ProCon

１　残業代が不要なのは「管理監督者」だけ

「管理職には残業代を支払う必要がない」。これは半分正解で、半分不正解です。具体的には、労働基準法（以下「労基法」）によって次のように区別されます。

労基法上、管理監督者には労働時間・休憩・休日の規定が適用されないので、そもそも残業という考え方がなく、残業代を支払わなくてもよいとされています（深夜労働の残業代を除く）。

「それなら、うちの管理職に残業代を支払う必要はない」と考える経営者の方もいそうですが、そう簡単ではありません。なぜなら、管理監督者の要件が厳しく、該当者は非常に限定的だからです。まずは図表1を見て、具体的な社員をイメージしながら◯×を付けてみてください。

いかがでしょうか。1つでも「×」が付いた社員は、少なくとも、管理監督者ではないとされる恐れがあり、残業代を支払わないと違法になります。

働き方改革などで、社員の労働に対する権利意識は高まってきています。不要な労務トラブルを避けるためにも、このタイミングで管理監督者の要件を確認していきましょう。

２　管理監督者と名ばかり管理職の違い

管理監督者には、労基法の次の規定が適用されません。

つまり、管理監督者は

就業時間（始業から終業まで）と休憩時間、労働日と休日などの区別がない状態で働き、時間外・休日労働といった考え方がない

ということです。

ただし、深夜労働の規定は適用されるので、22時から翌日5時までの間に残業した場合は残業代の支払いが必要です。勤続年数に応じた年次有給休暇の付与については、管理監督者も対象となります。また、労基法ではありませんが、労働安全衛生法における「労働時間の把握義務」などは管理監督者も対象になるので、

あくまで時間外・休日労働などの規制から外れるだけで、労働時間管理自体は必須である

という点に注意が必要です。

一方、肩書きはあるが管理職の権限や実態がなく、残業代が支払われないなど待遇が不十分という社員は、名ばかり管理職です。このような社員は、管理監督者とは認められないので、時間外・休日労働、深夜労働全ての残業代を支払わないといけません。また、いわゆる「時間外労働の上限規制」（原則として月45時間、年360時間など）も適用されます。

３　管理監督者に該当するか否かが決まる3つの要素

法令上、管理監督者とは、

労働条件の決定その他労務管理について、経営者と一体的な立場にある人

のことです。具体的には次の3つの要素を基に、管理職が経営者と一体的な立場にあるか（管理監督者性）を判断します。実態で判断するので、課長などの役付者であるかは関係ありません。

それぞれの要素について、重要なポイントを見ていきましょう。

1）職務内容と責任・権限

管理職が、経営者が主催する幹部会などへの参加、社員の採用、労働時間管理、人事考課など、経営上重要な職務に携わっている必要があります。ただし、経営者から指示を受けて職務を遂行するだけでは不十分で、次のように一定の責任・権限を与えなければなりません。

中小企業の場合、管理職の多くは現場の職務とマネジメントを兼務する「プレイングマネジャー」です。マネジメントの比重が小さいと、管理監督者として認められにくくなりますから、その場合、職務内容と責任・権限を見直して、マネジメントの比重を上げる必要があります。

2）勤務態様

時間帯や休日に関係なく経営上の判断や対応を求められるなど、イレギュラーな働き方をしている必要があります。ただし、イレギュラーな働き方をさせる以上、労働時間については管理職が自由に決められるようにしなければなりません。

具体的には、出退勤はもちろん、中抜けの自由も認め、遅刻、早退、中抜けなどによる減給がないようにします。ただし、管理監督者だからといって長時間にわたる過重労働は認められません。健康管理や深夜残業の管理のためにも、タイムカードや勤怠管理システムを使って出退勤時刻を把握することは必要です。

