ProCon

社長には「思考力」と「実行力」が必要です。「思考力」は考える力、「実行力」はその考えたことを具体化する力です。今回は、これらの鍛え方について話をします。

１　便利な社会は「思考力」が落ちる

ビジネスの世界では「QPS（Quality、Price、Service）」における差別化が重要であり、それを考える「思考力」が求められます。さらに、経営では、売上向上、資金調達、人材採用、業務効率化など多くのことを考えなければなりません。ここにも「思考力」が求められます。

にもかかわらず、現代では油断すると「思考力」が落ちやすいことに、皆さんは気付いているでしょうか。AIやロボットなどの飛躍的な進化によって、便利な世の中になっている一方、深く考えなくてもいろいろなことができるようになっています。

例えば、皆さんの多くはSuicaなどのICカードを持っていることでしょう。以前は、路線図を見て料金を確認して切符を買い、小さな切符をなくさないようにする、お釣りを確認する、精算するなど、いろいろなことを考えなければなりませんでした。しかし、今ではピッと改札を通ればそれで完了です。

そしてもう一つ、便利な社会が思考力を落としているという事実を認識しなければなりません。一つの例ですが、DeNAという会社のロゴマークの「D」の左隣に、「：」が付いています。私は「『ディー』と音が濁るので、その濁点が付いているのかな」と考えていました。しかし、ある人が、「いいえ、あれはニコちゃんマークを横にしたものです」と教えてくれました。

ありがたいと同時に、私は「これは危ないな」と感じました。なぜなら、その人はGoogleで検索することで「正解」を得ていたからです。言ってしまえば、何も考えず、正解を知っただけなのです。

２　経営では検索エンジンで答えが出ない問題が多い

経営では正解のない問題についても意思決定をしなければなりません。誰を役員に昇進させるのか、資源をどちらの事業に集中すべきか、これらのことをGoogleに聞いても答えは得られません。人生の岐路に立たされた場合の決断でも、検索エンジンに頼らず、考え抜かなければならないのです。

そして、もう一つ認識しなければならないことは、普段の生活は便利になり、単純化されている一方、社会そのものは複雑化しているということです。そうした社会においては、社長は複雑なことを複雑なままに考える「思考力」が必要なのです。

３　「思考力」を鍛えるには、普段から考えること

「思考力」は訓練や習慣で鍛えることができます。基本は、普段からものを考える習慣を持つこと。Googleで検索する前に、一度、自分で考えてみるようにします。

そして、時々は難しい本を、苦労して読んでみるのもよいでしょう。ゆっくりでいいので、理解できるまで読み込むのです。私は、1ページを理解するのに30分くらいかけて読むこともあります。いろいろなことを考えながら、あるいはそれこそ、インターネットを利用してバックグラウンドの情報を確かめながら「完全」とまではいかなくとも、著者が考えるレベルに近づくまで読みこなすのです。

４　「実行力」がなければ結果が出ない

そして、ビジネスでは、「実行力」も欠かせません。思っているだけ、口で言っているだけでは何も変わりません。道を切り開くには実行力が必要です。

「実行力」は「言ったことをやる」ことで鍛えられます。簡単なことですが、誰かと飲みに行く約束をしたら、それをやる。子供と交わした小さな約束も必ず実行する。社長の場合、売上を50％上げる、社員を海外旅行に連れて行くと言ったら、それを実行するのです。言ったことを守るということは、「実行力」を鍛えるだけでなく、人の信用を得ることでもあります。私は、交わした小さな約束ほど、手帳にメモするようにしています。忘れないで実行するためです。

これに加えて、「思ったこともやる」ようにします。例えば、「働き方改革でリモートワークをやったらどうかな」と思ったら、それをやるのです。もちろん、「思考力」を使って、リスクを考えることは不可欠ですが。

