆さんだったら、そのような役職につけるでしょうか。

答えは、「隠目付（かくしめつけ）」。つまり、味方へのスパイに使ったというのです。信玄は大蔵左衛門にこう申し渡します。「家中の悪事を内偵して、それを聞いたら、隠さず報告するのだ。もし隠し事がわかったら死罪にいたすぞ」。臆病者の大蔵左衛門は、死罪にだけはなりたくないと、必死に家中を内偵して、聞いたことを信玄の耳に入れたそうです。この話、何より絶妙なのが、大蔵左衛門は他の家臣から臆病者として侮られている存在ゆえ、油断を誘ってかえって家中のことが内偵しやすかったということでしょう。

どんな人間にも使いようを見出していく――ここに徳治の一つの極意があるのです。

以上

※上記内容は、本文中に特別な断りがない限り、2018年12月15日時点のものであり、将来変更される可能性があります。

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１　最高の道徳「仁」とは

前回に引き続いて、トップやリーダーが持つべき三つの「徳」について見ていきましょう。

前回やったのが、まずは状況判断や未来予測をするための「知」でした。

今回は、「知」をベースとした上での「仁」。ビジネスでいえば、プロジェクトなどの方向性を決める段階です。

孔子はこの「仁」こそ人の持つべき最高道徳の一つであり、人々がこの「仁」を旨とすれば、素晴らしい社会が実現する、とまで考えていました。

この「仁」に言及している、『論語』のくだりを、まず見てみましょう。

親愛の情や思いやり、他人や社会の立場に立つ、といった態度が浮かびあがってきますが、いま一つ「これだ」という説明がありません。

孔子は「仁」をとても重要視したいが故に、それを語ることに慎重だった面があったようです。また、弟子から「仁とは何でしょう」と質問されて、ようやく答えるのですが、それもその弟子に合うようアレンジされているのです。このため、決定的な説明が残されませんでした。

そこで、後世の学者たちは、「仁」について、いろいろな解釈を編み出していきました。

これまた、わかったようなわからないような説明が並びますが、筆者なりにざっくりまとめるとこうなります。

「愛する範疇を広げていくこと」

なぜこうなるのか、平和な社会を作ったり、よき組織を作るためには、上司や部下、同僚、顧客などへの愛は必要不可欠なものですが、一つ欠点があります。それは、その範疇が狭まりやすいということなのです。

例えば、よく企業同士の合併があると、たすき掛け人事などを始めてしまい、10年以上たってもまだやめられないといった実情があったりするわけです。せっかく合併して一つになり、規模のメリットを生かそうとなっても、人の心情として「前の会社の仲間優先」「前のくくりにどうしてもこだわってしまう」ということが起きるわけです。もちろん組織全体として見れば、これは決していいことではありません。

「あなたの思い入れる対象を、もう少し大きくして、全体のことを考えようよ」

これが「仁」の考え方になるわけです。ビジネスでのプロジェクトにこれをたとえれば、

「それは全社の利益に本当になるのか」「社会貢献になるのか」

といったことを根底できちんと考えているのか、といった話と結びつくわけです。

２　退くべきときは退く実行力

最後に「勇」。『論語』には、こんな言葉があります。

人間として当然なすべき義務と知りながら行動をためらうのは、実行力に欠けている証拠である（義を見て為さざるは勇なきなり）『論語』為政篇

子路が尋ねた。

「君子は、勇を大事にするのでしょうか」

孔子が答えていった。

「君子にとっては、義の方が大事なのだよ。君子に勇があっても、義がなければ反乱を起こしてしまう。小人に勇があっても、義がなければ泥棒に手を染めてしまう」（子路曰く、「君子は勇を尚ぶか」。子曰く、「君子は義を以って上となす。君子勇ありて義なければ乱をなす。小人勇ありて義なければ盗をなす」）『論語』陽貨篇

この「勇」という徳目、一般的には「勇気」と訳されていますが、ニュアンスとしては前者の訳にある「実行力」の方がより正鵠を得ています。なぜなら、「勇気」と聞くと日本人は、

「リスクにひるまず突き進む」

といったイメージを一般に思い浮かべがちだからです。でもリスクを取れば、失敗するのも人の常。その場合は、「パッと潔く散る」のを美学として感じたりもするわけです。満開の桜が風に吹かれて、はかなく散っていくように……。

