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１　採用活動を強力にサポートする助成金を使いこなす！

2023年の中途採用費用（年間平均）は、前年比55.8万円増の629.7万円となっています（マイナビ「中途採用状況調査2024年版（2023年実績）」）。コロナ禍の収束とともに採用活動に再び本腰を入れ始めた会社が多かったようです。一方、中小企業などでは

「採用活動にそこまでお金をかけられない」と、積極的に取り組めずにいる会社

が少なくありません。そもそも採用活動に割けるリソースが限られる上に、入社した社員がすぐに辞めてしまうことも多い昨今、慎重にならざるを得ないのは無理からぬことです。

しかし、諦めないでください。

採用活動をサポートするための助成金を上手に活用し、採用コストに充当すること

でこの問題を打開できる可能性があります。国や自治体が実施する助成金の中には、一定の条件に該当する社員を雇い入れたり、訓練したりすることで受給できるものがあります。

この記事では、

採用活動に関する中小企業向けの助成金を4つ紹介

します。支給額や要件などの情報に加え、専門家のワンポイントアドバイスも載せています。なお、助成金の内容は、2024年11月8日時点のもので将来変更される可能性があります。また、申請書の書き方や添付書類等については、各章で紹介しているURLをご参照ください。

２　早期再就職支援等助成金

1）早期再就職支援等助成金とは？

主に会社都合などでやむを得ず離職した社員を、離職後3カ月以内に社員として採用し、OFF-JT（職場から離れて行う研修）やOJT（職場で行う研修）を行った場合、雇入れ・人材育成にかかった費用の一部を受け取れるというものです。

■厚生労働省「早期再就職支援等助成金」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000082805.html

2）助成金を受け取るには？

次の要件などを満たす必要があります（詳細は厚生労働省ウェブサイトをご参照ください）。

「再就職援助計画の対象者」「求職活動支援書の対象者」「雇用保険の特定受給資格者」の細かい説明は割愛しますが、いずれも倒産や事業の縮小など、会社都合などでやむを得ず離職した人が対象になります。

3）受け取れる金額はいくら？

2）の要件を満たすと、

できます。なお、雇入れ支援も人材育成支援も、生産指標等により一定の成長性が認められる会社は、「優遇助成」が受けられます。

4）専門家のワンポイントアドバイス

離職から3カ月以内に社員を雇用するという要件があるので、タイミングを意識して採用計画を立てることが重要です。人材育成支援は、入社前研修なども対象になることがあります。ただし、人材育成支援の助成を受けるには、訓練開始前にあらかじめ「職業訓練計画」を立てて都道府県労働局の認定を受ける必要がある点に注意が必要です。

３　特定求職者雇用開発助成金（特定就職困難者コース）

1）特定求職者雇用開発助成金（特定就職困難者コース）とは？

60歳以上の高年齢者や障害者など、就職が特に困難とされる人材を社員として雇い入れた場合、所定の金額（定額）を受け取れるというものです。

■厚生労働省「特定求職者雇用開発助成金（特定就職困難者コース）」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/kyufukin/tokutei_konnan.html

2）助成金を受け取るには？

次の要件などを満たす必要があります（詳細は厚生労働省ウェブサイトをご参照ください）。

有期雇用社員として雇用する場合も助成対象になりますが、その社員が65歳以上に達するまで継続して雇用し、継続雇用期間が確実に2年以上（一部3年以上）となる必要があります。

3）受け取れる金額はいくら？

対象社員に支払われた賃金の一部に相当する額として、次の金額が支給対象期（6カ月）ごとに定額で（ただし、対象期に支払われた賃金額を上限として）支給されます。なお、社員を短時間労働者（所定労働時間が20時間以上30時間未満の社員）として雇い入れるかどうかによっても金額が変わります。

なお、特定求職者雇用開発助成金には「成長分野等人材確保・育成コース」といって、就職困難な社員などを業務経験のない状態で受け入れた上で、次のメニューに該当する取り組みを実施すると、通常の1.5倍の助成が受けられるコースがあります。

2024年10月1日から要件が緩和され、より利用しやすくなっているため、こちらも併せてご確認ください。

■特定求職者雇用開発助成金「成長分野等人材確保・育成コース」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/kyufukin/tokutei_seichou_00008.html