3）待遇

賃金について、管理職と一般社員との間に相応の待遇格差を付ける必要があります。管理職の場合、基本給が高く、役職手当なども支払われるので、通常の賃金は、

管理職の基本給や手当＞一般社員の基本給や手当

となります。しかし、一般社員に残業代などが支払われると、

管理職の基本給や手当＜一般社員の基本給や手当＋残業代など

といった逆転現象が起きることがあります。

そのため、管理職の賃金については、各社員の労働時間や残業代などを考慮した上で、一般社員と比較して高い水準を確保できるよう配慮しなければなりません。

４　小売業や飲食業などはより厳しくチェックされる

ここまでが、管理監督者の要件に関する基本的な考え方です。

多店舗展開する小売業や飲食業の店長などの場合、特に注意が必要です。名ばかり管理職の問題が起きやすいため、管理監督者の要件を本当に満たしているか、より厳しくチェックされる傾向があります。

厚生労働省からも、これらの業種について、前述した3つの要素「1.職務内容と責任・権限」「2.勤務態様」「3.待遇」それぞれについて、「管理監督者性を否定する要素」を示す通達が出されています（平成20年9月9日基発第0909001号）。簡単に言うと、管理職として取り扱っていたとしても、これらの要素に該当する場合、管理監督者ではないと判断されてしまう恐れがあるということです。第3章で紹介した内容と一部重なる部分もありますが、確認していきましょう。

以上（2024年10月更新）
（監修　三浦法律事務所　弁護士　磯田翔）

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１　なぜ、会社は社史を編さんするのか？

周年記念をきっかけに、編さんする社史は、

会社が生まれた背景や、歴史の節目にある大きな出来事をまとめた冊子

です。

社員が自社の創業から現在に至るまでの苦労や過去の教訓、理念、ビジョンなどを体系的に知ることができる貴重な資料といえるでしょう。

こうした社史には「分厚い書籍」のようなイメージがありますが、最近は読みやすさやデザインを重視したものも増えています。そのため、社史を編さんすると、次のような機能や効果が期待できます。

社史編さんは、社内で「社史編さん室」などのチームや委員会を結成して、有志のメンバーが進めるケースが一般的です。

一方、社史の編さんに必要な情報を担当者だけで集めるのは難しいため、現役社員やOB・OGへインタビューをしたり、資料提供の協力を仰いだりします。このやり取りを通じて、部署や役職を越えたコミュニケーションが生まれるため、社史編さんは会社の結束力を高めるきっかけになります。

また、完成した社史を社員が読むことで企業理念や過去の教訓などを共有できるため、組織としての一体感が強まり、企業文化を継承していくことにもつながります。

この記事では、最近の社史の形態や編さんの流れ、社史の活用方法などを紹介します。自社の歩みを社内外の関係者と共有し、採用活動にも使える社史の編さんを検討してみてはいかがでしょうか？

２　社史を編さんするために知っておくべきポイント

1）社史の構成

発行形態によって詳細は異なりますが、書籍の社史は、次のような構成が考えられます。

1.前付け

書籍の本文より前に置かれる部分を指します。目次や代表者挨拶、祝辞などが入ります。

2.口絵

書籍の本文が始まる前に入る写真などをいいます。会社の現在の写真、歴史が伝わる写真、サービスや製品の写真などが入ります。

3.本文

社史の中心部分で、発行目的や社史編さん後の活用方法によって重視する内容が変わります。

社史の編さんをサポートする幾つかの会社へのヒアリングによると、

とのことです。

4.資料編

社内資料、自社に関連する統計資料・業界資料、変遷図などが入ります。

5.後付け

書籍の本文より後に置かれる部分を指します。編集後記や索引、発行者などが入ります。

2）社史の発行形態

社史と言うと、百科事典のような分厚い書籍を想像するかもしれませんが、昨今では、想定する読み手や活用シーンに応じたさまざまな形態での編さんが可能です。

例えば、より短時間で会社の変遷を伝えたい場合には、書籍に比べて比較的短期間で編さんできる動画型やウェブサイト型の社史を編さんするという方法もあります。また、社歴を詳細に記録した「本格的社史」だけでなく、創業期の苦労話など重要な部分のみを読みやすくリライトした「普及版」を併せて編さんする場合もあります。