でも、中国における「勇」はまったく意味が違いました。『論語』にはこんな問答があります。

孔子が顔回に語りかけた。

「いったん登用されたら、すすんで手腕を発揮するが、認められないときは、じっと社会の動きを静観している。これができるのは、私とお前くらいなものであろうな」

そばから子路が口をはさんだ。

「では、先生が国軍の総司令官に任命されたら、どんな人物を頼りにされますか」
「素手で虎に立ち向かい、歩いて黄河を渡るような命知らずは、ご免被りたい。いざというとき、周到な策をめぐらし、慎重に対処する人間の方が頼りになるよ」（子、顔淵に謂いて曰く、「これを用うれば則ち行い、これを舎つれば則ち蔵る。ただ我と爾とこれあるかな」。子路曰く、「子、三軍を行わば、則ち誰と与にせん」。子曰く、「暴虎馮河、死して悔いなき者は、吾与にせざるなり。必ずや事に臨んで懼れ、謀を好んで成す者なり」）『論語』述而篇

直接「勇」という言葉は出てきませんが、まさしく中国の「勇」のあり方を端的に示しています。つまり、中国人にとっては、

「リスクをきちんと計算し、退くべきときには退いて、結果の出せる実行力」

が「勇」だったのです。これを「君子の勇」、つまり立派な人間の勇気と称します。一方、「パッと潔く散る」のを美学として感じる人のようにリスクを顧みず突き進んでしまうようなやり方は「匹夫の勇」、つまらない人間の勇気として蔑まれました。

さて、ここまでの話をまとめますと、

「あの人、現状認識や未来予測が正しいし、適当なこと言わないから、信頼できるよな」

と思わせるのが「知」。

「あの人、私心なく常に全体のこと考えているよな、あこがれちゃうな」

というのが「仁」。

「あの人、きちんと成果あげられるよな、ついていきたいな」

というのが「勇」になるわけです。

こうした「徳」を身に付けることで、トップやリーダーは信頼され、組織を引っ張っていくわけですが、実はこれだけでは「天体のような組織」はうまくまわりません。

もう一つ、とても重要な「適材適所」という仕事があるのです。（続）

以上

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１　三つの達徳――「知」「仁」「勇」

信用や信頼をベースにした理想的な組織とは、どのように作っていけばよいのか――今回からは、この実現法について『論語』をもとに考えていきたいと思います。

まずは、孔子の描いた理想の組織像を端的にあらわしているのが、次の言葉です。

一言でいえば、トップやリーダーとは北極星であり、その求心力の中心は「徳」だというのです。「徳」の磁力に引かれて、他の星々は北極星であるトップやリーダーを信頼し、そのまわりをクルクルまわっているのです。

では、「徳」とは何なのか。これはいろいろな解釈が可能ですが、『論語』での使われ方を筆者なりにまとめると、こんな感じです。

「対人関係のなかでのよき行動のルール」

例えば、人名にも使われる「諒」という徳目があります。これは一言でいえば、約束を守ること。確かに、社会人として遅刻しない、締切りを守るといった事柄は、よき行動のルールとなるわけです。こうした徳目を、「無意識にできる」「当たり前にできる」というレベルまで会得するのを「修己」――つまり、徳を身に付けたといいます。

こうした「徳」は数多くありますが、なかでもトップやリーダーが信頼されるために身に付けるべき徳目があります。

『中庸』という古典と『論語』には、それぞれこんな指摘があります。

「知」「仁」「勇」という三つこそ、トップやリーダーには最も重要な「徳」であり、これらを身に付ければ、いざというときも迷わないというのです。この三つは、現代のビジネスでたとえると、新規事業などの立ちあげに必要となる、次の三段階に対応しています。

単純な話にも見えますが、それぞれを探究していくと、結構、奥深い中身が見えてきます。

２　知らざるを知らざるとなす

まずは「知」について。『論語』にこんな言葉があります。

子路（本名は仲由、字が子路）とは、孔子の高弟の一人。この一節は、われわれ日本人の「知」のありようを知る上でも――当然、『論語』の影響があるわけです――示唆に富む言葉に他なりません。