こうして「思考力」と「実行力」を高めていけば、経営にプラスになる面が増えてくると私は考えます。普段の心掛けが大事であることを忘れないでください。

以上

※上記内容は、本文中に特別な断りがない限り、2018年11月29日時点のものであり、将来変更される可能性があります。

※上記内容は、株式会社日本情報マートまたは執筆者が作成したものであり、りそな銀行の見解を示しているものではございません。上記内容に関するお問い合わせなどは、お手数ですが下記の電子メールアドレスあてにご連絡をお願いいたします。

【電子メールでのお問い合わせ先】
inquiry01@jim.jp

（株式会社日本情報マートが、皆様からのお問い合わせを承ります。なお、株式会社日本情報マートの会社概要は、ウェブサイト https://www.jim.jp/company/をご覧ください）

ご回答は平日午前10：00～18：00とさせていただいておりますので、ご了承ください。

創業チームのメンバーは、社長（創業者）と夢を共有した人たちです。忙しさの中にやりがいを感じ、同じ思いを持つ仲間と一緒に働けることを楽しんでいます。社長も創業チームとの強い絆を感じ、自分たちが成し遂げたいことや、自分自身のことを全て分かってくれていると考えます。

しかし、勘違いしてはいけません。「夢は実現したいが、社長とは反りが合わない」「仕事が楽しいだけで、人間関係について特別な思いはない」などと、会社を去っていくメンバーは少なくありません。創業期の活気が大好きで、会社が落ち着き始めると次の“活気”を求めて出ていくような、1カ所に落ち着けないタイプもいます。

１　組織力を測る強度と伸度

「明日、誰も会社に来なかったら……」

これは社長なら誰しも一度は考えたことがある最悪の事態です。特に創業期は内部的にはメンバーの出入りが激しく、また外部的にもさまざまなタイプの取引先と付き合います。誰を信じて任せたらよいのか、メンバーは自分についてきてくれるのかと疑心暗鬼になる社長がいるかもしれません。

創業期に、煩雑な事務作業や社内政治から解放されて、社長が社長としての仕事を果たすためには、少なくともチームがしっかりしていなければなりません。「組織づくりはもう少し大きくなってからでもよい」と後回しにされることもありますが、創業期こそチームの結束力強化が大切なのです。

チームの結束力は強度と伸度によって決まります。強度とは求心力の強さ、伸度とは求心力が及ぶ範囲で決まります。創業期の結束力は、社長の強力な求心力によって高い強度を誇ります。しかし、社長の他に求心力を発揮するメンバーがいないことからクッションになるものがないため、ピンと張り詰めすぎると、意外と簡単に切れてしまうことがあります。

社長はこの点を認識した上で、創業チームとより良い関係を築き、会社を発展に導くマネジメントを心掛けなければなりません。

２　創業チームの心をつかむ伝え方

1）社長と創業チームの距離感が変わってくる

創業初期は、社長と創業チームの役割分担が明確という会社が少なくありません。異なる技能や強みを持つメンバーが集まり、「社長はAI（人工知能）の技術者で、営業はメンバーに任せている」といったケースです。

創業直後は、社長と創業チームがとにかく多くの時間を一緒に過ごします。仕事を通じて距離も縮まっているので、意思の疎通がとても図りやすい状態です。

しかし、チームとしての活動が板についてくる頃、社長と創業チームの距離感が問題になることがあります。同じ方向には向かっているものの、本当の立ち上げ時と違って別々に活動することが増えるため、擦れ違いが生じ、時には大きな衝突につながります。

こうした問題を避けるために、社長は「指示」「理由・思い」「感謝」「多様性」の4つの要素を意識して、創業チームとコミュニケーションを取るようにしましょう。

2）「指示」だけのパターン

「○○をしてくれ！」とだけ伝えるパターンです。

社長が指示を出す背景には、理由や思いがあります。しかし、「忙しくて全部話している暇はない」という事情や、「言わずもがなの社員は分かってくれているはず」といった勘違いから、「理由・思い」などの他の要素を省いてしまっています。創業チームは、消化不良のまま指示を遂行することになりますが、社長の指示が創業チームの考えや思いと違っていると衝突が起こりやすくなります。

