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【賃金データ集】シリーズとは？

【賃金データ集】シリーズは、基本給や諸手当など賃金の主要な構成要素ごとの近年のトレンドを、モデル支給額を中心とした関連データとともに紹介します。経営者や実務家の方々が賃金支給水準の決定や改定を行う際の参考としてご活用ください。なお、モデル支給額などのデータを紹介する際は、基本的に出所に記載されている用語を使用するものとします。また、データは公表後に修正されることがあります。

この記事で取り上げるのは「賃金体系・形態管理と支給額の検討」です。

なお、以降で紹介する図表データのExcelファイルは、全てこちらからダウンロードできます。

こちらからダウンロード

１　所定内給与額の推移と賃金マネジメントの重要性

2023年の男性の所定内給与額は35万900円です。一方、2023年の女性の所定内給与額は26万2600円で、男性の所定内給与の74.8％の水準です。同じ計算をすると、1980年の女性の所定内給与は男性の58.9％の水準だったので、約40年間で15.9ポイント上昇したことが分かります。

２　賃金体系の管理

1）賃金体系の一例

賃金をマネジメントする上で、最初に知っておきたいのが「賃金体系」です。賃金体系とは、賃金の要素である基本給や諸手当の組み合わせのことです。賃金体系を理解することで賃金の全体像が把握できるようになります。

2）基準内賃金

現金給与の「毎月きまって支給する給与」の中心は「基準内賃金」で、概要は次の通りです。

通常の労働に対して支払われる基本給や諸手当のことで、基準外賃金の算定基礎になるもの

なお、諸手当のうち、家族手当、住宅手当、通勤手当などは基準外賃金の計算の基礎から除外できるため、基準内賃金に含めないケースがあります。

また、基準内賃金と似た言葉に「所定内給与（賃金）」があります。基準内賃金と所定内給与はほぼ同義ですが、所定内給与は企業が就業規則などに定めた所定労働時間の労働に対する賃金で、家族手当、住宅手当、通勤手当などが含まれます。

1.属人給、仕事給、総合（決定）給

基準内賃金の中心は「基本給」です。基本給は次のように大別されますが、一般的なのは属人給と仕事給です。

基本給の要素を属人給と仕事給に振り分けることが難しい場合、「本給」などの名目で設定されるのが典型ですが、運用しやすい一方、評価基準が曖昧になりがちという問題があります。

2.基本給の体系

基本給の体系は、属人給や仕事給などをどのように組み合わせるかによって次のように大別されます。

単一型体系の場合、「研究職は100％職務給」「営業職は100％成果給」といった運用ができますが、配置転換で職務が変更された場合、労働者がケガなどをした場合などに問題が生じるため、これを導入する企業と対象となる労働者は限られます。このような事情から、多くの企業は併存型体系を導入しており、属人給と仕事給の割合を調整することで賃金制度をマネジメントしています。

3）基準外賃金

現金給与の「毎月きまって支給する給与」のもう1つの要素が「基準外賃金」で、概要は次の通りです。

通常の労働以外に対して支払われる賃金で、時間外労働手当（いわゆる「残業手当」）など

基準外賃金は、通常よりも割り増しした金額を支払わなければならず、その割増率は労働基準法で定められています。いわゆる「残業」が慢性化している企業では、基準外賃金が大きな負担になります。特に、2023年4月1日からは、中小企業に対する割増賃金率の猶予措置が廃止され、従業員の残業（時間外労働）が1カ月で60時間を超える場合、その時間については50％以上の割増賃金の支払いが必要になったため、注意が必要です。

また、基準外賃金と似た言葉に「所定外給与（賃金）」がありますが、これは基準外賃金と同じ意味です。

３　賃金形態の管理

1）賃金形態の種類と賃金支払いの5原則

賃金は労働の単位（時間や出来高）に応じて支払うという考え方があり、それを類型化したものが「賃金形態」です。具体的には、次のようなパターンがあります。

賃金形態を管理することで、雇用形態（正社員やパートなど）、職務の難易度、成果を上げるまでの期間などに応じて賃金をマネジメントしやすくなります。

注意が必要なのは、労働基準法の「賃金支払いの5原則」です。賃金支払いの5原則は次の通りで、一部、例外があるものの、順守しなければなりません。そのため、年俸制を導入した場合でも、年俸を12等分して毎月支払うことになります（賞与を支払う場合はさらに細かく分けて賞与相当分を確保します）。

2）賃金形態の状況

厚生労働省「平成26年就労条件総合調査」によると、主な賃金形態で最も割合が高いのは「月給」の80.9％です。

４　賃金支給額を決定する際の視点とこれまでの変遷

1）賃金支給額を決定する際の視点

労働者が労働力を提供し、企業がその対償として賃金を支払うことは労働契約の基本です。賃金支給額はこの点を前提としつつ、次の視点を考慮して決定されます。

1.企業の賃金支給能力（コスト）

労働者の労働力を購入するという「人件費」の視点です。他のコストと賃金（人件費）を全く同様に捉えることはできませんが、賃金が販売費・一般管理費（製造業などでは売上原価）の多くを占めているのは事実であり、これを適正水準に保つ必要があります。

2.労働力の市場価値

賃金には、労働力の需給状況に応じて変化する市場性があります。具体的には、労働者数全体、特定の業界の就業者、特定の技能の習得者などが変化の要因になります。現在のような「売り手市場」だと、一般的に賃金は上昇します。