4）専門家のワンポイントアドバイス

「ハローワーク等からの紹介により雇用した社員」が対象なので、採用手段が要件を満たしているかをあらかじめ確認しておく必要があります。また、高年齢者や障害者を雇用する場合、就業場所や就業時間などについて特別な配慮が必要になる可能性があります。

４　特定求職者雇用開発助成金（就職氷河期世代安定雇用実現コース）

1）特定求職者雇用開発助成金（就職氷河期世代安定雇用実現コース）とは？

いわゆる「就職氷河期世代（1993年～2004年ごろに就職活動を行っていた人）」で、子育てによるブランクのある人や非正規雇用などで正社員を希望する人を正社員として雇い入れた場合、所定の金額（定額）を受け取れるというものです。

■厚生労働省「特定求職者雇用開発助成金（就職氷河期世代安定雇用実現コース）」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000158169_00001.html

2）助成金を受け取るには？

次の要件などを満たす必要があります（詳細は厚生労働省ウェブサイトをご参照ください）。

社員の要件の2.については、会社役員など助成金の趣旨に合わない人の場合、要件を満たしても支給対象外となるケースがあるので注意が必要です。一方、3.については雇入れ前の過去1年間に正社員として雇用されていても、離職理由が会社都合の解雇等によるものであれば支給対象となります。

3）受け取れる金額はいくら？

対象社員に支払われた賃金の一部に相当する額として、次の金額が支給対象期（6カ月）ごとに定額で支給されます。ただし、支給対象期ごとに対象社員に支払った賃金額が図表4の額を下回る場合、その賃金額が支給額の上限となります。

こちらも特定就職困難者コースと同じく、「成長分野等人材確保・育成コース」の適用対象になります。就職氷河期世代の社員を業務経験のない状態で受け入れた上で一定の取り組みを実施すると、通常の1.5倍の助成が受けられます。

4）専門家のワンポイントアドバイス

特定就職困難者コースと同じく「ハローワーク等からの紹介により雇用した社員」が対象で、採用手段が要件を満たしているかをあらかじめ確認しておく必要があります。また、一概には言えませんが、非正規雇用が長かったことなどにより、正社員として必要なスキルが不足している人もいるため、個別の能力評価や入社後の人材育成は念入りに行う必要があります。

５　トライアル雇用助成金（一般トライアルコース）

1）トライアル雇用助成金（一般トライアルコース）とは？

職業経験の不足などから就職が困難な人を“トライアル（お試し）”で雇い入れた場合（トライアル雇用）、所定の金額（定額）を受け取れるというものです。トライアル雇用で本人の適性を確認した後に、無期雇用社員に転換することができます。

■厚生労働省「トライアル雇用助成金（一般トライアルコース）」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/newpage_16286.html

2）助成金を受け取るには？

次の要件などを満たす必要があります（詳細は厚生労働省ウェブサイトをご参照ください）。

3）受け取れる金額はいくら？

対象者1人につき、1カ月単位で4万円（母子家庭の母等または父子家庭の父の場合、5万円）が最大3カ月分支給されます。ただし、トライアル雇用期間の途中で中に、諸事情で雇用期間が1カ月に満たない月があったり本人の都合による休暇や会社都合による休業があったりした場合、月ごとに

実際に就労した日数÷就労予定日数

で計算した額がどの程度かによって金額が変わります。

また、トライアル雇用終了後に、引き続き継続して雇用する社員として雇用（無期雇用に移行）する場合、特定求職者雇用開発助成金の一部を受給できます。

4）専門家のワンポイントアドバイス

トライアル雇用の開始から2週間以内に、対象社員を紹介したハローワーク等に「トライアル雇用実施計画書」を提出し、認定を受ける必要があります。また、助成金の申請自体は対象社員を無期雇用に転換してから2カ月以内に実施する必要があります。

以上（2024年12月作成）

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１　事実確認は「焦らず、じっくりと」

ハラスメントに関する相談が相談窓口に寄せられた場合、会社はすぐにハラスメントの事実があったか否かを確認します。これを「事実確認」といいます。具体的には、

相談者（被害者など）、第三者（目撃者など）、行為者の順番で事情聴取をする

ことになります。

経営者としては、早く白黒をつけたいので、ついつい事実確認を行う担当者をせかしがちですが、調査不足は事実誤認のもとです。後々の対応（社内処分など）を誤らないためにも、「焦らず、じっくりと事実確認を行うこと」を心がけましょう。