まずこの言葉からわかるのは、「知」であるためには、自分の知っていること、知らないことの区分けが必要である、ということです。確かに、

「あるジャンルにおいて、その人が本当に一流か否かの分け目は、そのジャンルの限界を語れるか否かだ」

と言われたりしますが、確かに限界を語れるのは、そのジャンルの知るべきことは知りつくしているからこそ。こうした意味からも、『論語』の指摘の妥当性を見ることができます。

さらに、こうした考え方からは、

「よくわからないことを、ペラペラしゃべらない」
「自分が不案内なことには、口をはさまない」

といった態度こそ、知的であるという観点も生まれてきます。

この点で、とても面白いことに、欧米、特にアメリカでは、「知」に対してこれと対極的な考え方をとっています。『日本辺境論』などのベストセラーで有名な内田樹さんが、『ためらいの倫理学』という本のなかで、こんなことを書いています。

当時はユーゴで悲惨な内戦が起こっていた時期なのですが、アメリカの高校生はこの戦争についてはっきり意見を述べる、と聞いた内田さん、こんな指摘をするのです。

《アメリカの高校生だってユーゴの戦争についての知識は私とどっこいどっこいのはずである。それにもかかわらず、彼らはあるいは空爆に決然と賛成し、あるいは決然と反対するらしい。なぜそういうことができるのか。たぶんそれは「よくわからない」ことについても「よくわからない」と言ってはいけないと、彼らが教え込まれているからである。「よくわからない」と言うやつは知性に欠けているとみなしてよいと、教え込まれているからである。》『ためらいの倫理学』内田樹　角川書店

「わからない」ことでもはっきり意見を述べられることが知性である、と考えているわけです。まさしく、『論語』的な知のありようとはまったく逆なのです。

実際、筆者はアメリカ人や、アメリカで子育て経験のある日本人を取材したことがあるのですが、

「自分なりのユニークな意見を持ち、それをきちんと他の人に主張できることが重要」

との考え方で、先生たちが子供たちに接しているそうです。こうした指導の前提には、

「とりあえず自分の意見を持って、他人と議論を闘わせるなかから、より真実に近いものが見えてくる」

という、いわば議論型の「知」のあり方があります。

一方の日本では、ちょっと変わったことをやる園児がいると、すぐに親が呼ばれて、

「なぜ他の子と同じ行動ができないんでしょう、家庭できちんとしつけてますか？」

と言われてしまうことが往々にしてあります。あれこれ言う前に、まずは自分を高めておくことが「知」の要件という考え方であり、これはまさしく『論語』的なのです。

３　情報の大量入力と選別

さらに『論語』にはもう一つ、「知」のあり方に関わる重要な教えがあります。少し長くなりますが引用します。

一言でいえば、いずれも「情報の大量入力と選別」こそ重要という指摘に他なりません。これは現代のビジネスにおいても、マーケティングを行うような際、当たり前の考え方と言ってよいでしょう。この指摘に、先ほどの子路への教えを合わせると、

「情報を大量に仕入れ、確実なものと、確実かどうかわからないものをきちんと選別する。そして、確実だと思える情報をベースにして現状認識や未来予測を行う」

という「知」のあり方が浮かびあがってきます。こうした認識の土台を作った上で、「仁」と「勇」を発揮していくわけです。

以上

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１　信用ベースの組織、不信ベースの組織

『論語』が「信用」や「信頼」に注目して組織やリーダーについて考えた古典だとすれば、まったく逆の立場からそれを考察してみせたのが『韓非子』に他なりません。実際、両書には見事に対照的な指摘が並んでいます。

まずは『論語』から――

人の上に立つなら、「人と信頼し合える関係を作るのが最重要だ」というのが『論語』の考え方でした。

日本では江戸時代以来、こうした『論語』をベースとした組織観が常識となり、海外の研究者から見れば日本の多くの企業が『論語』くさい文化を持つに至ります。

《西欧に必要なものは、（筆者注：日本企業の繁栄を支えた）非神聖化し非宗教化された「精神主義」である》『ジャパニーズ・マネジメント』リチャード・Ｔ・パスカル＆アンソニー・Ｇ・エイソス　深田祐介訳　講談社