3）「指示＋理由・思い」のパターン

「××の目標を達成するために、○○をしてくれ！」と伝えるパターンです。

指示の背景が明確なので、創業チームはその指示に従う理由を知ることができるので、指示の内容を勘違いすることが減ります。ただし、忙しい状況が続いている中で、さらに社長が新しい仕事を指示する場合、創業チームは「社長は言いたいことばかり言って、現場のことを分かっていない！」という不満につながることがあります。

4）「指示＋理由・思い＋感謝」のパターン

「いつもありがとう！　××の目標を達成するために、○○をしてほしい。一緒にやっていこう！」と伝えるパターンです。

指示の背景が明確な上、社長の創業チームに対する感謝の気持ちも表れています。創業チームとしても「よし、やってやろう！」と勢いづきやすくなります。また、上の例は社長が全メンバーに指示するイメージですが、「久しぶりに飲みにいこう！」といったように、個別にコミュニケーションを取るのもよいでしょう。

5）「指示＋理由・思い＋感謝」×多様性のパターン

「いつもありがとう！　××の目標を達成するために、○○をしてほしい。力を貸してくれ！　皆の考えや意見も教えてほしい。一緒にこの会社を盛り立てていこう！」と伝えるパターンです。

「指示＋理由・思い＋感謝」のパターンを実践すれば、創業チームが不満を覚えることは減るでしょう。しかし、ここまでやったとしても、依然として社長からの一方的な情報発信であることに変わりはありません。

メンバーとの関係性をさらに良くするためには、メンバーから意見を求め、参加意識を高める必要があります。結果として創業チームの意見を無視することになっても問題ありません。社長が創業チームの意見を聞く姿勢を示すことに意義があるのです。

３　会社の成長期に活躍できるマネジャーを育てる

会社の成長に応じた変化を表す際、「創業チーム」と「成長チーム」は違うということがいわれます。これは会社が成長していく過程で役割分担が明確になり、やるべき仕事が高度化していく中で、それに適応できないメンバーも出てくるからです。

成長期には新メンバーも入ってきます。彼らは創業チームとは異なる感覚を持っているので、創業期は気にも留めなかった「人事制度」や「職務分掌」の整備も必要になるでしょう。会社として組織が整っていくということである一方、創業チームにとっては居心地が悪いこともあります。

社長はこうした変化も視野に入れて創業チームと接し、成長期に入ったら、プレーヤーからマネジャーに脱皮して活躍できるように育てなければなりません。「とにかくがんばる！」というステージから、より戦略的に会社を見るステージに上がってもらうことが必要であり、具体的には次の3つの視点を授けます。

安定した会社のメンバーの場合、最初に自身の担当業務に関する「虫の目」を持つため、社長や上司は教育によって「鳥の目」「魚の目」を授けることになります。これに対して、創業チームは最初にぼんやりとした「鳥の目」「魚の目」を持っています。創業チームの夢は、業界を俯瞰し、将来の流れを読んだ上で、「勝てる！と信じた事業を成功させる」ことだからです。

社長は、創業チームが持っている「鳥の目」「魚の目」の視力を上げつつ、一つひとつの仕事を効率的に進めるための「虫の目」を授けます。

創業チームの熱いハートは会社が失ってはならない原動力です。そこに上の3つの視点を授けることで、社長とともに会社を成長過程に導くマネジャーを育てることができるでしょう。

４　会社をポジティブに保つために社長が忘れてはならないこと

創業チームに限らず、会社はメンバーのがんばりによって支えられています。

ビジネスでは、忙しい時、辛い時があります。メンバーを厳しく叱らなければならないこともあります。そうした時に、メンバーが「よし、やってやる！」とポジティブになるのか、「もう無理だ…」とネガティブになるのかの違いは、社長のメンバーに対する関わり方で変わってきます。メンバーに対する伝え方に配慮し、会社の成長に応じて必要になる視点を授けることが、ポジティブな会社を維持するためのポイントであることを忘れてはなりません。

