ProCon

１　準備に勝るものはない

交渉で理不尽と思えるほど強引な相手と遭遇しても、それが相手のスタイルだと見抜ければ問題はないのですが、実際は交渉中に冷静であり続けることは難しく、腹を立てたり、恐れたりしてしまいます。

この問題は自身の性格（カッとなりやすい性格、ビビりな性格など）とも関係するため、完全に解決できません。できることは、

入念な準備をして、交渉中の自身の客観性を増すこと

です。準備をすれば交渉に対する自信も出てくるので、その場を俯瞰（ふかん）しやすくなります。では、どのような準備をすればよいのでしょうか。具体的な項目を確認していきましょう。

２　自社に関する交渉前のチェック項目

交渉に対する自社の方針、姿勢として、以下が明確になっているかをチェックしてみましょう。不明確なものがあれば、改めて検討します。

３　相手に関する交渉前のチェック項目

同様に交渉に対する相手の方針、姿勢の「想定」をチェックしてください。これらの中で想定していないものがあれば、改めて分析してみてください。

４　業界動向の分析で使えるフレームワーク

1）フレームワークの関係性

相手の業界動向を分析する際は、フレームワークを使うと便利です。相手の業界動向の分析は値上げ交渉に行うものですが、交渉の直前に復習することをお勧めします。

いろいろなパターンがありますが、フレームワークの関係性をまとめたイメージは次の通りです。

この他、相手先の経営者や交渉の担当者のSNSをチェックしておくと、相手が大事にしている行動規範が想像できたり、共通の知り合いが見つかったりすることがあります。共通の知り合いがいたら、相手の状況をやんわり探ってみることもできます。

2）フレームワークの解説

上の図にあるフレームワークの解説は次の通りです。

・PEST

「Politics（政治）」「Economics（経済）」「Society（社会）」「Technology（技術）」の視点から、事業環境を分析するフレームワークです。ここでご紹介する中では最も視野が広いフレームワークです。政策や景気動向も分析するため、足元だけではなく、将来についても想定することになります。

・5Forces（5つの力）

「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」「新規参入の脅威」「代替サービスの脅威」「業界内の競争状態」の視点から、その業界の競争状態の激しさを分析するフレームワークです。結果は「大・中・小」で示したりします。売り手の交渉力が強いときは「大」といった感じです。

なお、ここでは「外注先」を含めて6つの力としています。相手と自社のBATNAを考える際、他の外注先を常に意識することは大切です。

・3C

「Customer（顧客）」「Competitor（競合）」「Company（自社）」の視点から、経営資源や戦略、ニーズなどを分析するフレームワークです。分析は「顧客→競合→自社」の順番で行うことで、自分本位な結果を導かないようにします。相手の立場で検討する場合、自社を、相手にとっての顧客などとして想定します。

・Value Chain（バリューチェーン）

事業活動を「主活動（購買や製造、販売、アフターサービスなど）」と「支援活動（人事や労務など）」に分けて、生み出されている付加価値を分析するフレームワークです。相手の付加価値に大きな影響を及ぼす提案は受け入れてもらいにくいので、この辺りも意識しながら交渉の内容を検討しましょう。

・PPM

「花形（スター）」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の視点から、市場の成長性や占有率を分析するフレームワークです。金のなる木で得た収益を問題児に投資して、花形に導くというのが1つの考え方です。

・SWOT

「Opportunities（機会）」「Threats（脅威）」「Strengths（強み）」「Weaknesses（弱み）」の視点から、外部、内部の環境を分析するフレームワークです。これまでの分析を、

といったように組み込むこともできます。

５　交渉環境を整える

「いつ、どこで交渉するのか」という、交渉環境を整えることも重要です。サッカーでホームとアウェーがあるように、値上げ交渉も相手のオフィスより自社のほうがリラックスできます。今どきは、オンラインで交渉することもあるでしょうが、オンラインだと「相手の圧力」を感じずに済むので、交渉に慣れていない人は、オンラインを申し入れるのも悪くありません。