3.他社の支給額

賃金は企業規模、業種、地域によって支給水準が異なります。この水準を下回ると労働者の不満足につながり、他社に転職してしまうこともあります。企業は、モデル賃金に関する情報を収集し、自社との違いを確認しておく必要があります。

4.雇用を巡るトレンド

景気動向、雇用環境、人事制度の変化などによって賃金のトレンドが生じます。分かりやすいのは、人手不足への対策として賃上げを検討するケースです。

5.労働者の生活保障

賃金は労働者にとって「生活の糧」であり、労働者の年齢、家族構成、居住地域などを考慮する必要があります。

6.労働者の貢献度

企業への貢献度は、労働者の職務遂行能力、担当職務の難易度、具体的に達成した成果（売り上げや研究成果など）などによって変わるため、これを加味して賃金を決定します。

7.利益分配

企業業績に連動し、利益分配の意味合いで支給する賃金です。毎月きまって支給される「業績給」と、臨時的に支払われる「賞与・期末一時金」の場合があります。

2）日本企業における賃金制度の変遷とこれからの動き

賃金支給額は前述した視点を考慮した上で決定され、それを実現するための仕組みが賃金制度として構築されます。これまでの日本企業の賃金制度は、その時々の状況に応じて年功主義から能力主義・成果主義へと変化してきました。主な流れを、基本給の構成要素の変化を中心に確認してみましょう。

1.年功主義（年齢給、勤続給）

戦後の日本の賃金体系に大きな影響を与えたのが、1946年に電力関係企業の労働組合が提案した、いわゆる「電産型賃金体系」です。これには、労働者の年齢、家族構成、勤続年数などに重きを置いた、生活防衛的・安定的な賃金制度であるといった特徴があり、基本給の中心は「年齢給」「勤続給」でした。

電産型賃金体系には、「職能給」などといった能力給も組み込まれてはいるものの、その割合はそれほど高くありませんでした。

2.能力主義（職能給、職務給）

家族構成や勤続年数などによって賃金の大部分が決定される電産型賃金体系への不満が高まり、1950年代後半から1980年代にかけて、基本給に「職能給」「職務給」が取り入れられるようになりました。

中でも職能給は、いわゆる「職能資格制度」として多くの日本企業に定着しました。しかし、職能資格制度が年功的に運用されるようになり、能力主義がほぼ有名無実化し、問題となりました。

3.成果主義（成果給、業績給）

1990年代に入ると、脱年功主義がより鮮明なものとなり、成果主義が注目されるようになりました。ここで基本給の要素として注目されたのが、「成果給」「業績給」です。

成果主義では、従業員が個人（あるいはチーム）で目標を達成するために取ったプロセスとその結果を評価するのが基本です。しかし、1990年代当時は、結果を必要以上に重視する企業が多く、「過酷な目標設定による従業員のストレス過多」「自分の成績につながらない仕事を嫌う従業員の発生」「確実に達成できそうな低い目標を掲げる従業員の発生」などの問題が生じ、多くの企業で成果主義の導入は失敗に終わりました。

もっとも、近年は業務管理ツールの発達に伴い、評価の中心を結果に置きつつ、プロセスについてもある程度評価する、バランスの取れた成果主義を導入している企業もあります。

５　賃金支給額を決定する際の考え方

賃金支給額を検討する際は「適正人件費」に注目します。適正人件費の算出方式はいくつかありますが、例えば、「売上高×付加価値率×労働分配率」によって求めます。付加価値は売上高から原価（製造業は材料費や外注加工費、小売業は売上原価）を差し引いたもので（業種によって異なります）、その割合が付加価値率です。また、労働分配率とは、付加価値に占める人件費の割合です。自社の過去3年分のデータと将来の利益目標を参考に付加価値率などを設定すれば、適正人件費の目安を把握することができます。

また、世間相場を確認するためには、自社の「適正人件費」だけではなく、他社の賃金支給状況も確認します。世間相場と大きな違いがある場合は、必要に応じて見直しを検討します。

1）売上高労務費比率、売上高人件費比率

中小企業庁「令和4年中小企業実態基本調査(令和3年度決算実績)」によると、合計の売上高労務費比率は6.56％、売上高人件費比率は10.23％です。

2）賃金支給額

厚生労働省「令和5年賃金構造基本統計調査」によると、企業規模計、産業計の「きまって支給する現金給与額」は34万6700円で、そのうちの31万8300円が所定内給与額です。差額の2万8400円は時間外労働手当などです。また、「年間賞与その他特別給与額」は90万9000円です。

６　情報インデックス（この記事で紹介したデータの出所）

この記事で紹介した統計資料は以下の通りです。調査内容は個別のURLからご確認ください。なお、内容はここ数年の公表実績に基づくものであり、調査年（度）によって異なることがあります。

■賃金構造基本統計調査■
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/chinginkouzou.html