以降では、相談者、第三者、行為者に事実確認をする際の留意点を紹介します。なお、2024年11月1日から、フリーランスに対してもハラスメント防止措置を講じることが義務付けられていますが、事実確認の基本的な流れは、社員もフリーランスも同じです。

２　相談者に事実確認する際の留意点

1）中立的な立場を貫く

相談者に確認する内容は次の通りです。相談者がメールや録音、SNSなどの客観的証拠を持っているようなら、相談者の同意を得てデータをコピーさせてもらいます。

担当者は中立的な立場で臨み、相談者や行為者に変に肩入れをしないよう注意します。また、必要なのは事実確認と、ハラスメントがあった場合の処分に必要な情報ですから、興味本位の質問や「あなたにも隙があったのではないですか？」などの発言、「それはハラスメントに当たると思います」などの評価をしてはいけません。

2）行為者の言動を具体的に聞き取る

ハラスメントは客観的証拠がないことが多く、「言った、言わない」の問題になりがちです。相談者の話が信じられるかを判断するための1つの基準は、

相談者の話が、実際に体験した者でなければ語ることのできない、具体的で迫真性に富んだ内容か否か

です。そして、これを確認するには、

行為者の実際の言動を、できる限り具体的に、実際の発言の通りに話してもらうこと

が大切です。ハラスメントを受けた相談者が、精神的なショックなどからうまく話せない場合もありますので、辛抱強く聞き取るようにしましょう。相談を受けたり、事情聴取を行ったりする人数や場所、時間なども、相談者が安心して話ができるよう配慮する必要があります。

また、セクハラの場合は羞恥心の問題もあるので、相談者と同性の担当者が事情聴取を行うようにしましょう。

3）相談者を安心させる

相談者は「行為者に報復されるかも……」と心配しているケースが多いので、その場合は

「相談したことで不利益を受けることはないし、行為者には勝手に相談者に接触しないよう強く警告する」

とはっきり伝えます。相談者の精神状態によっては、カウンセリングの実施も検討します。

また、相談者から行為者の処分について質問されることがあります。社内処分は最後に決まるものなので、この段階では「社内処分のことはまだ話せない」と回答しましょう。

相談者によっては、「事を大きくしたくない」「とりあえず報告したかった」と考えているケースもあります。ですから、必ず相談者に対して、第三者への事実確認を行うか、どのように事後対応を進めていくかの確認を取る必要があります。

３　第三者に事実確認する際の留意点

メールや録音、SNSなどの客観的証拠が残っているのであれば、必ずしも第三者に事実確認をしなくてもよいでしょう。逆に客観的証拠がなければ、第三者に事実確認する必要性が高くなってきます。第三者に事実確認する際は、相談者や行為者のプライバシーを守るために、

などの対応が必要になってきます。

４　行為者に事実確認する際の留意点

行為者に事実確認する際も中立的な立場で臨みます。事実確認の際は、「虚偽や言い逃れは許さない」という毅然とした態度で臨むことが大切ですが、最初から行為者を犯人扱いしたり、無理に自白を取ろうとしたり、語気を荒らげたりしてはいけません。

また、相談者から相談があったことを行為者に伝えるときは、勝手に相談者に接触しないよう強く警告します。そうしないと、行為者が相談者に「そんなことあった？　あのとき、君も笑っていたよね？」などと言って、相談の取り下げを迫ることがあるからです。

なお、ハラスメントの事実が認定できた場合には、行為者には必ず「弁明の機会」を与えます。弁明の機会を与えるのは、

弁明の機会を与えないと、手続きが不適切として行為者を処分できなくなる恐れがある

からです。

５　その他の留意点

事実確認の際は、あらかじめヒアリングする事項をリストにしておき、聞き漏れがないようにしましょう。また、あらかじめ録音することを伝えたうえで、聴取の様子を録音しておくと、「言った、言わない」の問題を回避できます。

なお、相談者と行為者の言い分が食い違うケースはよくあります。また、行為者が経営者や役員など会社内で地位の高い人物であるケースも多いです。このような場合には、社内だけで事情確認を行うのが難しくなるので、専門家である弁護士に相談しましょう。