《「和」の精神こそ、この50年間に今日の日本を築き上げた方々、私が40年前の初訪日以来親しくさせていただいた方々と、その同僚の方々の偉業だった》『明日を支配するもの』ピーター・Ｆ・ドラッカー　上田惇生訳　ダイヤモンド社

筆者はここ数年、かなり企業研修を行っていますが、こうした企業風土は特にメーカー系の企業に色濃く残されていて、その好業績の基盤になっていると感じることがしばしばありました。

ところが『韓非子』になると、こう変わるのです。

人なんか信用してたら騙されるだけ、お人好しじゃ生き残れないよ、と冷たく言い放ちます。実際、こうした面も現実にはあるわけで、ドロドロした足の引っ張り合いは組織につきもの。筆者も企業の研修の講師として出向いたとき、「参加者はきっとお互い足を引っ張り合っているんだろうな」という雰囲気が、講師の立場からも感じとられてゾッとしたことがありました……

『論語』と『韓非子』にも、実に対照的な上下関係の描写が収められています。

『論語』の場合は、節度と良心をベースとした前向きな関係が前提とされるのですが、『韓非子』になるとこうなります。

書き下し文にある「上下（しょうか）は一日に百戦す」というのは現代でも使われる有名な言葉ですが、ではなぜ『韓非子』はここまで極端な組織観、人間観を打ち出すに至ったのでしょうか。ここには『韓非子』が生まれた時代背景が絡んできます。

２　競争の激化が不信を募らす

『論語』の主人公である孔子が活躍したのは、春秋時代の末期でした。この時代は、戦乱の真っ最中とはいえ、まだ天下や諸侯国には、秩序を重んじる気風が残っていました。孔子は、

「確かに今は戦乱の時代だが、昔のように秩序ある状態にもどれるはず」

という考えから、「信用」や「和」を重んじる組織観を打ち出していきました。会社でいえば、沈みかけた会社にコンサルタントが乗り込んでいって、

「まだ大丈夫です、この会社は確かに業績が悪化して、社内の雰囲気もいいとはいえませんが、今からでも十分立て直せます」

と、力強く主張するような感じでした。

一方、『韓非子』の著者である韓非が活躍したのは、孔子の没後200年以上たってから。もう戦乱や下剋上がどうしようもないほど進んでしまい、

「自分の生き残りしか考えられない。部下なんか信用したら本当に寝首をかかれかねない」

というシビアな時代状況に陥っていました。『韓非子』にはこんな言葉もあります。

つまり、昔の競争は牧歌的だったから「道徳」だとか「和」だとか言っていられたけれど、今の競争はシビア過ぎて、そんなこと言ってられないんだよ、というわけです。

この点、現代でもまったく同じ面があります。戦後の日本企業は『論語』的だとずっと言われ続けてきました。ところが1990年代に入り、アメリカでのブームを受けて「成果主義」を導入した結果、人間関係がひどくギスギスするようになっていきました。同僚や後輩は、助け合い、信頼し合う対象という以上に、蹴落とし合うライバルという側面が強く出始めてしまったわけです……。

実は『韓非子』の考え方は、現代の「成果主義」を2000年以上前に先取りしている内容を持っています。しかも、その考え方は「成果主義」以上にシビアで先鋭的だったりもするのです。

さらに現代は、『韓非子』のような組織観、人間観をとらざるを得ない局面が、とても増えています。その根本にあるのが、グローバル化と価値観の多様化という問題なのです。

３　グローバル化が招く不信

筆者は、日本企業が海外に広告を出す際の、仲介をしているビジネスマンから、こんな話を聞いたことがあります。

「日本のメーカーが、イタリアの新聞に4色カラーの広告を出稿したときのことです。実際に出来上がった紙面を見ると、4色の線が1ミリくらいずつズレて印刷されていたんです。日本の常識では、あり得ないような状態なのに、イタリアの新聞社側は、
『載せたんだから、金を払ってくれるのが当たり前』
という態度。いったいどうしたらよいのか、と頭を抱えましたね……」

さらに、ある会社で研修したときには、こんな話も聞いて度胆を抜かれました。

「自分は中東で仕事をしていたんですが、中東の人は時間にルーズ。それはわかっていたんですが、一度4時間遅刻されたことがありまして、さすがに、
『なんで遅刻するんだ』
と聞いたことがあるんです。すると返ってきた答えはこうでした。
『時間って何？』
これには返しようがありませんでした……」