■就労条件総合調査■
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/11-23.html

■企業活動基本調査■
https://www.meti.go.jp/statistics/tyo/kikatu/

■中小企業実態基本調査■
https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/kihon/

以上（2024年10月更新）

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画像：ChatGPT

１　手続きは原則全てオンライン化できる

この記事では、人事労務の仕事を紙からデータに切り替えたい人向けに、

退職手続きはどこまでオンライン化できるのか

をまとめます。一般的な退職手続きは、原則全てオンライン化が可能ですが、図表の赤字に注意が必要です。

【社会保険関連、税務関連の書類の取得】

【法定書類（社会・労働保険関連、税務関連）の提出】

以降では「退職前または退職日当日の手続き」と「退職後の手続き」の2段階に分けて、労務管理のオンライン化のポイントを見ていきます。

２　退職前または退職日当日の手続き

1）退職届の取得

退職届は、雇用保険の資格喪失手続きを行ったり、退職理由をめぐる労使トラブルを防止したりするために必要な書類です。社員本人が自分の意思で退職したことの証拠となるため、通常は直筆で署名捺印のあるものが望ましいとされています。

ただし、「一身上の都合で退職します」と記載されたメールなど、電子的な手段で退職の意思表示があった場合でも、直筆でない、署名捺印がないという理由だけで、退職届としての有効性が否定されることはありません。ポイントは、

社会通念上、本人が作成、送信したものに間違いないと推定できること

です。例えば、発信元のメールアドレスが、社員本人が管理し、他の人がログインできないものであれば、そのメールを退職届と同様に扱っても差し支えないでしょう。逆に、誰が管理しているか特定できないフリーメールなどを使用した場合、退職届として扱うのは難しくなります。

退職届を電子化する手堅い方法は、電子契約書ソフトを利用することです。例えば、

といった形が想定されます。メールアドレスで社員本人を特定していることに加え、電子契約書ソフトによる電子署名が客観的かつ強固な証拠となるので、直筆で署名捺印がされた退職届と同等の証拠能力をオンラインで担保できます。

2）社会保険関連、税務関連の書類の取得

1.健康保険被保険者証（2025年12月2日以降、不要に）

従来は、退職する社員の健康保険被保険者証（本人分と被扶養者分）の現物を回収し、保険者（全国健康保険協会または健康保険組合）に返却しなければなりませんでしたが、

2024年12月2日以降は、健康保険被保険者証とマイナンバーの一体化に伴い、健康保険被保険者証が発行されなくなり（経過措置により、既存の健康保険被保険者証は最長1年間使用できる）、経過措置が終了する2025年12月2日以降、健康保険被保険者証の回収は不要（社員が自分で破棄してよい）

になりました。

2.退職所得の受給に関する申告書

退職金の支給を受ける社員は、「退職所得の受給に関する申告書」を会社に提出すると、退職所得控除の適用を受けられます。その場合、退職金に対する所得税が非課税または軽減された税額となります。提出しない場合は、支給額に対し一律20.42%が課税されます。

「退職所得の受給に関する申告書」は、オンラインでの提出も認められています。オンラインでの提出方法としては、「社員が押印したものをスキャナー保存してもらって、PDFなどでメール送信してもらう」という方法がありますが、

社員本人から間違いなく提出されたものであると識別できる必要

があります。識別性を持たせるためには、PDFそのものにパスワードを付すことや、当該社員がIDやパスワードを管理しているメールアドレスから送信させることが考えられます。

会社が税務調査などで「退職所得の受給に関する申告書」の提示を求められた際には、本人を識別できる方法で適正にPDFで受領していれば、原本の提示は必要ありません。

3）法定書類（雇用保険被保険者離職証明書）の作成

退職した社員が基本手当（いわゆる「失業手当」）を受給するためには、会社が所轄ハローワークに「雇用保険被保険者離職証明書」を提出する必要があります。雇用保険被保険者離職証明書は電子申請を前提として、「電子政府の総合窓口（e-Gov）」上またはその他の業務ソフト上で作成することができます。

手書きの離職証明書では、社員に「記載内容について異議がない」旨の署名捺印をしてもらいますが、電子申請の場合、社員側に異議がないことをどう証明するかが問題となります。解決策としては、例えば「離職証明書の記載内容に関する確認書」という書類を作成して社員に署名捺印をしてもらい、PDFで電子申請データに添付するという方法があります。

なお、e-Govで電子申請を行うには電子証明書が必要ですが、電子証明書を持っていない場合、GビズID（1つのIDでさまざまな行政サービスにアクセスできるサービス）による手続きも可能です。

■電子政府の総合窓口（e-Gov）■

https://www.e-gov.go.jp/

■GビズID■

https://gbiz-id.go.jp/top/

３　退職後の手続き

1）退職日までの給与、退職金の支払い

給与明細や退職金支給明細書は、社員の同意があればPDFなどで交付できます。この同意は入社時に得ておけば、途中で社員が撤回しない限り退職時まで有効です。

メールで給与明細を提供する際、最終給与や退職金の支払日は退職日後になることが通常なので、会社から付与されたメールアドレスが既に使用できなくなっていると、退職した社員に給与や退職金の明細を送付できません。そのため、セキュリティーに配慮しつつ、退職後も一定期間、メールアドレスを削除しないなどの対応が求められます。

同様に、クラウド給与計算ソフトなどを用いて、ウェブ上で給与明細などを公開している場合も、一定期間は退職した社員のアカウントを削除しないようにする配慮が必要です。例えば、退職後3カ月はアカウントを有効にしておいて、その間にダウンロードしてもらいます。