社史を誰に読んでもらいたいか、編さんした社史をどのように活用したいのかで適した発行形態が異なるので、次の図表を基に、読み手と活用シーンを検討しましょう。

なお、発行形態について、社史の編さんをサポートする幾つかの会社へのヒアリングによると、

とのことです。

３　社史編さんの流れ

1）書籍の社史の例

発行形態によって編さん過程や工程は異なりますが、ここでは書籍の社史を編さんすることを想定して手順の一例を紹介します。

社史の完成までにかかる期間は、社史の発行形態や求めるレベルによっても異なりますが、最短でも1年程度と長期になる場合が多いため、入念な準備が欠かせません。

2）必要な情報の集め方

一般的に、情報収集は文書としてまとめられた資料やデータに当たるのと、関係者へのインタビューの2通りの方法に分けられます。

1. 資料やデータに当たる

例えば、社内関係では次のような資料があります。

2.関係者にインタビューする

社内、社外を問わず、人は会社の出来事の主役かつ、大きな情報源になります。

インタビューの際には聞きたい内容が分かるよう、あらかじめ関連資料を対象者に渡すなどしてインタビューの目的をはっきりさせておくことが大切です。

例えば、インタビュー対象には次のような人物が挙げられます。

また、情報を収集するときには

近くの情報から遠くの情報へ、社内から社外に広げていく

ことを意識すると、情報収集がしやすくなるでしょう。

４　社史編さんのノウハウに関する事例

1）京阪ホールディングス（大阪市中央区）

同社では、2020年に開業110周年を迎えるにあたって、記念誌の編さんに取り組みました。

社内報やニュースリリース、経営に関する会議を資料に基に編さんしていますが、事業展開の背景や意義を書くことで将来的にも立ち返って参照できるような資料にしていることをポイントにしています。また、当時の担当者へのインタビューを通じて情報を掘り下げることも編さんに当たって大切にしているといいます。

2）寺岡製作所（東京都品川区）

同社では、2021年に創業100周年を迎えたことをきっかけに、社史の編さんに取り組みました。

編さんに当たっては、企画が頓挫しないように、企画の立案や紙面の構成に時間をかけて検証することで、インタビューをスムーズに進めることができたといいます。

また、インタビューに当たっては、スケジュールをエクセルの表にまとめて見渡すことができるようにしただけでなく、役員に対して定期的に進捗報告を行い、レビューをうけることで編さん過程を可視化、企画時のイメージと完成品にギャップが出ないように努めたことがポイントとなっています。

3）日本血液製剤機構（東京都港区）

同団体では、2022年10月に事業開始から10周年を迎えることをきっかけに、記念誌の編さんに取り組みました。

世代を超えたコミュニケーションを促進できる媒体をコンセプトとして、若手社員でも理解できる内容かどうかを確認しながら進めたり、社内でインタビューを依頼する際には、部署での代表者を選出し、周年事業のワーキンググループを作って行ったりしたことがポイントです。

また、情報収集を通じて、社史を編さんする担当社員が普段は関わる機会が少ない社員からも話を聞くことができ、人脈の拡大や幅広い意見を聞くことができたのが大きなメリットになったといいます。

５　参考：社史編さんに役立つ情報

1）出版文化社「社史編集室」

企画編集方針、編さん過程、情報収集などに関するノウハウやコラムを紹介しています。

■出版文化社「社史編集室」■

https://www.shashi.co.jp/index.html

2）日本ビジネスアート「社史の教科書」「周年の教科書」

「社史入門」として社史を編さんしていくための基本的なステップや実際に社史を編さんした会社のノウハウを紹介しています。

■日本ビジネスアート「社史の教科書」■

https://shashi-kyokasho.com/

■日本ビジネスアート「周年の教科書」■

https://jba-anniversary.com/

3）神奈川県立川崎図書館「すごい社史」

開館当初から65年以上、さまざまな会社の社史を収集しており、経済団体史などを含む社史およそ2万冊を所蔵しています。特色のあるさまざまな社史をウェブサイト「すごい社史」上で公開しています（随時更新）。