いずれも極端な例といえば例ですが、これは異文化の人と仕事をする際にはつきまとう問題なのです。つまり、お互いの常識や無意識の価値観が違うと、どうしても、

「こちらの意図通りにならない」
「思いもよらず期待や信頼を裏切られた」

ということが起こらざるを得ません。『韓非子』の場合、裏切りはわざと行われるものですが、こちらの場合わざとではない分、さらに問題が根深いともいえるのですが……

さらに、価値観の多様化という切り口でいえば、「仕事中毒」と「イクメン」、「男尊女卑」と「完全実力主義」など、考え方の違う人はいくらでもいます。そんなベクトルの混乱した状況でも組織を一つにまとめ、成果をあげるための強い手法として『韓非子』はあるのです。

以上

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１　よき組織をいかに作るのか

古今東西を問わず、ほとんどの人は何らかの組織に属しながら、生計を立てたり、生きがいを見つけたりしてきました。
人は一人でできることには限界がありますが、きちんとした組織に入ったなら、単純な個々の成員の和以上の大きなことが成し遂げられるからです。

このため、

「うまく機能する組織とは、どのようなものだろう」
「成員が幸せになる組織とは、どのようなものだろう」

といった問題が、どの地域、どの時代でもクローズアップされてきました。
中国の古代、この難問に対して、まったく正反対の立場から、解答を出そうとした二つの書籍があります。

それが『論語』（ろんご）と『韓非子』（かんぴし）。ともに中国の紀元前、戦乱が真っ盛りだった春秋戦国時代に著された古典に他なりません。

最初に、両者の立場の違いをざっくりと言ってしまうと、

『論語』：「ひとまず人を信用してかからないと、よき組織など作れるはずがない」
『韓非子』：「人は状況によって信用できなくなるから、人を裏切らせない仕組みを作らないと、機能する組織など作れない」

というものになります。両者は、こうした立場から、現代にも通用する素晴らしい組織論、リーダー論を打ち立てていきました。前者を「徳治」、後者を「法治」と呼んだりもします。

人間というのは、古今、その行動パターンが変わらないもののようで、『論語』の考え方は、現代日本の家族主義的経営にかなりの影響を及ぼしています。このため、日本企業の多くは、『論語』的な組織観の強みと、そして弱みをそのまま受け継いでいる面があります。

また、『韓非子』の方は、アメリカ型の組織観にそっくりだと言われ、実際1990年代以降に流行した「成果主義」やそれとセットで扱われた「目標管理制度」の考え方とほぼ同じ指摘が『韓非子』に収められているのです。

こうした意味で、『論語』や『韓非子』の考え方を知ることは、現代の組織を知ることにそのまま繋がってくるものなのです。

ただし、もちろん対極的な両者の考え方はかなり偏っているのも確か。中国においても後世、二つを折衷すべしという下記のような考え方が出てきます。

『論語』的な立場、『韓非子』的な立場、二つを折衷する立場――この連載では、全12回で、それぞれの考え方の特徴とその強み、弱み、さらには現代的にどのような意味や生かし方があるのか、について探究をしていきます。

今回はまず、『論語』についての、基礎的な事柄について、皆さんにご紹介していきたいと思います。

２　『論語』は孔子の著書ではない

まずは『論語』について。

『論語』は現代の日本人にも人気の高い古典ですが、ついつい間違えてしまいやすい落とし穴が一つあります。

それは、著者が誰かという点。「孔子の書いた『論語』」と言ってしまいそうになりますが、孔子は『論語』の執筆には関わっていません。孔子の死後、100年ほどたって、その教えがバラバラにならないようにと孫弟子や曾孫弟子たちが集まってまとめたのが『論語』だと言われています。

『論語』という書名も、諸説ありますが、一番わかりやすいのは『論』が「編集」や「編纂」の意味で、『語』が「孔子や弟子の語ったこと」というもの。二つ合わせて、

「孔子や弟子が語ったことを編集しました」

となります。

さて、ではこの孔子はいったい何をしようとした人なのか。

当時は、ひどい戦乱の時代で、下剋上が蔓延していました。一言でいえば、孔子は戦乱をやめさせて、平和な国や天下を作ろうとした人物だったのです。そのために自ら政治家になろうとし、弟子たちもよき政治家として育てようとしました。