以上

※上記内容は、本文中に特別な断りがない限り、2018年11月26日時点のものであり、将来変更される可能性があります。

※上記内容は、株式会社日本情報マートまたは執筆者が作成したものであり、りそな銀行の見解を示しているものではございません。上記内容に関するお問い合わせなどは、お手数ですが下記の電子メールアドレスあてにご連絡をお願いいたします。

【電子メールでのお問い合わせ先】
inquiry01@jim.jp

（株式会社日本情報マートが、皆様からのお問い合わせを承ります。なお、株式会社日本情報マートの会社概要は、ウェブサイト https://www.jim.jp/company/をご覧ください）

ご回答は平日午前10：00～18：00とさせていただいておりますので、ご了承ください。

年間1000人以上の経営者と会い、人と人とのご縁をつなぐ代表世話人 杉浦佳浩氏。ベンチャーやユニークな中小企業の目利きである杉浦氏が、今回紹介する面白い起業家は宮嵜太郎さんです。

私もHPに“仲間”としてご掲載いただいているベンチャーキャピタルがあります。そこに私のご縁でジョインされた宮嵜さん。その経歴はまさに波乱万丈なのですが、その一端としてHPに掲載されている宮嵜さんの経歴をご紹介します。

“中学卒業後、丁稚（でっち）奉公として造園業に3年間従事。その後、営業経験を積むために就職。24歳のときに故郷である福岡に戻り起業。約12の事業を手掛けるが、知識や情報・経験の不足から多くの失敗を経験。資金も限られることから開業資金10万円で可能な事業を模索し、（株）豆吉郎を創業。豆腐の移動販売事業をフランチャイズ（FC）モデルにて展開。約700名のフランチャイジーと契約し、全国最大の移動販売組織を構築。2017年7月に同社を西日本新聞社に売却し、当社へ参画。”

●会社HP
http://www.kppartners.jp/aboutus.html

一目見ただけで「宮嵜さんに会いたい！」と連絡が入るほどのユニークな経歴。起業＋買収＋事業開発、アルバイトや業務委託を含めると、多業種にわたるビジネス経験が20回以上に及び、30代でありながら中学を卒業後に“丁稚奉公”の経験まであるという宮嵜さん。今回のインタビューで、とてもチャレンジングな“起業＆企業家半生”について語っていただきました。

１　まずは大切な2つのこと

最初に、今回のインタビューを通じて感じた、最も重要で感動したこと2点を紹介します。それは、これまで起業や経営をしてきている中で、たった一度も、

ということです。

企業経営をしていく上で、この2点は本当に重要なことだと思います。顧客満足の前に社員満足。社員を大切に、そして自立心を持った社員の皆さんと一緒に事業を創っていく。そこを大事にしていたそうです。そして信用。金融機関との信用づくりも欠かせない。だからこそ、「借りたものは返す」という当たり前のことを徹底して信用づくりにこだわったそうです。

では、次章から宮嵜さんの目まぐるしい “起業＆企業家半生”を、企業経営で大切なエッセンスを交えつつご紹介していきます。

２　幼稚園時代から営業経験？！

中学卒業後の起業経験を聞く前に気になったのが、幼い頃の話です。そこに「原点というか、ポイントがあるのでは？」と感じて最初に聞いてみたら、やはりあったのです。ビックリするエピソードが。

宮嵜さんは、なんと、幼稚園の頃からお父さんの造園業の営業を開始したそうです。『庭木の消毒は要りませんか？』と、5歳の子供が1軒、1軒を営業するというお話。お父さんから水筒を首に掛けられ、『お父さんは、今日1日この家で仕事しているから、隣の家からまわって来い！』と言われたそうです。