以上（2024年11月更新）
（監修　有村総合法律事務所　弁護士　小出雄輝）

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１　組織の進化にオススメな“モヤモヤ”ミーティング

今までと同じことをやっているだけでは、会社は成長できません。新しいことに取り組んでいくために、社員にアイデアを出してもらいたいところですが、募集してもなかなか出てきません。社員はアイデア出しに慣れていなかったり、アイデアはあっても、「練っていないので、人に話すことができない」と思い込んでいたりするからです。

そこで、経営者や管理職の方々にご提案したいのが、

社員を巻き込んだ“モヤモヤ”ミーティングの開催

です。これは、社員が日ごろ、なんとなく「これがいいな」と“モヤモヤ”思っているアイデアを自由に披露する場をつくるというもので、オンライン・オフラインのどちらでもできます。“モヤモヤ”ミーティングを活性化する5つの仕掛けを紹介しますので、ぜひ実践してみてください。

２　苦手そうな社員には課題を出してみる

“モヤモヤ”ミーティングは自由な意見を出せるのがいいところです。ただ、日ごろ、あまり問題意識を持っていない社員は苦手に感じます。そうした社員には、まず、取り組みやすそうな課題を出して考えさせることから始めてみましょう。

課題の例としては、「今、一番不便だと思っていることは何か。それを解消するにはどうすればよいか」「今までの人生で一番熱中したことは何か。それを他の人にどのように勧めるか」「好きに時間を使っていいと言われたら一日何をしたいか」などが挙げられます。具体的に既存商品やサービスについて、「『もっとこうしたほうがいい』と思っていることは何か」を課題にしてもいいかもしれません。

３　ブレーンストーミングで場を活性化する

“モヤモヤ”ミーティングでは、参加している社員に、活発に意見を出してもらうことが大切です。「批判をしない」「自由奔放に考える」「質より量を重視する」「便乗する」といった約束事のあるブレーンストーミング（ブレスト）で進めるのがよいでしょう。

ブレストに慣れていない社員は、つい、他の人のアイデアを批判しがちです。こうした社員には、「『でも、しかし』ではなく『そして、それから』」を徹底し、他の人のアイデアに「便乗する」ことで、アイデアをさらに膨らませるよう指導しましょう。

ビジネスのアイデアを出し合う前に、「動画で商品をPRする新しい企画とは？」「誰もが楽しい社員旅行の企画とは？」といった身近なテーマでブレストを行い、アイデアを出し合う訓練をしてみるのもいいでしょう。

ブレストの良いところは、1つのアイデアに皆が便乗し、さらに膨らませるため、一体感が生まれることです。最初にそのアイデアを言い出したのは誰かということは重要ではなくなり、参加者全員で力を合わせて1つのアイデアを考えることができます。

４　シックス・ハット法で掘り下げる

ブレストで膨らんだアイデアを深掘りするために、「シックス・ハット法」を使います。これは、視点の違う6色の帽子（他のアイテムでもよい）のうち、全員が同じ1色を身に着け、その色の視点に立って考えていくという方法です。オンラインの場合は、6色の背景画像を用意し、全員が同じ1色を背景色にするなど工夫してみましょう。

シックス・ハット法で用いられる6色は、「青＝冷静・管理的、黄＝楽観・積極的、黒＝警戒・否定的、緑＝創造・革新的、白＝中立・客観的、赤＝情熱・感情的」となります。全員で同じ色を身に着けるので、思考をそろえて議論を深めることができます。

例えば「白」にしたときは、データや数字といった客観的な情報・事実だけを話します。このとき、自分の意見は言いません。一方、「赤」の場合は、「可能性を感じる」「面白い」など自分の感想や気持ちを話します。

色の順番は決まっていませんが、他の色を統制し、分析したり管理したりする要素を持つ「青」で始めて進め方やゴールを決め、全ての色が終わった後、再度「青」にして、結論や次回への課題を確認して終わることが多いともいわれています。

慣れないと「今の色」と違う視点で意見を言う社員が出てくるので、ファシリテーターが「その発言は黒い帽子ですね。今は白ですよ」と軌道修正します。状況によっては「議論が停滞してきたので、緑の帽子で解決策を出しましょう！」と全員の視点を切り替えることもあります。