■神奈川県立川崎図書館「すごい社史」■

https://www.klnet.pref.kanagawa.jp/find-books/kawasaki/shashi-shiryo/sugoi-shashi/

以上（2024年10月作成）

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１　チーフのCさんから「若手が仕事をしない」とクレーム、どう声をかけますか？

今シリーズは、前シリーズの『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』の実践編です。

知識やノウハウは分かったけれど、「現場で実践するにはまだハードルが高い」「うまく一歩を踏み出せない」という方のために、毎回実際にありそうなさまざまなシチュエーションを想定して、どんなコミュニケーションを取るのが望ましいかを一緒に考えていきます。

第3回の事例解説はいかがだったでしょうか。今回は課題[事例3]です。以下に再掲しますので、考えた解答を思い出してみてください。まだ考えていなかったという方もぜひ考えてみてください。繰り返しますが、解説だけを読んでいても実行や応用はままなりませんよ。

—————————

Q. 部下のベテランCさんに対して、あなたはこの後、最初にどんな声をかけますか？　また、それを考える際に注意するべきポイントを3つほど挙げてください。書かれているさまざまな要素を考慮してみましょう。

[事例3]

〇部下でチーフとして若手2人を任せているベテランのCさんから、悲痛な形相で上司のあなたにクレームのような相談がありました。「若手2人に毎日指示を出して仕事をやらせようとしているんですが、反発や口答えばかりして、ちゃんとやらないんですよ。上司から直接注意してください。私にはもう無理です」。

〇実は最近別のチーフから、Cさんのところの若手2人が会社を辞めたがっているようだとうわさを聞いたばかりです。若手とはいえ大事な戦力、今後への期待も含めて採用した以上、会社としても課としても辞められては困ります。

—————————

ヒントとしては、事例1、2と同様に最初に起こっている事象を整理し、根本的な問題を洗い出してみてください。

２　起こっている事象から可能性を整理した上で、Cさんと直接話す

今回も事例を読み返して、起こっていることの事象を整理から始めてみましょう。

現実世界の上司としてはCさんに対するふだんからの不満や、若手2人に対して感じていた世代間ギャップから、心の中では「どっちもどっちなんだろうけど……」とため息をついているかもしれませんね。

上司も人間ですから、日ごろからためている感情が反射的に浮かんでしまうこともあるでしょう。ですがここは一旦心の中で止めて、事象の整理から始める練習をしてみましょう。

若手2人のマネジメントや教育を任せているCさんからは、2人がちゃんとやらないので「上司から直接注意してください。私にはもう無理です」という訴えがありました。一方で最近別のチーフから若手2人が会社を辞めたがっているようだとのうわさを聞きました。

現場で起こっていることの可能性を整理しましょう。Cさんについては大きく分けて「a.適切なマネジメントや教育ができている」「b.取り組んでいるが十分でない」「c.取り組めていない」の3つ。若手2人の方は同じく、「ア. Cさんのマネジメントや教育が適切だと思って受け入れている」「イ.適切だと思ってはいるが不満もある」「ウ.適切だと思っていない」です。

a.×ア.であれば、あなたの上司と相談してCさんを昇進させ、もっと多くの人数を任せることを検討すればいいでしょう。会社が成長するためには必要なことです。Cさんが昇進することで、あなたとあなたの上司にとっても、それぞれにさらに上のポジションが見えてくるかもしれません。