最初はよく分からないながらも営業を開始。途中からはコツをつかみ始めます。それが興味深いのですが、ピンポンとベルを鳴らした後、インターホンでは何もしゃべらず、無言で玄関の前で待っているのだそうです。すると、住人が出てきてビックリするわけです。「なんと子供が営業に来た！」と。そこで住人に話を聞いてもらうことができ、随分お父さんの仕事につながったというのですから驚きです。営業はちょっとした気づきと改善が必要ですが、そうした営業職としてのセンスが5歳の頃から開花していたのだと納得。そこから小学校に行きながら、営業職としての活動を続けたそうです。

３　短かった高校生時代の家出から京都での丁稚奉公経験

少年時代、学校に行く意味をあまり感じていなかった宮嵜さん。でも高校くらいは行こうと思って入学するも、やはり学校の勉強に興味は持てなかったそうです。そして、明日からテストという日、片道分の交通費だけ持って家出をし、福岡から大阪に向かったのでした。

ボクサーに憧れていた宮嵜さんは、大阪のボクシングジムに入ろうと門をたたきますが、門前払いされてしまいます。学生服を着たまま1週間ジムの近所の公園で寝泊まりしながら、入門を訴えるも許可はされなかったそうです。

仕方なく福岡に戻りますが、その後高校を中退し、アルバイトを転々としました。土木会社、飲食店、塗装会社、ガソリンスタンド、日雇い作業員など多数を経験しますが、「10年後も同じ状況で生活していてはいけない」と思い立ち、福岡から大分へ向かいます。そこで仕事をしながら、もっと遠くへ行こうと思い、今度は京都の造園会社に飛び込みで丁稚奉公を志願します。

当初は福岡からということもあり、正規の段取りは「作文を書いて郵送、審査」というものでしたが、それも無視して、着の身着のまま無一文で京都に行ったそうです。思い立ったら即行動。本当に行動力が半端ではありません。造園業での給与は当時6万円くらいで、それだけでは生活がままならないため、夜は中華料理店、土日は別の造園業者でアルバイトをしていました。

４　訪販営業で全国1位の営業マン時代

21歳になった頃、庭木の仕事は一通り習得していました。しかし、将来に不安を感じていた宮嵜さんは、「営業を勉強しよう！」と思い立ち、またもや全く土地勘の無い東京の渋谷へカバン１つ持って向かいます。『渋谷には何かあったのですか？』と質問すると、『東京だったら渋谷でしょ』という返答。渋谷に着いた頃は真冬の1月だったそうですが、ビルの駐輪場に2週間も野宿をしながら職探しをしていたそうです。

見つけたのは訪問販売の仕事。幼稚園時代の営業経験が復活し、2カ月目には全国1位の営業成績となっていったそうです。以来3年間、ずっとトップの成績を継続しながら、3年目には副業で介護用品のレンタル事業も行っていたと言います。

どうして営業成績1位になれたか聞いてみると、『周りの営業マンは自社の商品を売ることだけ考えていましたねぇ。私は、造園業の経験を生かして、無料で庭木の手入れをして喜んでもらって購入につなげていました。買ってもらうよりも先に、サービスをしていた、ということだと思います』と笑顔で語ります。「5歳からの営業経験は伊達じゃない」と感じました。

５　スクラップ＆スクラップの連続から九州全域をカバーする事業開発へ

24歳のときに結婚。それを機に、福岡へ戻った宮嵜さんは個人事業主として、藤吉郎（後に豆吉郎に変更、法人化）を創業しました。屋号へのこだわりは、木下藤吉郎がどんどん出世していったことへの憧れからだそうです。

起業後は米の配達、レンタカー業、物干し竿の移動販売、広告代理業、半年後には法人化、食品の移動販売業、赤字を補うために造園業、古紙回収業とさまざまな事業をやりながら方向性を探り、29歳で豆腐の移動販売に事業を集中しました。