また、一般的ではありませんが、

相手が嫌がらせをしてきたり、高圧的な態度（ハード型というよりも脅し）を取ってきたりすること

もあるので注意しましょう。

この他、相手が難しい専門用語を使ってまくしたててくることが想定されるなら、専門的な知識を持った第三者に同席してもらうのもよいです。

６　バイアスを排除する

交渉中はバイアスの排除を心掛けましょう。バイアスとは先入観や偏りのことで、私たちは無意識のうちにたくさんのバイアスの影響を受けています。例えば、

といったことです。そして、相手がたまたま理路整然と話をしてきたら、「やはり、この人は頭が良い！」などと思ってしまいます。

「グロービスMBAで教えている交渉術の基本」（＊）などを参考にすると、交渉中に気を付けたいバイアスには次のようなものがあります。

値上げ交渉の目的は「値上げ」ですが、バイアスにとらわれると、

といった状況に陥りかねません。そこで、次のことを心得てバイアスを排除しましょう。

自分が「冷静さを失ってきたかも」と感じたら、トイレ休憩などを申し出て、席を立つとよいでしょう。ただし、相手の目の前でため息などはつかないようにします。「こちらが冷静になろうとしている」ことを見透かされ、逆手に取られてしまうことがあるからです。

いかがでしょうか。今回の記事で交渉前にチェックしておくべき項目と、交渉中に、バイアスにとらわれないようにするための心構えがお分かりいただけたと思います。

【参考文献】

（＊）「グロービスMBAで教えている交渉術の基本」（グロービス（著）、ダイヤモンド社、2016年6月）

以上（2025年2月更新）

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画像：Mariko Mitsuda

１　交渉はセオリー通りに進まない

交渉にはさまざまなセオリーがありますが、実際のビジネスでは、全く理屈が通じない強引な交渉相手と対峙するケースがよくあります。一方的で強引な交渉はセオリーと反するはずなのに、なぜ、このようなことをするのでしょうか。

交渉に対する知識や経験の違いもありますが、それ以上に、

その交渉に対する価値基準や、交渉依存度が違う

ことに起因しています。こちらがプラスサム型の交渉（Win-Winになる交渉）を目指しても、相手が「値上げなんてけしからん！」と、ゼロサム型の交渉（Win-Loseになる交渉）を展開してくると、全く話がかみ合いません。加えて相手が強引だと、いいようにやられてしまうことがあります。

このようなとき、どうしたらよいのでしょうか。詳しく見ていきましょう。

２　「ハード型」と「ソフト型」の交渉スタイル

1）ハード型とソフト型とが対峙したらどうなる？

交渉にはハード型とソフト型とがあります。文字通りの交渉スタイルで、

といった具合です。ハード型とソフト型とが対峙した場合、ソフト型はハード型の攻撃を受け続けて圧力に屈してしまうか、交渉そのものが決裂しまうことが多いです。ハード型の交渉担当者は、ただ自分の条件を実現したいだけなので、交渉の局面も作れません。

次の文章を読んでください。

1つのオレンジを取り合っている姉妹がいます。姉も妹も、「自分がオレンジを丸ごともらう！」と言って一歩も譲りません。姉妹がけんかせずにオレンジを分け合うには、どうしたらよいでしょうか？

これは「オレンジの交渉」と呼ばれる有名なケースですが、仮にこの姉妹がハード型とソフト型の交渉を行ったらどのようになるでしょうか。一例を示すと、次のようになります。

妹のハード型は強烈で、これをやられると姉としては譲歩せざるを得ません。言い争っている最中に母親を呼ばれたら、「お姉ちゃんなのだから我慢しなさい！」と一蹴されるか、「けんかするならおやつはなし！」と、オレンジを取り上げられてしまうことが明らかだからです。

2）ハード型への対策

リアルのビジネスで、相手がハード型の交渉を展開してくることは珍しくありません。実際は、言動は穏やかでも、取引関係の優位性を押し出すなどして、一向に条件を変えない「隠れハード型」が多いでしょう。相手がハード型の交渉を展開できるのは、例えば、