しかしながら起こっている事象から、a.×ア.ではなさそうです。Cさんの側にも、若手2人の側にもそれぞれ問題や不満があるのでしょう。

そこで、まずCさんにはb.やc.を想定して、1対1で直接ヒアリングしてみましょう。あなたに訴えている口調から、本人はa.だと信じ込んでいるはず。そこで『新たな3つのコミュニケーション習慣』の「傾聴」と「褒める」の発動です。

あなたが「若手2人を任せるよ」と託してからこれまでに、Cさんがどんなことに取り組んできたのかをじっくり聞いてみましょう。ほとんど何もしていなければc.に当たりますが、恐らくb.の「取り組んでいるが十分でない」可能性が高いのです。

「傾聴」した上で、あなたとしてはb.の「十分ではない」だと思っても、Cさんなりの取り組みを「褒める」ことから始めましょう。意欲を持って取り組んでくれたのであれば、それが十分でなくとも、たとえ間違った方向だったとしても、これまでの取り組みの努力を一旦認めてあげることが肝要です。それでこそ人は素直に自身を振り返り、「よし、次はもっと頑張ろう」と前に進むことができるのです。

この一連のプロセスこそが、あなたがCさんに対して行うべきマネジメントであり教育なのですから。Cさんに最初にかける一言はこんな感じでどうでしょう。

「Cさんなりに一生懸命考えて、若手2人に毎日接してきてくれたのですね、ありがとう」

３　若手2人へのヒアリングは誰がするべきか

Cさんの取り組みが不十分だったり、方向性が間違っていたようだと分かれば、あなたのコーチング力の出番です。Cさんがダメなのではなく、あなたのCさんへのマネジメントや教育が足りなかったのです。

Cさんを次のステップに導く上では、できるだけあなたから指示命令するのではなく、Cさん自身に「どうするべきか」を考えてもらいましょう。

まずはCさん自らこれまでの若手2人とのやり取りを振り返り、気付いた点があれば今後はどうしていきたいかを整理しもらいましょう。

ただ具体的に何が不十分で、あるいは間違っていたかを知るには、若手2人の側へのヒアリングが欠かせません。誰がするべきでしょうか。

上司のあなたが若手2人を呼んでヒアリングするという方法もありますが、いつまでもあなたが間に入っていては、今後もCさんと若手2人はあなたを介することを期待し続けてしまうでしょう。それではいつまでたってもCさんの成長はありません。

少しチャレンジではありますが、あなたが学んだ『新たな3つのコミュニケーション習慣』をCさんに伝授した上で、Cさんから若手2人にヒアリングさせてみてはどうでしょう。不安であればあなたも同じ部屋にいて、双方のやりとりを聞いていましょう。理想は最後まで口を挟まないことです。

『新たな3つのコミュニケーション習慣』の伝授ですが、「傾聴」と「褒める」については今まさに、Cさんに対してあなたが実践したことをつまびらかにすればいいのです。やらせではなく、相手を尊重するからこその『新たな3つのコミュニケーション習慣』であると分かれば、相手は嫌な気持ちにならないものです。

自分の思い込みや決めつけ、感情論から入らずに、若手2人の話を“ひたすら”「傾聴」することから始めること。彼らがCさんとのやり取りの中で、どう感じてどのように行動していたのかを確認して、大なり小なり関係なく彼らなりの努力を「褒める」こと。

その上で、Cさん自身と若手2人が今後どうなっていきたいかを話し合い、「前向き発想」でこれまでのやりかたで見直すべき点があれば、具体的に挙げて互いに確認し合うこと。

最初からうまくできないのは、あなたと同じです。あなたが若手2人を想定した相手役となって、Cさんに『新たな3つのコミュニケーション習慣』の練習を何度か繰り返してみてください。相手役になることで、あなた自身の習慣への理解も深まっていくはずです。

Cさん自身が、若手2人に対して『新たな3つのコミュニケーション習慣』を意識したヒアリングが何とかできそうなイメージが湧いたら、あなたからこう声をかけてあげましょう。