シックス・ハット法の良いところの1つは、視点を切り替えて考えられることです。さまざまな視点から捉えることで、“モヤモヤ”していたアイデアのメリットや課題、さらに進化した姿などが分かるため、形が見えるようになってきます。

５　明るく楽しくテンポ良く

ブレストでもシックス・ハット法でも、“モヤモヤ”ミーティングは、社員が楽しみながらテンポ良く進めることが大切です。シーンと静かになってばかりだったり、特定の社員が長々と発言したりしないよう、「発言は1分間」などのルールを決めましょう。特に1人しか発言できない（みんなでワイワイしにくい）オンラインの場合、ファシリテーターが重要です。参加者が満遍なく発言できるように回しましょう。

また、「立場にこだわらずフラットに発言する」というルールにしたとしても、社員は経営者や管理職の発言に影響を受けたり遠慮したりしがちです。社員が慣れるまでは、経営者や管理職はなるべく社員の後に発言するように心掛けるとよいでしょう。

社員がリラックスした気持ちで自由に意見を言えるよう、会社の外に出るのも一策です。オープンカフェや公園など屋外で行えば、いつもと違った雰囲気の中で、社員の視野が広がるかもしれません。

６　経営者や管理職は大いに語ろう

社員が“モヤモヤ”と思い、その“モヤモヤ”をアイデアとして議論し合えるようになるには、社員に会社や仕事を好きになってもらうこと、会社の今後を自分事のように考えてもらうことが必要かもしれません。

それには、経営者や管理職の日ごろの働き掛けがとても重要です。経営者や管理職は、思い描いている夢や「あるべき理想の姿」、どれだけ会社と社員（部下）を誇りに思っているか、たとえ足元の仕事が大変でもその先にどれだけ大きな喜びがあるか、などを大いに語りましょう。経営者や管理職は、未来をつくるのは“モヤモヤ”思ってくれる社員たちであることを忘れてはなりません。

７　社員に、「アイデア脳」になってもらうために

最後に補足として、「社員に、アイデアを出しやすい思考になってもらう」方法をお伝えします。“モヤモヤ”ミーティングの開催と並行して、日ごろから次のことを実践してみるとよいでしょう。

以上（2024年12月更新）

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１　「3人寄れば文殊の知恵」とはならない不思議

企業では会議やブレインストーミング（ブレスト）など、チームのメンバーがアイデアを出し合って物事を決めたり仕事を進めたりすることが多いものです。しかしチームでの仕事が、常に個人プレーより優れているとは限りません。実際に会議をしてみて、

という問題に頭を悩ませている経営者も多いのではないでしょうか。

その背景には、「責任の分散」「同調」「集団分極化」といった、集団心理が働いていることがあります。集団心理は良くも悪くも働くもの、いわば諸刃の剣です。集団で議論するメリットを享受するためには、まず集団心理のメリット・デメリットと、その対策を念頭に置いたマネジメントが重要です。対策は次の3つです。

なぜ、これらの3つが重要になるのか。以降で明らかにしていきます。

２　1人当たりの責任感の分量が減る「責任の分散」

1）責任の分散とは

責任の分散とは、

多くの人が関わることで1人当たりの責任が小さくなり、「自分がやらなくても、誰かがやるだろう」という心理に陥る

という現象です。

責任の分散を考察するに当たり、象徴的なキティ・ジェノバーズ事件というものがあります。1964年に米国のニューヨークで、午前3時に帰宅途中の女性が暴漢に襲われ殺害されました。悲鳴が上がってから殺されるまで30分余りがありました。後の警察の捜査によると、近隣のアパートの住民38人が悲鳴を聞いたり、窓から顔を出して女性が襲われている現場を見たりしていました。にもかかわらず、誰ひとりとして助けたり、警察へ通報したりといった援助行動を取らなかったのです。

この原因はさまざまな考察がなされていますが、そのうちの1つが、「責任の分散」という集団心理が働いたことです。

後の実験で、このような援助行動は、その場に複数人いるときよりも、1人しかいないときのほうが、迷いなく援助行動を取ることが分かっています。さらに援助の対象が、見知らぬ人よりも顔見知りがほうが、より素早く援助行動を取ることも判明しています。