30歳の頃には、豆腐の移動販売で本格的にFC展開を開始し、早い段階で九州全域をカバー。広島エリア、大阪、福島県にまで事業を一気に拡大しました。なんと、50の事業所を開設し、25事業所を撤退したそうです。まずやってみて、ダメならすぐに撤退することを実践していました。

33歳の頃には事業拡大とともに、社員の自立化が図れて、社長業に余裕が出来たことから、新規事業の開発や子会社設立などを5社ほど経験。売却、統合、解散したそうです。飲食業界に進出して11店舗を10カ月で開業、9店舗を1年で閉店、外貨両替機の運営会社を設立するも設置場所が確保できずに撤退、忍者体験事業に進出するも撤退と、本当に目まぐるしい感じです。

●豆吉郎HP
https://www.toukichirou.club/

６　事業売却からキャピタリストを選んだワケ

「自身の車1台から始めた食品の移動販売業は業績も好調。でも、もともと豆腐の事業をやりたくて起業したわけではない、自分はこのまま事業を続けるのか？」。そんな自問を35歳の頃に繰り返していた宮嵜さん。その頃にM&Aの仲介会社から複数声が掛かるようになっていたそうです。本業の移動販売は社員に任せていても大丈夫なほど仕組みが完成していたこの頃、「今だったら売却しても引き継ぎ先に迷惑も掛からない」と判断しました。大手コンビニからも手が挙がるほど多数の候補先から、売却先として地元の新聞社を選定したそうです。

事業売却後に、M&A仲介企業や、他社から社長候補としての声が掛かる中、宮嵜さんは「勤める、経営者になる、投資家になる」という3つの中から方向性を悩んだそうです。前者2つは経験済みだが、投資家になったことはないと考え、いきなり自分だけで投資をスタートするのではなく、どこかで勉強したい、経験を積めるところ、ということで、たまたま私がご紹介したベンチャーキャピタルに合流することになった次第です。

今後、起業家・事業家に復帰する可能性を残しつつも、逆に起業家を支援する立場でチャレンジをしていきたいと宮嵜さんは言います。これだけの幅広い経験を持つキャピタリストはなかなかいないと思います。起業家の立場に立ったアドバイスからスーパーハンズオンのキャピタリストとしてご活躍されることと思います。

またこれまでの経験を、スピーカーの立場として発信されることになりそうです。これからの半生も楽しみな宮嵜さんです。

以上（2018年11月作成）

皆様、こんにちは。森若幸次郎ことジョンです。

私のコラムをお読みいただき、心より感謝申し上げます。東京、大阪、福岡を中心に行う講演では、参加者の中小企業やスタートアップ経営者にお読みいただき、大企業のパートナーの皆様にもお読みいただき、プリントアウトして社内で回覧までしていただき、SNSでも沢山シェアしていただきました。本当に “愛りがとうございます（ありがとうございます）”。

“愛りがとうございます”は、「愛こそ全て」をモットーとするジョン流の挨拶です。以後、よろしくお願いいたします。

さて、前回の「シリコンバレー流　仲間の集め方／イノベーションフォレスト（イノベーションの森）」では、「シリコンバレーのスタートアップ企業が、どうやって良い人材を見つけているか」について書きました。今回は、良い仲間を見つけた後に必要な知識として、「シリコンバレー流チームの役割」について、私の経験やシリコンバレーの実態に基づいてお伝えしていきます。

シリコンバレーの伝説のエンジェル投資家であるロン・コンウェイ氏は、投資をする際に一番必要な3つのことは、「チーム、チーム、そしてチームだ！」と言っています。今回はここを掘り下げていきます。

皆様が関心を抱くのは、「どのような役割を持つ人材が集まれば、良いチームになるのか」ということではないでしょうか。また、「どのようなチームメンバーがいれば、投資家は魅力を感じるのか」ということも気になるでしょう。

大切なのは、チームにジョインしてもらう前に、明確な役割を決め、それから人材を探すということです。CEOがビジョンを掲げ、自分たちのビジネスで達成したい目標を明確に示し、それを達成するために必要な人材を集めるのです。