2）法定書類（社会・労働保険関連、税務関連）の提出

1.社会・労働保険関連

次の法定書類を提出する必要があります。

これらは全て電子申請が可能です。e-Govのインターフェースに直接情報を入力するか、業務ソフトを利用してAPI経由で申請をします。電子申請が受理されると、被保険者資格の喪失に関する通知や離職票の事業主控えがPDFで発行されます。PDFが原本扱いとなるので、データのまま社内のサーバーやクラウドストレージなどに保管しておけば大丈夫です。

なお、これまで現物の返却が必要だった「健康保険被保険者証」については、前述した通り、2024年12月2日以降、返却が不要になりました。

2.税務関連

税務関連では、次の法定書類を提出する必要があります。

給与所得の源泉徴収票は、「国税電子申告・納税システム（e-Tax）」経由で電子申請が可能です。なお、提出のタイミングは社員の退職時ではなく、年末調整時となります。また、退職した年の給与等の支払金額が250万円（役員の場合は50万円）を超える場合のみ、提出が必要です。

給与支払報告書は、「地方税ポータルシステム（eLTAX）」経由で電子申請が可能です。こちらも、提出のタイミングは年末調整時となります。給与の支払金額の多寡にかかわらず、全ての退職者について提出が必要となるので注意しましょう。

特別徴収に係る給与所得者異動届出書は、eLTAX経由で電子申請が可能です。特別徴収を停止して、普通徴収に切り替えるための届出書ですので、提出のタイミングは退職時となります。

退職所得の源泉徴収票もe-Tax経由で所轄税務署にオンライン提出が可能です。ただし、提出義務があるのは受給者が法人の役員である場合のみで、社員が退職した場合は提出不要です。

なお、e-TaxまたはeLTAX経由で電子申請を行う場合、

現状は電子証明書の取得が必須（GビズIDは不可）ですが、e-Taxについては、2026年9月24日以降、GビズIDとの連携が可能になる予定

です。

■国税電子申告・納税システム（e-Tax）■

https://www.e-tax.nta.go.jp/

■地方税ポータルシステム（eLTAX）■

https://www.eltax.lta.go.jp/

3）社員への書類の送付

退職した社員本人には、次の書類を送付します。

これらの書類は、全てPDFでの送付が可能です。「雇用保険被保険者資格喪失確認通知書（被保険者通知用）・雇用保険被保険者離職票-1」「雇用保険被保険者離職票-2」は、e-Gov経由で電子申請をした場合、所轄ハローワークからPDFで発行されます。これを原本として扱い、そのまま退職者本人にメールなどで送付できます。

「給与所得の源泉徴収票」「退職所得の源泉徴収票」については、社員本人の同意を前提に、PDFで交付できます。ただし、本人から依頼があった場合は書面で交付します。

退職証明書に関しては、法令を解釈する限りでは書面に限るのか、PDFによるオンライン交付も可能なのかは明確になっていません。実務上の対応としては、少なくとも本人の同意がある場合は、PDFで交付をして差し支えないと考えてよいでしょう。

以上（2024年11月更新）
（監修　Earth＆法律事務所　弁護士　岡部健一）

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画像：Stokkete-shutterstock

１　退職金をいかに魅力的な制度にするか？

大卒の社員が定年退職したときにもらえる退職金は、2012年（約1224万円）から2022年（約1092万円）にかけて、10年間で約132万円減少しています。高専・短大卒、高校卒の場合も傾向は同じで、特に2022年の退職金は両者とも1000万円を下回っています。

退職金が減っている主な理由は、昔に比べ定年まで働く社員が減り、退職金制度の在り方を見直す会社が増えてきたからだといわれています。そんな状況なので、逆に今、退職金の額を増やそうとしている会社は、社員にとって魅力的に見えるかもしれません。

「ウチの会社の規模ではそんなに退職金を払えない……」という経営者もいるでしょうが、

などもあるので、諦めるのはまだ早いです。

第1回では、「人生100年時代」の中で、社員が老後を過ごすのにどのぐらいの費用が必要で、いくら退職金があれば生活費を賄えるかをシミュレートしました。85歳までの生活を想定した場合、夫婦2人暮らしでは912万円、独身では744万円の退職金が必要でした。

今回は、「社員の手取りが多くなる退職金制度は何か」に注目し、「退職一時金 vs 企業年金」「DB vs 企業型DC」を比較し、どの制度が退職金の手取りがより多くなるのかをシミュレートします。なお、シミュレーションは、統計データを参考にした一例であり、実際の内容は会社の制度や社員の働き方、運用結果などによって異なります。

２　退職一時金 vs 企業年金

退職金の受け取り方には「退職一時金」「企業年金（退職年金）」の2つがあります。

退職一時金は、退職金を一括で受け取る方法です。退職所得控除（課税計算をする際、退職金の収入額から差し引くことのできる非課税枠）が利用でき、退職金が一定金額以内であれば所得税や住民税はかかりません。

企業年金は、退職金を年金形式で受け取る方法です。退職金を受け取り切るまでは勤めていた会社が運用してくれるので、一時金で受け取るより年金額が多くなることがあります。ただし、退職所得控除は受けられず、代わりに公的年金等控除（課税計算をする際、公的年金と企業年金の合算額から差し引くことのできる非課税枠）が適用されます。

両者のどちらが魅力的かですが、結論、退職金が退職所得控除の範囲内に収まるのであれば「退職一時金」で問題ありません。一見、企業年金のほうがお得に感じますが、なぜでしょうか。その理由を次のシミュレーションで解説します。

