ProCon

１　管理会計システムはなくてもいい

管理会計の実務に関して、「管理会計システムは必要ですか」、あるいは「どの管理会計システムがお薦めですか」などの質問をよくいただきます。

いずれの質問に対しても、「新たな管理会計システムを導入することは必須ではありません。どれがいいかも会社の管理会計の段階や課題次第です」とお答えしています。自社の管理会計で見るべき視点や項目が固まっていない段階でシステムを導入することは、むしろ業務を混乱させる原因になりかねないからです。お金やリソースが不十分な場合は特に、既存のシステムを活用することをまず考えるようにしてください。

なお、自社の管理会計で見るべき視点や項目については、以下のコンテンツをご参照ください。

２　会計システムをフル活用しよう

多くの会社では、お金に関する情報の全てが記録される会計システムが使われていることでしょう。このシステムを管理会計目的に活用することができます。例えば、損益計算書（以下「PL」）の月次推移は、ほとんどの会計システムで標準的な帳票として用意されています。

中小企業が管理会計においてまず取り組んでほしいのは、過去のデータが使える形で、すぐに用意できるように仕組みを整えることです。それができて初めて、予算や業績見込みといった将来の数値にも範囲を広げることが可能になります。

そのためには、まず会計情報を保管する際に使っている会計システムを、自社仕様にカスタマイズすることで、自社に有用なデータを整備するようにしましょう。

３　売上を勘定科目に分ける

会計システムには勘定科目を設定するので、この設定の仕方次第で管理会計の分析にさらに役立ちます。

第3回で売上の中身を区分することについて詳しく紹介しましたが、その区分ごとに勘定科目を用意するのもいいでしょう。例えば、流通業ならば「卸売売上」「小売売上」など、飲食業ならば「持ち帰り売上」「店内飲食売上」などといった感じです。PLにこれらの数字が記載されますので、経営者と話すときにも別資料を用意する必要がありません。売上は会計的には１つの勘定科目としてPLに記載されていることが多いですが、現場に合った複数の勘定科目を用いる対応は経営者にも分かりやすくなります。また、各種の数字の内訳が会計システム内に保管されていれば、過去の分も遡って確認できたり、売上などの推移表も出しやすかったりと、データ管理の点からも有用です。

４　費用は補助科目を使って月次推移を確認する

費用は、内容別に補助科目を設定するのもいいでしょう。例えば、交通費が多額であり、気になるのであれば、電車、タクシー、ガソリン、有料道路といった内容ごとに補助科目を設定します。そうすれば、補助科目別の残高を会計システムから出力することが容易になります。そうしないと、仕訳をしてから、（バラバラな）摘要欄を確認しつつ手作業で集計することになってしまいます。そこで、重要な勘定科目、高額な勘定科目、興味がある勘定科目については、あらかじめ補助科目を設定するとよいでしょう。

補助科目を月次推移表で確認すると、仕訳の起票漏れなどが見つかることがあります。管理会計だけではなく、経理業務上のミスを発見する効果もあり一石二鳥です。

５　事業部門の設定も有益。ただし、“コスパ”には注意

複数の部門がある場合は、事業部門コードを活用するのも1つの手です。例えば、営業部門の中に、営業1課と営業2課に分かれているなら、それぞれの利益を把握するために事業部門を設定し、伝票を事業部門ごとにします。

管理会計では、これを「部門別損益管理」といいます。売上や売上原価といった把握しやすいものだけでなく、人件費や交通費なども個別に把握することで、事業部門ごとの実態が分かります。ただし、管理部門（経理部や総務部）の共通費用の扱いなど細かい決め事も発生するので、実施前にコストパフォーマンスを慎重に検討するようにしてください。

６　設定を工夫すれば、現場への確認も減る

勘定科目や補助科目の内容が分かるようにすることで、What（何に）お金を使ったのかが明確になります。同時に、事業部門を設定することで、Who（誰が）使ったのかが明確になります。そうすると、現場への確認は、「Why（なぜ）使ったのか」が中心になるはずです。「誰が何に使ったのか」について現場に確認することが減れば、現場の負担は軽減されます。

７　エクセルなど、まずは身近にあるものを徹底活用しよう

エクセルなどをうまく使うことも重要です。例えば、よく使う資料は、会計システムからあらかじめダウンロードして、使いやすい形でエクセルに保管しておくのもいいでしょう。急ぎで資料を提出しなければならないときも手間が省け、またミスを減らすことができます。

会計システムやエクセルといった「ありもの」の使い慣れた仕組みをまずは活用することで、管理会計への取り組みを始めてみましょう。そうすることで、数字の分析や経営者への説明に時間やエネルギーを割く余裕が生まれます。