また、仮に優秀な人材を集められたとしても、チームとしてパッションがなければエネルギーは生まれてきません。同じビジョンを共有できていないチームについても同様です。これは、いくら一流プレーヤーばかりを集めたとしても、チームとして強くなければ、何年経っても優勝できないのと同じことです。

このようなチームでは、投資家の評価を得るのは難しいでしょう。急成長することができ、イノベーションを起こすにはチームプレーが重要です。そのためには、繰り返しになりますが、メンバーの役割が明確で、各人が自分の得意分野で役割を果たしつつ、チームとして有機的に結び付くことが大事なのです。

私が尊敬するシリコンバレーのベンチャーキャピタリストのアニス・ウッザマン氏の著書『スタートアップ・バイブル』によると、組織構成は企業の規模に関係なく、基本を守るべきであると述べられてます。第一に、各自の組織での役割と責任を明確にする必要があるからです。少人数の組織であっても、何をするために働いているかが分かってないと、上司の指示を待つメンバーだけになってしまいますが、これではスタートアップも中小企業も忙しくて回らないはずです。

第二に、組織構成がしっかりしていなければ、投資家や取引先から信用が得られないことが多いです。社内にとっても、社外にとっても、きちんと部署や役職を設けて人材を配置し、チームとして機能することが重要です。

では、具体的にどのような役割が必要なのか、つまりどのようなメンバーを集めるべきなのかを見ていきましょう。

まずは、CEO（Chief Executive Officer：最高経営責任者。いわゆる「社長」）です。シリコンバレーでは、Founder（ファウンダー）といわれる創業者がスタートアップを起業し、多くの場合、このファウンダーがCEOにもなります。CEOは、スタートアップのトップであり、次のような役割を担います。

シリコンバレーでは、既にエグジット実績があるシリアルアントレプレナー（連続的起業家）は、初めて起業するCEOよりも投資家の支援が受けやすくなっています。実績のある人には、信用と期待が集まるからです。このようなシリアルアントレプレナーは、企業文化をつくることにも長けています。

また、面白いのが、Co-founderといって、2人以上、まれに3人で起業した例などもあります。「投資家にとっては人数が多くなればなるほど、投資対象になる」とシリコンバレーでは言われているのですが、なぜだと思いますか？

それは、企業の規模が大きくなると、創業メンバー同士のいざこざが増えて、結局、どちらかが辞任するか、辞めさせられるかという事態に陥ることがあります。そうしたとき、Co-founderであればどちらかがCEOとして企業を存続することができます。投資家は、こうした点を評価しているのでしょう。

CEOの次に重要なポジションは、CTO （Chief Technology Officer：最高技術責任者）です。CTO は、テクノロジーを使って、CEOが掲げたビジョンをサービスやプロダクトに落とし込みます。次第にCTOが1人だけでは開発が間に合わなくなり、部下となるエンジニアも雇い始めると、進捗状況のマネジメントも重要な役割になってきます。シリコンバレーでは、エンジニア上がりのCEOが多いので、当初はCEOがCTOを兼務しているスタートアップも多くあります。

企業が成長してくるとCFO（Chief Financial Officer：最高財務責任者）が必要になってきます。CFOは、財務に関する責任者としてだけではなく、経理、財務、人事といった幅広い責任を負います。以前私は「イノベーションは買える」ということに気づき、スタンフォード大学経営大学院のエグゼクティブ教育にて、M&Aを学んだことがあります。そのときのクラスメートはほぼCFOで、残り10％くらいが世界中から学びに来たCEOでした。そのときに、優秀なCFOとは、資金調達、またエグジット戦略として、IPOとM&Aのどちらで進めるのがよいのかを理解し、実際にチームをリードできる人材だと学びました。