【試算条件】

退職金が退職所得控除の範囲内に収まるのであれば、退職一時金で受け取ったほうが手取りは多くなります。額面上多く見える企業年金を選びたくなりますが、退職一時金で受け取ったほうが支払う税金が少なくなるのです。その理由は、退職所得控除と公的年金等控除の非課税枠の違いにあります。

退職所得控除は、勤続年数が20年超の場合、「800万円＋70万円×（勤続年数－20年）」で算定します。勤続年数が長いほど、非課税枠を大きく利用できる仕組みです。勤続43年なら、

退職一時金の非課税枠＝2410万円（800万円＋70万円×（43年－20年））

となります。

一方、公的年金等控除は、社員の年齢と「公的年金＋企業年金」の額をベースに算定されます。社員が65歳以上で「年110万円＜公的年金＋企業年金＜年330万円」（その他所得を考慮しない）の場合、公的年金等控除は年110万円です。今回のケースでは「公的年金（年180万円）＋企業年金（年101万円）＝年281万円」なので、10年間で見ると、

企業年金の非課税枠（10年間）＝1100万円（110万円×10年間）

となるのです。額面上は企業年金のほうが多くても、税金の非課税枠を考えると、退職一時金のほうがお得なわけです。

改めて、退職一時金と企業年金のメリット・デメリットを確認してみましょう。

手取りの観点では、シミュレーションでも紹介した通り、退職一時金に軍配が上がることが多いようです。ただ、一度に大金が手元に入るため、計画性がなかったり浪費癖があったりする社員の場合などは、使い込んでしまうリスクを考えて、企業年金のほうがよいという考え方もできるでしょう。

３　DB vs 企業型DC

DB（確定給付企業年金）は、受け取る年金額があらかじめ決まっている企業年金です。労使間の規約に基づいて運用する「規約型」と、会社とは別法人の基金を設立して行う「基金型」に分けられます。想定通りの運用ができない場合、会社が追加の拠出をするので、社員は決められた年金額を必ず受け取れます。

一方、企業型DC（企業型確定拠出年金）は、会社が掛け金を拠出するものの、運用は社員が自分の責任で行う企業年金です。運用に成功すれば退職金を本来の額よりも増やすことができますが、運用に失敗した場合は、元本割れで退職金が減ることもあります。

結論から言うと、両者のどちらが魅力的かは、ケース・バイ・ケースです。具体的に、次のシミュレーションで解説します。

【試算条件】

計算結果を確認すると、手取り合計は、

企業型DC（運用成功）＞DB＞企業型DC（運用失敗）

となっています。上記のシミュレーションの場合、運用成功した企業型DCの金額は魅力的ですが、運用に失敗した場合のリスクもなかなかです。確実に退職金を用意したい社員にとっては、DBを選択したほうが無難かもしれません。

なお、DBの受け取り方や企業型DCの積立金額・利率によって試算結果は異なるので、実際の額のイメージについては、専門家などに確認してみましょう。また、企業型DCは最大で5.5万円までの掛け金を設定できるため、上記の試算結果よりも多くの退職金を用意できる可能性があります。

改めて、DBと企業型DCのメリット・デメリットを確認してみましょう。

シミュレーションでも紹介した通り、DBと企業型DCは対照的な制度です。「将来の受給額を確定させたい」という社員にはDBが、「運用次第で元本以上の退職金を受け取りたい」という社員には企業型DCがオススメです。

４　「制度の併用」も視野に入れる

退職金制度は、必ずしも1つに絞る必要はありません。複数の退職金制度を組み合わせる「制度の併用」も可能です。例えば、DBと企業型DCの併用がそうです。

前述した通り、DBは将来の受給額が決まっていて安心な半面、会社にとっては追加拠出のリスクがあり、企業型DCは会社が運用成績について責任を負わない半面、社員にとっては元本割れのリスクがあります。この点、両制度を併用すると、それぞれの制度の長所を活かしつつ、リスクを低減できる可能性があります。

なお、DBと企業型DCを併用する場合、2024年12月からの制度改正についても押さえておきましょう。両制度を併用する場合、

2024年11月までは、企業型DCの掛け金は「月額2.75万円」が上限

となります。つまり、DBの運用に関係なく、企業型DCの掛け金の上限が一律で決まってしまうルールになっているのですが、制度改正により、

2024年12月からは、企業型DCの掛け金は「月額5.5万円－DBの掛け金相当額」が上限

になり、改正前よりも柔軟な制度運用が可能になります。詳細については、厚生労働省ウェブサイトをご確認ください。

■厚生労働省「確定給付企業年金制度の主な改正（令和6年12月1日施行）」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/newpage_00041.html

次回は、「退職金制度を見直してみたが、それでも十分な退職金を用意できそうにない……」という経営者向けに、財形貯蓄やiDeCo+（イデコプラス）などの福利厚生と退職金制度を併用して、社員の資産形成をサポートする方法を紹介します。