以上（2024年6月更新）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　代表取締役　公認会計士　梅澤真由美）

pj35087
画像：pixabay

１　利益を考えるときに便利な変動費と固定費

変動費と固定費という言葉を聞いたことはあるでしょうか。変動費というのは、売上に比例して金額が増減する費用のことで、例えば、小売業の商品原価が該当します。一方、固定費というのは、売上が変動しても金額が変わらない費用のことで、例えば、オフィス家賃や人件費などが該当します。

変動費と固定費は、管理会計を進める上で非常に重要です。費用を変動費と固定費のどちらとして認識するかによって、利益に大きく影響するからです。極端な例ですが、費用の全てが変動費だと、売上をいくら稼いでも手元に残る利益は少なくなります。なぜなら、売上が増えるほど変動費も同時に増えてしまうからです。反対に、変動費の代わりに費用の全てが固定費である場合には、売上が増えても費用の金額は一定です。

そのため、売上が固定費を超えた後は、売上が増えるほど手元の利益もどんどん増えていきます。そのため、事業が安定しているなど大きな売上が期待できる場合には、なるべく固定費を選んだほうが利益は多くなります。しかし、売上が上がるかが分からない場合、例えば、事業の立ち上げ当初などは、必ず発生する固定費よりも、変動費を選んだほうが安全なのです。

２　損益分岐点売上高

この考え方に関連して計算されるのが「損益分岐点売上高」です。損益分岐点売上高というのは、ざっくりいえば「利益がトントン（ゼロ）になる売上」のことです。会社にとっては、最低限これだけは上げないといけないハードルラインの売上金額といえます。

コロナ禍真っ只中の頃、多くの会社がまず気にしたのがこの損益分岐点売上高でした。自社の損益分岐点売上高に対して、今月の売上はどうなのか、そして翌月以降はどうなりそうなのか。損益分岐点売上高と比べることで、自社の業績への影響の大きさを正しく知ることができます。また、必要に応じて融資などの手を打つことができます。このような非常時に早期に行動を起こすためには、自社の損益分岐点売上高をあらかじめ知っておくことが大事です。

損益分岐点売上高は固定費／（1－変動費率）で求めることができます。変動費率というのは、売上に占める変動費の割合（変動費／売上高）のことをいいます。例えば、自社の固定費は月40万円、変動費率は20％ということでしたら、損益分岐点売上高は40万円／（1－20％）＝50万円と計算できます。売上が50万円だと、固定費40万円と変動費10万円（＝50万円×20％）で、確かに利益ゼロ（＝50万円－40万円－10万円）になります。この計算式は覚える必要はありません。代わりに、計算の結果出た自社の損益分岐点売上高の金額を必ず覚えておいてください。非常時にさっと取り出して判断材料にできることが重要なのです。

３　経営者との会話に活用

この変動費率や固定費の金額を知っておくと、日常の経営者とのやりとりでも活用できます。経営者から、「売上が2000万円伸びたら利益はいくら残るか」と聞かれたとしましょう。皆さんの会社の変動費率が40％ということがあらかじめ分かっていたら、「1200万円」（＝売上2000万円－変動費2000万円×40％）と暗算で答えることができるでしょう。先に述べたように、業績＝利益であり、多くの経営者がこれを重要視しています。経営者がこのような質問をしてくる場合には何か心当たりの案件があってのことですので、ぜひテンポよく答えられるようにしましょう。経営者にとってはまずは精緻な数値よりも、概算値でも構わないことが多いものです。

４　営業部門の重点販売商品を決める

営業部門でも利益の考え方はとても重宝します。例えば、同じ販売単価の商品でも、仕入れ値が異なることがしばしばです。仕入れ値は変動費に当たるので、どちらを売るかで手元に残る利益が異なります。もし売るのにかかる手間が同じだとしたら、もちろん利益が高いほうの商品、つまり仕入れ値が安いほうの商品を売ったほうが会社にとって望ましいのです。

しかし、実際には、営業部門にはこのような商品ごとの利益率（売上に占める利益の割合のこと）や仕入れ値の情報が渡されていないことがよくあります。とすると、営業担当者は自分が売りやすい商品を売ってしまうので、利益の最大化にはつながりません。問題がないのであれば、ぜひ営業部門にも利益につながる情報を共有できるといいでしょう。

５　管理会計用語は分かりやすい言葉に置き換える

今回は幾つか管理会計用語をご紹介しましたが、実務で活用するためには、定義や計算式はそれほどこだわらなくて結構です。まずは、自分たちにとって分かりやすい言葉に置き換えて理解しましょう。例えば、売上から変動費を差し引いた「手元に残る利益」のことを、管理会計では「限界利益」と呼びます。しかし、これでは多くの方にとって分かりにくいので、手元に残る利益と覚えてもらっていいでしょう。