といった具合に、根本的な違いがあるからです。こうなってしまうと対策は難しいですが、方法としては、

などがあります。いずれにしても、

交渉依存度が低く、しかもハード型で臨んできそうな相手とは交渉しない

というのが正解かもしれません。

３　なぜ、ソフト型が存在するのか

ここまで読んで「そのような状況ならばハード型で交渉すればよい」と思った人もいるでしょう。しかし実際は、ソフト型の交渉を展開する人も数多くいます。理由としては、

が挙げられます。

1）勝ち過ぎると恨まれる？

企業間取引は継続が前提です。いかに交渉とはいえ、取引相手を完膚なきまでにたたきのめしてしまったら、やられた側は嫌な気分になり、その後の関係に支障が出ます。もちろん「コレはコレ、アレはアレ」と区別するのが大人ですが、人の感情はそう簡単ではないのです。

そして、やられた側は、そのことを同業他社などに話すでしょう。「こちらは誠意を見せたのに、全く聞いてもらえず、高圧的に打ち切られた」といった具合にですが、こうした話は尾ひれが付いて広まります。ハード型とは、ある意味で相手にけんかを売るようなものですが、

交渉が終わってもけんかは終わらない

ということです。

ですから、賢い交渉担当者がハード型の交渉を展開することは少なく、むしろ相手に花を持たせながら、こちらの条件を上手に通していきます。これはつまり、

ということを実践しているというわけです。

2）日ごろの関係性は交渉を超える？

長年の取引があって相手のことをよく知っており、互いに成果を上げてきているような場合、

交渉以前の問題で、相手のために何とかしてあげたい

という気持ちが働くものです。これは、

交渉が始まる前から、良い結果が出ることがほぼ決まっているケース

です。もちろん、ビジネスですから、相手に値上げを受け入れてもらったら、次にこちらが何かを返さなければなりませんが、ここで分かるのは、

日ごろの関係づくりが自社のピンチを救う

ということです。効率化ばかりを考えていると、コミュニケーションの手数を減らすことを目指したくなりますが、一定の「ムダ」は必要ということです。

【参考文献】

（＊）「ハーバード×MIT流 世界最強の交渉術―信頼関係を壊さずに最大の成果を得る6原則」（ローレンス・サスキンド（著）、 有賀裕子（翻訳）、ダイヤモンド社、2015年1月）

（＊＊）「負けない交渉術―アメリカで百戦錬磨の日本人弁護士が教える」（大橋弘昌（著） 、ダイヤモンド社、2007年1月）

以上（2025年2月更新）

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画像：Mariko Mitsuda

１　ふっかけられても冷静でいるには？

交渉では、皆さんも相手も最初に「ふっかける」ことが多いです。例えば、

という感じです。相手の機先を制し、有利に交渉を進めるためのテクニックですが、それを分かっていても、いざ交渉の場に立つと精神的に追い込まれることがあります。ここでおじけづくと、相手がふっかけてきた金額を基準に交渉が進むので、それは避けなければなりません。

もちろん、最初から双方の落としどころが分かっていれば、100万～50万円を交渉余地とできますが、なかなかそうはいかないのがビジネスです。そこで皆さんは、

交渉の構造を正しく理解し、飛び交う数字に惑わされず、基準を守って冷静に交渉する

ようにしなければなりません。早速、交渉の構造を確認していきましょう。

２　交渉の構造を知る

1）初手は「アンカー（アンカリング）」

多くの場合、アンカーは交渉初期に相手に示す水準です。その後の交渉を有利に進めるために、本来の要求よりも高い（低い）水準を示します。この図では、オレンジ色が自社、紫色が相手となっています（以降、同様）。右側のオレンジ色のアンカーは150万円、左側の紫色のアンカーは0円で、それぞれがふっかけている状態です。

アンカーは経験などに基づいて設定されることが多く、双方が相手をどう見ているのかも教えてくれます。下手をすれば（ふっかけすぎれば）、その場で交渉決裂もあり得るわけですから、交渉依存度が高い場合は、アンカーも慎重になるのが通常です。

2）本音は「留保価値」

相手のアンカーに惑わされないためにも重要なのが留保価値です。留保価値とは、それを下回ったら交渉を打ち切る基準であり、いうなれば「本音」です。言葉を変えると、

アンカーとして150万円を示したが、実際は100万円の値上げを達成したい

という状況を表しています。

相手のアンカーに付き合う必要はありません。また、相手の留保価値が分かれば交渉を有利に進められるので、アンカーを逆手に取って相手の留保価値を探ってみましょう。具体的には、