以上（2024年11月作成）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

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画像：pek-Adobe Stock

１　上司に悪気がないからこそ厄介なパワハラ

パワハラ（職場におけるパワーハラスメント）とは、

職場の優越的な関係を背景とした、業務上必要かつ相当な範囲を超えた（行き過ぎた）言動により、就業環境が害される（仕事に支障を来す）こと

です。「職場の優越的な関係」の典型的なパターンは「上司と部下」で、次の6つが一般的なパワハラの行為類型（通称：パワハラの6類型）とされています。

部下が上司をパワハラで訴えることは今や珍しくありませんが、実は上司が明確な悪意を持ってパワハラをしたという事案はあまり多くありません。むしろ多いのは、部下に問題（指示したことができない、同じミスを繰り返す、報連相を軽視するなど）があり、

上司は「良かれと思って」指導をするものの、そのやり方に問題があってパワハラになる

というケースです。例えば、指導をしているうちに感情がヒートアップして暴言を吐いてしまう場合などがそうです。

部下の指導は上司の役目であり、そこに臆病になる必要はありません。ただ、その指導が前述した「業務上必要かつ相当な範囲」を超えないよう、自己分析をすることは大切

です。あらかじめ上司の指導の中でパワハラになりそうな要素を押さえ、そういう指導をしないように心掛けていれば、パワハラの問題は防げます。

この記事では、日本ハラスメントカウンセラー協会の顧問として数々の会社のハラスメント対策に向き合ってきた弁護士（筆者）が、「パワハラ予備軍」とでも呼ぶべき上司のタイプを次のように分け、その指導をどう改善していけばよいかを解説します。

２　部下を精神的に追い込む「価値観押し付けタイプ」

1）どういうタイプ？

「価値観押し付けタイプ」の上司は、

昔の価値観から抜け出せない、「〇〇すべき」「仕事はこういうもの」といった自分の価値観を、部下にも強制してしまうタイプ

です。上司自身も若い頃、自分の上司からその価値観を押し付けられ、時には暴言にさらされるような環境で過ごしてきたため、今の部下に対して同じような態度で接してしまいます。

具体的には、

といった特徴が見られます。

2）どういう指導がパワハラになる？

暴言は、典型的なパワハラです。上司自身は部下の成長を願って厳しく指導しているつもりでも、「お前はばかだ」「新入社員以下だ」など、

名誉や人格を著しく傷付ける言動を繰り返すと、パワハラの6類型の「精神的な攻撃」

になる恐れがあります。部下が暴言により精神を病み、休職や退職に追い込まれるケースは少なくなく、裁判で高額の損害賠償（自殺事案だと数千万円以上、自殺事案でなくても100万円以上）が認められたパワハラ判決の多くは、このタイプの上司による事案です。

価値観の合わない部下に異様に冷たく接する、ミーティングに参加させないといったように、

個人を疎外する行為は、程度によっては「人間関係からの切り離し」

になる恐れがあります。期待通りの働きができない部下に単純作業だけを命じるなど、

仕事を取り上げる行為は、業務上の合理性を欠くと「過小な要求」

になる恐れがあります。

なお、パワハラ全般に言えることですが、上司の言動がパワハラと認定されるのは、

原則として問題のある言動が「何度も、継続的」に行われた場合です。ただ、頻度や継続性に関係なく、1回の言動でパワハラ（一発アウト）になるケースも存在

します。例えば、他の社員のいる状況で「お前の働きぶりをご両親に報告してやろうか」など、家族に言及しさらし者にする行為は、侮辱的な言動として一発アウトになる可能性が高いです。カッとなってゴミ箱を投げ付けるなどの「身体的な攻撃」も、原則として一発アウトです。

3）指導の改善のポイントは？

次章以降で紹介するタイプにも言えることですが、筆者の経験上、

パワハラの加害者は、職務上の上下関係、男性・女性、勤務成績、年齢、容姿など、人格価値と関連のない属性に基づいて、相手を軽く扱う傾向がある

と感じます。当たり前のことですが、職務上の上下関係はあくまで組織の指揮系統であって、上司だから部下を軽んじていいなんてことは決してありません。ですから、

まず大切なのは、部下を個人として尊重した振る舞いをすること

です。例えば、上司自身よりも上位の役職者や同僚には到底使えないような言葉を部下に使っていないか、社外の人であれば絶対しないような態度で部下に接していないかを確認します。

ジェネレーションギャップへの対応、つまり、

昭和・平成時代は良しとされた（黙認された）価値観や言動が、令和の時代では必ずしも通じないと自覚すること

も大切です。「若い頃に厳しく鍛えられたから今の自分がある」「今さら自分を変えるなんて難しい」という上司もいるでしょうが、社会の変化を感じ取って指導の仕方を修正しないと、パワハラで糾弾されるリスクからは逃れられません。

部下の指導は上司の役目ですから、指摘すべき点は毅然と指摘すべきですが、

指導する際は業務上の問題点に焦点を絞り、人格に踏み込まないこと

が大切です。「〇〇の部分ができていない」と事実ベースで問題点を指摘するなどしましょう。人格に踏み込む発言はパワハラになりやすいだけでなく、部下のほうも「自分を否定された」という印象ばかりが残り、肝心の指導内容が頭に入っていきにくいです。

部下を指導する際、つい感情的になってしまうという人は、

自分の感情を意識しながら指導すること（アンガーマネジメント）を心掛ける

ようにしましょう。例えば、不手際に接してイラッとした場合に、「ああ、自分はいらついているんだな」と、自分の感情を客観的に見つめる癖を付けると、意外と冷静になれるものです。