キティ・ジェノバーズ事件の被害者は、「目撃者が38人もいて、なぜ誰も助けなかったのか」ではなく、「38人もいたからこそ」助けられなかったのです。

2）責任の分散を防ぐには

責任の分散を防ぐには、

チームをグループに分けてディスカッションをし、各グループの意見を発表する

とよいでしょう。20人が参加する会議でも、4人ずつの5グループに分けると、各自の責任の重さは「20分の1」から「4分の1」に増えます。

なお、グループは凝集性（集団がその中の個人を引きつける度合い）が過度に高くなったり、パワーバランスが生じたり、マンネリ化したりしないよう、ランダムに組むことが望ましいです。

３　周りに合わせて、白も黒と言ってしまう「同調」

1）同調とは

同調とは、

集団のメンバーが、集団の規範や、他のメンバーの意見に沿った行動を取る

という現象です。

社会心理学者のソロモン・アッシュが1951年に発表した論文では、次のような実験について著されています。

被験者1人を含む7人（被験者以外は事情を知っている協力者）に次のような図を見せ、左の図と同じ長さの線分を右の図から選ばせます。被験者以外の6人が全員一致して誤った回答をした場合、被験者はどんな回答をするでしょうか？

正しい回答は、見ての通り「b」です。

しかし、被験者以外の全員が誤った回答（例えば皆がそろって「a」と回答）をした場合、被験者の誤答率は37％にも上ったのです。正解が明白であるにもかかわらず、他者の意見に同調して3分の1以上の人が誤った回答をしました。正解が明白な問題でもこのような結果になるのですから、会社で議論されるような正解がないテーマでは、なおさら同調は強くなりがちです。

同調が起きる理由として、主に2つが挙げられます。

日本人は「同調圧力」が強いと言われますが、集団内に働く、多数派の意見に合わせざるを得ないような力のことをいいます。

2）同調を防ぐには

同調を防ぐためには、

反対意見を歓迎する。大多数とは異なる意見を言いやすくする

とよいでしょう。あえて会議の場に、「異論を述べる」役割を置くのもお勧めです。

また、経営者や管理職といったリーダーやファシリテーター役となった人は、中立の立場を示すことも重要です。

なお、社会心理学者のリチャード・クラッチフィールドは、アッシュの行ったような同調の実験を、事情を知っている人を使わずに、パネルを用いて行いました。被験者には、他者が選んで回答した結果がパネルに示されていると説明されています。すると、アッシュの実験のような対面状況よりも、はるかに同調量が減少したといいます。

対面状況のほうが、同調は起こりやすい

のです。

オンラインやリモートで仕事を進める機会が増え、他者の意見を見聞きするかたちも多様化しました。対面で他者の発言を見聞きするばかりでなく、チャットツールや、ビデオ会議と連動したアンケートなどを用いることもあるでしょう。対面と非対面の心理的な違いは意識しておくとよいでしょう。

４　リスキー・シフトを起こす「集団分極化」

1）集団分極化とは

集団分極化とは、

集団で議論すると、議論を行う前の個々の意見が、より極端かつ大胆なものになる

という現象です。議論中、優勢な意見に沿って現状よりさらに踏み込んだ意見を出すことで、集団内の他者より抜きんでようとすることで発生します。集団分極化には2つの方向性があります。

いずれにせよ、集団分極化が起こると当初の計画を逸脱してしまったり、現実的ではない結論に至ったりすることがあります。

2）集団分極化を防ぐには

集団分極化、中でもリスキー・シフトを起こしがちな集団には特徴があります。

よって、集団分極化を防ぐには、他部署や他社、異業種とオープンな交流をしたり、会議に限らず、普段から積極的に意見を交わしやすい企業風土を醸成したりと、

組織の風通しを良くする工夫が必要

です。また、

議論後、個々に振り返りの時間を持ち、集団思考から離れて考えてみること

も大切です。

５　補足・少数派の意見が大きな力を持つとき

集団で議論をしていると、時として、少数派の意見が大きな影響力を持つことがあります。マイノリティ・インフルエンスと呼ばれますが、2種類があります。

出るくいは打たれるのか、涓滴（けんてき）岩をうがつのか。少数派だからといって、意見を飲み込んでしまうのではなく、積極的に表明していきましょう。それが議論を活性化させる起爆剤になることもあり得ます。活発な議論を行い、組織の新陳代謝を促すために、この記事でご紹介した心理学の知識をご活用ください。

以上（2024年12月更新）

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