「値上げの余地が全くないというのは厳しいです。それは御社の最終決定ですか？」

などと言って、相手に揺さぶりをかけてみましょう。相手に交渉決裂の覚悟がなければ、何らかの情報を与えてくれることが多いです。

なお、いくら相手の本音が知りたいからといって、こちらのほうから、

「150万円の値上げを提示していますが、実は100万円でもよいのです。そちらはどうですか。本当に値上げを一切受け入れられませんか？」

などと歩み寄るのは早計です。交渉のスタイルには

があって、相手がハード型の場合、

こちらの歩み寄りなどお構いなしに力押ししてくる

からです。詳しくはこちらのコンテンツをご確認ください。

3）双方の留保価値の間が「ZOPA（ゾーパ）」

明確ではないにしても、相手の留保価値を探りながら交渉をしていきます。そして、こうして分かってくる双方の留保価値の間を「ZOPA（ゾーパ。Zone Of Possible Agreementの略）」と呼びます。この例では、100万～50万円の間がZOPAとなります。

ただ、ZOPAが分かったとしても、

と主張するだけでは、一向に前に進みません。そこで、他の論点も交えるなどしながら交渉していきます。他の論点とは、

といったものです。多様な論点を探るには緻密な情報収集が必要ですが、その過程は後述するBATNA（バトナ）の検討にもつながります。

4）交渉決裂時の最も優れた代替案「BATNA（バトナ）」

「BATNA（バトナ。Best Alternative To Negotiated Agreementの略）」とは、交渉決裂時の最も優れた代替案のことです。実際は留保価値とBATNAが同じであるケースが多く、その場合、留保価値が唯一の防衛線となります。しかし、これではこちらの交渉依存度が高くなり、「どうしても成立させなければならない」と心理的に追い込まれてしまいます。

ですから、事前にBATNAを見つけることが理想です。分かりやすいBATNAは、

A社で値上げ交渉に失敗しても、B社で値上げ交渉ができる

といったものになるわけですが、改めて確認したいのは、

BATNAは【交渉が決裂した場合】に発動するもの

ということです。ですから、BATNAを意識する際は、こちらにも相当の覚悟が必要であることを忘れないでください。

いずれにしても、BATNAを見つけるには、緻密な情報収集が必要です。そのためには、同業他社などとも良い関係を築いておきましょう。最近は人材の流動化が進んでいますが、名刺管理のアプリケーションなどに登録しておけば、転職先なども分かります。

３　同じ景色でも見え方が違う

いかがでしょうか。今回の記事で交渉の構造が明らかになったと思います。この構造を意識しながら交渉を進めるわけですが、もし相手にも同じだけの知識があれば、自然とプラスサム型の交渉ができそうなものです。

しかし、実際はなかなかそうなりません。その理由は、

自分と相手とでは前提としている常識が違う

からです。同じ景色を見ていても見え方が違い、さらに交渉のスタイルも違うので、なかなかかみ合わないということです。

以上（2025年2月更新）

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画像：Mariko Mitsuda

１　誰と、いくらの値上げ交渉をするか？

実際の値上げ交渉では、

その値上げ交渉に失敗したら、大きな損失が出る

といったケースがあり、誰でも緊張します。

どのような交渉も軽んじてはいけませんが、難しさはそれぞれ違います。また、企業間の取引では、交渉相手によって提示する条件も変わります。こうした、ある意味でレベル感がバラバラの値上げ交渉について、組織としての勝率を高めるために経営者がすべきことは、

「誰と、いくらの値上げ交渉をするか？」を明確にすること

です。この絶対的な基準によって交渉担当者は安心と自信を得て、不要な譲歩をすることもなくなるのです。

２　誰と交渉をするか？

1）交渉する相手を決める

早速ですが、交渉相手となり得る先をリストアップしてみましょう。この記事は、値上げ交渉について紹介していますが、仕入れ先との「値下げ交渉」も視野に入れてください。

仮に100件がリストアップされたとします。ここで、「よし！　上から順番に値上げ交渉をしよう」という経営者がいたら、ちょっとお待ちください。このリストで最初に行うべきことは、