『論語』には、以下のような問答があります。孟武伯（もうぶはく）というのは、魯という国の政治を牛耳る貴族の家の有力者です。

孟武伯という貴族が、孔子に尋ねた。

「あなたの弟子の子路（しろ）は、仁を身に付けておりますか」
「それはわかりません」

さらに尋ねてきたので、孔子はこう答えた。

「子路は、諸侯国において、軍備の切り盛りをさせることができます。仁のレベルに至っているかどうかはわかりませんが」
「では、弟子の冉有（ぜんゆう）については、どうでしょうか」

孔子が答えるには、

「冉有は、大きな町や、名家の番頭役を務めさせることができます。仁のレベルに至っているかどうかはわかりませんが」
「では、弟子の公西赤（こうせいか）については、どうでしょうか」

孔子が答えるには、

「公西赤は、威儀を正して朝廷に立ち、外交を司ることができます。仁のレベルに至っているかどうかはわかりませんが」

（孟武伯問う、「子路、仁なりや」。子曰く、「知らざるなり」。また問う。子曰く、「由や、千乗の国、その賦を治めしむべし。その仁を知らざるなり」。「求や如何」。子曰く、「求や、千室の邑、百乗の家、これが宰たらしむべし。その仁を知らざるなり」。「赤や如何」。子曰く、「赤や、束帯して朝に立ち、賓客と言わしむべし。その仁を知らざるなり」）『論語』公冶長篇

これはいったいどういう問答かといえば、現代に置き換えると、企業の人事担当者と大学の先生との会話なのです。

「おたくにいい学生いない？　○○という学生は、最高なの？」

と人事担当者（孟武伯）に聞かれた私学の学長（孔子）が、

「最高とは言いませんが、長所をうまく使ってくれれば、きっとお役に立ちますよ」

と答える、そんな絵柄なのです。

３　信なくんば立たず

では孔子は、いったいどのような政治家を育てようとし、そもそも政治には何が最も重要だと考えていたのでしょうか。そのさまを端的に示しているのが次の問答です。

子貢（しこう）という弟子が、政治の課題について尋ねた。孔子が答えるには、

「食糧を確保すること、軍備を充実させること、そして、国民の信頼を得ること、この三つだ」
「では、やむを得ない事情があって、そのうちの一つを切り捨てなければならないとしたら、どれになりますか」
「軍備だよ」
「では、残りの二つのうち、切り捨てなければならないとしたら、どれになりますか」
「食糧だよ。人間はしょせん死を免れない。それに引き換え、国民の信頼が失われたのでは、政治そのものが成り立たなくなる」

（子貢、政を問う。子曰く、「食を足し、兵を足し、民これを信にす」。子貢曰く、「必ず已むを得ずして去らば、この三者に於いて何れをか先にせん」。曰く、「兵を去らん」。子貢曰く、「必ず已むを得ずして去らば、この二者に於いて何をか先にせん」。曰く、「食を去らん。古より皆死あり。民、信なくんば立たず」）『論語』顔淵篇

末尾にある、「信なくんば立たず」という言葉は特に有名ですが、この問答は現代の企業に当てはめてみると、とてもわかりやすくなります。

険呑な比喩を使いますと、皆さんの企業が不景気のあおりを受けて、資金がショートしてしまったとします。そこで社長が従業員全員を集めてこう述べるわけです。

「申し訳ないが、資金繰りが悪化してしまった。ついては、3カ月給料を我慢して欲しい。そうすればわが社は立ち直って、またきちんと給料を払えるようになる」

これに対して、皆さんがどう反応するのか。

「食い扶持も出せない会社に誰がいられるか」

と全員辞めてしまえば、そこで会社はおしまいです。一方、

「あの社長の言うことだ、信用してついていこう」

と皆が思えば、会社は立ち直るわけです。食い扶持よりも信用を取る、ということがないと、組織は存続できない場合が出てきてしまうものなのです。

こうした観点をもとにして、「信用」や「信頼されるリーダー」をキーワードとした組織論が『論語』からは生まれていきました。（続）

以上

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