３　論理的だが話を聞かない「正論押し付けタイプ」

1）どういうタイプ？

「正論押し付けタイプ」の上司は、

感情に左右されず、論理的に指導をするが、その論理から外れた行動をする部下に異常に厳しいタイプ

です。なお、「論理的に指導をしている」というのはあくまで上司自身の認識で、実際は部下の力量や経験、他の業務の状況などを正しく把握できておらず、的外れな指導をしてしまうケースも多いです。自分に自信がある分、意外と周りが見えていないタイプともいえるでしょう。

具体的には、

といった特徴が見られます。

2）どういう指導がパワハラになる？

部下のミスに対して、指導する時と場所を選べるにもかかわらず、

周囲に他の社員がいる状況で長時間の叱責をすると、正論であっても「精神的な攻撃」

になる恐れがあります。

キャパオーバーの業務を振り、部下が難色を示しても取り合わないのは、

振った業務が明らかに遂行不可能なものであれば、「過大な要求」

になる恐れがあります。正論を言っているつもりでも、実は部下の状況を正しく把握できていない上司がいるというのは、前述した通りです。部下の言い分を聞いて軌道修正を図るならよいですが、「言い訳する暇があったら先に進もうよ」などと言って、取り合わないのはNGです。

正論押し付けタイプの上司に接すると、部下は逃げ場がなくなってしまい、ストレスの蓄積により精神を病んでしまうことがあります。パワハラによるストレスだけで精神を病んだとはいえなくても、他のストレス（困難な業務による精神的負担や長時間の勤務などによるストレス）が合わさって、メンタルヘルス不調になったと判断されることがあるので注意が必要です。

3）指導の改善のポイントは？

正論押し付けタイプは、部下が相談を持ちかけても、上司側の正論で一刀両断してしまうため、部下にとっては「取り付く島もない」状態になることもあります。上司にとっては「相談するまでもないこと」でも、部下にとってはそうではありません。

まずは上司が部下の話によく耳を傾けること、つまり「傾聴」

が大切です。上司が話を聞いてくれれば、部下は言葉に出しながら自らの問題点や課題を整理でき、解決の糸口を見つけられます。部下の発言が、上司側の正論から外れたものであったとしても、まずは「部下には部下の言い分があるのだろう」と肯定的に受け止めましょう。

また、価値観押し付けタイプの上司にも言えることですが、正論押し付けタイプの上司には、自身の誤りを認めることが得意でない人がいます。部下の納得感を得るためにも、

上司の指示や指導に落ち度があれば、素直に認めること

が大切です。これは「謝るべきは謝り、過大な謝罪要求は毅然とお断りする」という、カスタマーハラスメントなどと同様の対応です。

４　部下にかまいすぎる「過干渉タイプ」

1）どういうタイプ？

「過干渉タイプ」の上司は、

部下がちゃんと働いているかが気になって、過剰に干渉してしまうタイプ

です。業務の進捗を管理するのは上司の役目ですが、その管理が行き過ぎることで、かえって仕事に支障を来してしまうのです。

具体的には、

といった特徴が見られます。

2）どういう指導がパワハラになる？

部下の業務の進捗管理については、

休日や深夜などの時間帯にまで連絡を入れて報告を求めると、「過大な要求」

になる恐れがあります。テレワークをしている部下に、勤務時間中はオンライン会議システムのカメラを常にオンにしておくように命じたり、頻繁に点呼を取ったりするのも、場合によっては「過大な要求」になり得ます。

期待通りの働きをしていない部下に、「普段の生活態度が仕事に影響してくるんだ」などと、

私生活にまで言及して叱責するのは、「精神的な攻撃」または「個の侵害」

になる恐れがあります。毎日定時で帰る部下に「そういう甘い考え方だから仕事も中途半端になるんだ。考えを改めよう」と叱責したりするケースなども同様です。一方、

育児や介護をしている部下について、業務量を調節するために家族の事情について質問する場合などは、基本的にパワハラにはならない

と考えられます。とはいえ、根掘り葉掘り質問をして、部下が「個人的なことですから」と、話したくない態度を示したのにしつこく質問すると、「個の侵害」になる恐れがあります。

「部下が大変そうだから」「定時で帰らせたいから」と、

部下に任せた仕事を引き取るのは、行き過ぎると「過小な要求」

になる恐れがあります。業務負担の偏りや納期などの事情に配慮して、部下の仕事を引き取ることは業務上必要なことなので、本来パワハラにはなりませんが、簡単な仕事しか与えない状況が常態化している場合などは話が変わってきます。

3）指導の改善のポイントは？

目の届かない所で仕事をしている部下が心配なのは分かりますが、上司の目の前で仕事をしている社員が成果を上げているとは限りませんし、その逆もしかりです。まずは、

上司として、ある程度部下を信頼して任せる態度を取ること

が大切です。監視・干渉しなくても、業務管理できるシステムの導入などを検討しましょう。

また、上司と部下の間で、

1日の中で業務の定期連絡をするタイミングを決めておき、メールやチャットの場合、上司が勤務時間外に送信しても、部下は勤務時間中の返信可能なときに返信すればよい

という具合に、連絡に関するルールを共有しておくのもよいでしょう。ただ、勤務時間外に繰り返し上司からメールやチャットが送信されるようだと、部下が「自分も早く返信しなければ」と圧を感じることがありますから、勤務時間外の送信は最低限にしておきましょう。