交渉しない相手を決めること

だからです。例えば、

などとは、あえて交渉しなくても問題ありません。一斉値上げなどをせず、他との取引条件を知られることなく、しかるべき相手と値上げ交渉をすればよいのです。

2）交渉する順番を決める

値上げ交渉をする相手を決めた後は、交渉する順番を決めます。値上げ交渉に限らず、交渉は情報が多く経験が豊富なほど有利になりますから、

簡単な先から交渉をして相手の出方や感触を確かめ、そこで学んだことを次の交渉に活かしていくことの繰り返し

が基本になります。

値上げ交渉の難易度を整理する参考として、縦軸を「交渉への依存度」、横軸を「交渉の論点（価格以外の納期や品質などの交渉余地）」とするポジションマップを紹介します。交渉への依存度とは、「その交渉に必ず勝たなければならない」といったように、文字通り、依存度が高い交渉を指します。

上段は依存度が高く、難しい交渉になりそうですから、最初は下段にある決裂しても仕方がないと判断した相手から、値上げ交渉を始めるとよいでしょう。

左右の「論点が多いか少ないか」は状況次第で有利、不利が変わりますが、交渉担当者には、それぞれ次のような性質が求められます。

３　いくらの値上げ交渉をするか？

1）相手によって条件を変える

値上げ交渉をする相手を決めたら、相手ごとに、

を設定します。値上げ額と留保価値は同じ場合もありますし、次のように違う場合もあります。

できれば100万円の値上げをしたいが（値上げ額）、80万円までなら譲歩できる。ただし、80万円を下回るのはあり得ない（留保価値）

最もシンプルな考え方は、

値上げ額＝仕入れ額の増加分以上

とすることです。仕入れ額が80万円増加したら、販売価格も80万円上げればよいですし、これまで無理してきた分も取り返したければ、100万円の値上げをするということです。現実には、

といった事情も考慮することになりますから、

といったように対応が分かれていくでしょう。もちろん、

仕入先であるD社とは、10％の値下げ交渉

といったように、仕入れ額の減額交渉も行います。結果として、自社の取引全体から適正な収益が生まれればよいわけです。

2）変動損益分岐点を用いた値上げ額の設定

具体的な値上げ額を決める際に使うのが「損益分岐点」です。詳細は割愛しますが、損益分岐点は固定費と限界利益が同じになる水準です。限界利益は「売上高－変動費」で求められ、売上高に占める限界利益の割合を限界利益率と呼びます。

損益分岐点は、

固定費÷限界利益率（売上高に占める限界利益の割合）

で出します。目標利益がある場合は、固定費に目標利益を足して計算します。例えば、固定費が400万円、営業利益が100万円の取引で、限界利益率が50％から40％に下がった場合、損益分岐点売上高は次のように変化します。

今の仕入れ額を受け入れつつ、同じ営業利益を確保したければ25％の値上げが必要になります。こうした計算をするには、自社の収益構造を正しく把握する必要があるので、「変動損益計算書」を作成してみるとよいでしょう。変動損益計算書とは、

費用を変動費と固定費に分けて作成する損益計算書

であり、財務会計上の損益計算書とは次のように違います。

変動損益計算書を見ると、企業全体と取引先ごとの収益構造が把握しやすくなります。もとの状態からの変化を、

の例を示すと、次のようになります。

仮に、企業全体で10％の値上げを目標とするなら、

といった方法があります。変動損益計算書で収益構造を把握しつつ、交渉条件の方針を決めましょう。

４　現場に情報を伝える

方針が決まったら、現場の社員に伝えます。値上げをする企業が増える中で、現場の社員が、取引先の担当者から、

「御社との取引価格は今のままで大丈夫ですよね？　上司から確認するように指示されていまして……」

などと確認を受けることもあるでしょう。そうしたときに、

などと明確に答えられるようにしてあげることで、現場の社員と取引先とのコミュニケーションが図れるようになります。

以上（2025年2月更新）

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画像：Mariko Mitsuda