その上で、このような用語は何の役に立つのかという本質を押さえてください。そして、実際に使うためには、自社の数値を知っておくことが必要です。理論上は固定費で、実務でも固定費とされていても実際には金額が増えるということもしばしばです。そこで、より精度の高い試算をするためには、どのような事柄が影響するのかという影響要因も、大きなものを押さえておきましょう。

以上（2024年6月更新）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　代表取締役　公認会計士　梅澤真由美）

pj35086
画像：IRStone-Adobe Stock

１　まずは顧客別に目を向けよう

売上は部や課の単位で把握されるのが通常です。例えば、営業部門が一課から三課まである会社は各課の売上を把握しています。これは、予算作成時に各課に設定したノルマの進捗管理のためです。営業担当者1人当たりの売上を集計する場合も同じ考え方です。

売上アップのヒントを得たい場合は、このような会社「内」の区分だけではなく、会社「外」の区分にも目を向けてみましょう。代表的なものは、顧客に着目した区分です。

パレートの法則というものがあります。「上位2割の顧客で売上の8割を占める」というもので、2対8の法則とも呼ばれます。皆さんの会社の顧客数、平均売上、売上上位2割のシェアはどうなっているでしょうか。これだけ見ても、一部の顧客にどれだけ依存しているか、同業他社も同じ傾向なのかなど、有益な状況が得られます。また、単に顧客ごとの売上を計算するのではなく、全体の売上傾向を定量的に分析した上で、今後の戦略を検討していきましょう。

現場経験が長いと、自分の感覚が正しいと思い込みがちです。また、資料が共有されても、分析や検討が十分になされていない会社は多くあります。逆にいえば、集計された数字の分析を丁寧に行うことで、他の会社より頭一つ抜け出ることができるといえます。

顧客別に分けた売上を、もう少し大きな区分とするのも有効です。例えば、顧客の業種別、顧客の本社所在地エリア別などです。それ以外にも、顧客の新規獲得に力を入れる事業であれば、今月の新規顧客と既存顧客という分類もいいでしょう。

２　商品・サービスに注目するのも有効

顧客ではなく、自社の商品やサービスに注目する方法もあります。商品などに注目することで、顧客が自社に何を期待しているかを把握できます。商品アイテム数が多い場合、商品を種類ごとにまとめる「商品種類別」もよく使われています。

自社の将来の売上につながるという意味では、商品の性質に応じて、一時的売上と継続的売上に分けるのもいいでしょう。例えば、機械類は一時的売上であり、その保守費用や取換部品などは継続的売上となります。継続的売上はある意味固定売上（サブスクリプションにも通じます）なので、大きな手間もなく引き続き期待できます。一方、一時的売上も定期的に上げないと全体の売上が先細りするため、両者のバランスが重要になります。

３　過去の売上を見るのは、将来のため

売上の傾向を見ることで、今後の販売戦略の方針を考えるのに非常に役に立ちます。つまり、過去のデータは将来に有用なわけで、まさにこれは管理会計的な使い方といえます。

販売戦略を考える上では、ここまで紹介してきた区分以外に心当たり（一般に仮説と呼びます）があれば、それを試してみます。例えば、自社の課題が利益率の低さにあると感じているのであれば、利益率ごとに商品を区分して売上を集計してみましょう。そうすると、利益率が低い商品の売上シェアが高いことが分かるかもしれません。利益率の区分では目立った傾向がなかった場合は、営業部門ごとに見てみましょう。すると、一部の部門で値引きが多用されていることが見つかるなど、報告だけでは見えてこない実情が分かるかもしれません。

というように、既存の区分ありきというよりは、自社の状況や戦略ありきで分解の仕方を工夫したほうが効果的なのです。

４　年に２回程度は分析・検討を

このような分析や検討は毎月実施する必要はありません。状況に応じて、年２回程度行えばいいでしょう。月次のような頻度で見てしまうと、一時的な事象の影響に目が奪われ、戦略を考える上でかえって不都合になることがあるからです。直近6カ月や1年のデータを集計した上で、過去の同期間のものを３～５期分並べて分析や検討をしてみましょう。

ただ、勘違いのないように補足しますと、分析や検討は年2回程度でいいのですが、データ収集は常に行っておく必要があるということです。区分の仕方が途中で変わってしまうと、データが比較できなくなるので、仕組み化する（第５回で詳しくお話しします）などの点にも注意が必要です。

まずは、これまでやってきたことが数字として表れているか過去を確認し、これから将来にわたってはどのような戦略が良さそうか検討します。営業の勘でしか販売戦略は考えられないと思われがちですが、過去の数字の延長線上で見える情報もあります。宝の山である売上データをぜひ活用してみてください。

以上（2024年6月更新）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　代表取締役・公認会計士　梅澤真由美）

pj35085
画像：pixabay