VP of Sales（Vice President of Sales：最高営業責任者）とは、企業に収益をもたらす非常に重要な役割です。チームで調達した資金で開発したサービスやプロダクトを販売して、もうけることを指揮するトップです。どのようにしたらユーザーやクライアントを獲得できるのか、マーケティング戦略を練り、市場ニーズを把握し、営業します。

CMO （Chief Marketing Officer：最高マーケティング責任者）とは、企業のマーケティングを立案する責任者で、市場調査を行い、常に、業界、競合他社の動向を把握し、ブランディングを行い、広報も統括します。まだ自社でCMOを雇えない状況のときは、外部のコンサルティング会社に依頼して、戦略を作ってもらう企業も多数見受けられます。

COO（Chief Operating Officer：最高執行責任者）は、企業のオペレーティングに関する責任者です。企業が大きくなってきたら雇うプロの経営者といえ、CEOよりも経営に長けた人を選ぶことが理想で、日本だと銀行出身者、シリコンバレーだと経営の実績がある人などをヘッドハンティングします。

一番有名なCOOの1人は、Facebook（フェイスブック）のシェリル・サンドバーグ氏でしょう。まだ経営の実績がなかったマーク・ザッカーバーグ氏は、どのようにFacebookを収益化したらよいか、どのような組織をつくっていけばよいかで悩んでいました。そこに、ハーバードビジネススクールでMBAを取得して、Google（グーグル）を大きくした実績を評価されたシェリル氏が、Facebookにジョインしました。すると、あっという間に広告収入を得られる仕組みをつくり、新たなFacebookの組織を整え、一大企業に育て上げました。このようにCOOは、スタートアップから、さらに大きな企業になるときに必要な役割です。CEOと社員の架け橋になり、企業全体の経営マネジメントを行うことが多いのです。

最後に必要なのは、アドバイザーです。シリコンバレーでも日本でも設立間もないスタートアップやベンチャー企業をどう信じるかはチーム次第なのですが、そこに、誰がアドバイザーとしてついているかは非常に重要になってきます。私自身、シリコンバレーのスタートアップのピッチデック（資金調達するためのプレゼン資料）をよく見ているのですが、そこには、アドバイザーは1人ではなく、多数います。

なぜだと思いますか？

日本の企業の場合、顧問が1人であり、多い場合でも弁護士がついている程度です。一方、シリコンバレーのスタートアップは、大企業になる前から、「経営に関してはこのアドバイザー」、「エンジニアに関してはこのアドバイザー」、「デザインに関してはこのアドバイザー」といった具合に、各専門分野のアドバイザー数名にジョインしてもらいます。

アドバイザーは、業界に顔が利く人脈と専門知識を持ち、ビジネスで困ったことがあれば相談に乗ってくれる先生です。そして、シリコンバレーと日本の決定的な違いは、アドバイザーにも株式シェアを与え、チーム一丸となって、企業の急成長にコミットすることです。

日本の中小企業は所有と経営が分離していないことが多く（いわゆる「オーナー企業」）、どうしても“ワンマン社長”になりがちかもしれません。ここで紹介した「シリコンバレーのスタートアップのチームの役割」が、より成長の速い組織にリ・デザインしていくことの一助になれば幸いです。

コラムを読んでいただき、愛りがとうございます。森若幸次郎ことジョンがお届けいたしました。

以上

※上記内容は、本文中に特別な断りがない限り、2018年11月14日時点のものであり、将来変更される可能性があります。

※上記内容は、株式会社日本情報マートまたは執筆者が作成したものであり、りそな銀行の見解を示しているものではございません。上記内容に関するお問い合わせなどは、お手数ですが下記の電子メールアドレスあてにご連絡をお願いいたします。

【電子メールでのお問い合わせ先】
inquiry01@jim.jp

（株式会社日本情報マートが、皆様からのお問い合わせを承ります。なお、株式会社日本情報マートの会社概要は、ウェブサイト https://www.jim.jp/company/をご覧ください）

ご回答は平日午前10：00～18：00とさせていただいておりますので、ご了承ください。