一度部下に任せた仕事を引き取るのは、業務負担の偏りや納期などを考慮して、

どうしても必要な場合だけにとどめ、上司が仕事を引き取る状況を当たり前にしない

ように注意しましょう。「一度仕事を任せた以上は、部下にやらせる」という意識を持たないと、部下はいつまでたっても成長しませんし、上司の負担も増えます。なお、仕事を引き取る際は、上司の意図が部下に正しく伝わらないと、部下は「経験を積みたいのに、自分は嫌われているのだろうか」などと不安に感じますから、引き取る理由を明確に伝えましょう。

５　部下に任せきりで指導をしない「丸投げタイプ」

1）どういうタイプ？

「丸投げタイプ」の上司は、

ハラスメントと言われるのが怖かったり、管理職になりたてで指導に自信がなかったりして、部下とコミュニケーションをあまり取らないタイプ

です。言葉を選ばずに言うと、部下を指導する上司の役目を放棄している人たちです。

具体的には、

といった特徴が見られます。

2）どういう指導がパワハラになる？

部下が新入社員だったり、異動直後だったりと、

明らかにサポートを必要としている状況にもかかわらず、指導や相談対応をしない場合、部下の負担の大きさによっては「過大な要求」

になる恐れがあります。また、私傷病休職から復帰した直後の部下なども、心身が十分に回復しておらずケアが必要な場合がありますが、こうしたケースで部下に配慮をせず、

休職前と変わらない業務を担当させ、「パフォーマンスが悪い」などと叱責すると、「精神的な攻撃」や「過大な要求」

になる恐れがあります。

3）指導の改善のポイントは？

丸投げタイプの上司の場合、まずは自身がマネジャーであることを意識すること、つまり、

「部下を指導するのは上司の役目」という自覚を持つこと

が大切です。とはいえ、ハラスメントと言われるのが怖い、新任管理職なので指導に自信がないという上司の心情も理解できます。このあたりは、経営者などが「指導そのものはハラスメントにはならない」ということを明確に伝えたり、上司の上位者（部長クラスなど）が、必要に応じて指導の相談に乗ったりすることも大切です。

なお、上司がマネジメント業務を怠ると、

それが上司と部下だけでなく、会社全体の問題に発展してしまうケースがあることも認識

しておきましょう。実際にあったケースで、社内で発生したハラスメント問題（部下が被害者）について、上司が「見て見ぬふり」をしてしまい、ハラスメントがエスカレートしてしまった事案があります。会社は社員に対して「安全配慮義務」（労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をする義務）を負っています。実際の裁判でも、

上司は会社の安全配慮義務の「履行補助者」である

として、上司が部下の安全が害されていると知りながら放置した場合、会社の安全配慮義務違反を認定するケースがありますから、マネジメント業務をおろそかにしてはいけません。

以上（2024年11月作成）

pj00728
画像：ChatGPT

【賃金データ集】シリーズとは？

【賃金データ集】シリーズは、基本給や諸手当など賃金の主要な構成要素ごとの近年のトレンドを、モデル支給額を中心とした関連データとともに紹介します。経営者や実務家の方々が賃金支給水準の決定や改定を行う際の参考としてご活用ください。なお、モデル支給額などのデータを紹介する際は、基本的に出所に記載されている用語を使用するものとします。また、データは公表後に修正されることがあります。

この記事で取り上げるのは「時間外労働手当など」です。

なお、以降で紹介する図表データのExcelファイルは、全てこちらからダウンロードできます。

こちらからダウンロード

１　時間外労働手当などの位置付け

時間外労働手当などとは、労働基準法（以下「労基法」）で定める時間外労働などに対して支給する「割増賃金」のことです。近年は時間外労働の上限規制、割増賃金に関する中小企業の猶予措置の廃止などが定められ、時間外労働手当などのマネジメントが求められています。

２　時間外労働手当などの潮流

企業は、「時間外労働」「休日労働」「深夜労働」に対して、時間外労働手当などの割増賃金を支給しなければなりません。割増率は、1カ月当たりの時間外労働の時間数や企業規模などによって決定される仕組みです。その概要は図表2.の通りです。

赤字の部分に注目してください。2023年3月31日までは、時間外労働が月60時間を超えた場合、超えた時間分の割増率が50％以上になるのは大企業だけでした（中小企業は25%を超える努力義務）。しかし、2023年4月1日からこの猶予措置は廃止され、中小企業も月60時間を超える時間外労働について、50%以上の割増率が適用されるようになりました。

なお、例えば、

とした場合、月60時間超の時間外労働に適用される割増賃金率のうち通常（月60時間以内）の割増賃金率に上乗せされた25％（50％－25％）については、割増賃金の代わりに「代替休暇」を与えることも可能です（導入には労使協定の締結が必要）。

３　厚生労働省の統計資料によるモデル支給額

４　情報インデックス（この記事で紹介したデータの出所）

この記事で紹介した統計資料は次の通りです。調査内容は個別のURLからご確認ください。なお、内容はここ数年の公表実績に基づくものであり、調査年（度）によって異なることがあります。

■毎月勤労統計調査■
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/30-1.html

■賃金構造基本統計調査■
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/chinginkouzou.html

以上（2024年10月更新）

pj17906
画像：ChatGPT