「私は若手2人に辞めてほしくないし、Cさんだって本当はそうでしょう。人間ですから合う合わないはあるだろうけれど、2人とも数ある会社の中からこの会社で頑張りたいと入社してくれたのだから、やる気はあると信じてあげてください。今回のことをCさん自身が成長するチャンスだと思って取り組んでほしい。期待していますよ！」

【今回の3つのポイント】

3つ目の習慣「前向き発想」の伝授については、Cさんと若手2人が話し合う場にいればその場で最後に、いなければ話し合いの様子を聞いて相互理解が進んだことを確認した上で個別にアドバイスをしてみましょう。そして最後にはこう添えてはどうでしょう。

「Cさんも若手の2人も、私にとっては同じ大切な仕事仲間です。1人だって欠けてほしくないし、共に頑張っていい仕事をしたい。そのためにどうすればいいかを一緒に考えていきましょう。これからもよろしくお願いしますね！」

４　部下のDさんがしょっちゅう会議に遅れてきます、どう声をかけますか？

次回に向けた [事例4]を紹介します。

—————————

Q. 部下のDさんに対して、あなたはこの後、最初にどんな声をかけますか？　また、それを考える際に注意するべきポイントを3つほど挙げてください。書かれているさまざまな要素を考慮してみましょう。

[事例4]

〇あなたの課（部）では、メンバーも入れ替わった今期から新たに毎週月曜夕方に定例ミーティングを設けており、メンバーは基本的に参加が必須となっています。しかし最近、Dさんの欠席率が高いように感じています。

〇始めた当初は全員が開始時間の少し前にはそろっていたのですが、1カ月くらいたった頃から、欠席や大幅な遅刻をするメンバーが毎回のように1人や2人いることも、上司であるあなたは気になっています。

—————————

テーマは「会議」です。これまでの事例と同様に起こっている事象を整理することから始め、現場で起こっていることの可能性を整理してみましょう。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。事例を使ってのシミュレーションがイメージできるようになられたでしょうか。もし日常で近いシーンに出会うことがあれば、ご自身で考えて『新たな3つのコミュニケーション習慣』の実践にトライしてみてください。

次回もお楽しみに。

＜ご質問を承ります＞

ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mail to: brightinfo@brightside.co.jp

※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』　https://amzn.asia/d/e8GZwTB

『なぜ社長の話はわかりにくいのか』　https://amzn.asia/d/8YUKdlx

以上（2024年10月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

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１　管理、管理の「北風政策」では隠れ残業は減らない？

「隠れ残業」とは、

定時で退勤打刻し仕事を終えたように見せかけて、実はその後も仕事を続けること

です。いわゆる「サービス残業」ですが、隠れ残業には「会社に隠れてこっそり残業する」といったニュアンスがあります。

隠れ残業をする社員の言い分は、おそらく図表のようなイメージでしょう。

一方、会社は社員の労働時間を管理する義務を負っています。そのために、会社のルールとして残業を許可制にしているわけです。となれば、経営者は、

ルールはルールだ！　残業削減は社員の健康のためでもある。守れないなら、もっと厳しく管理するしかない！

となるでしょう。特にテレワークをしている会社では、社員の状況が見えにくい分、管理が難しくなります。これは至極当然の考え方ですが、長年、このアプローチを続けてもなかなか隠れ残業がなくならないのも事実です。

そこで、この記事では、

厳しく管理するという「北風政策」ではなく、「許可制を廃止し、ある程度社員の自主性に任せて残業を認めるという、いわば『太陽政策』で隠れ残業をなくす」考え方

をご提案します。ただし、「そもそも仕事が多すぎ！ 『残業はダメ！』なんて言われても無理だよ……」といったケースは、業務効率化や人材採用の問題なので、この記事で提案する方法では事態が悪化する恐れがあります。

２　隠れ残業で会社に生じるリスクを確認

まずは、隠れ残業がなぜ問題になるのかを簡単におさらいしましょう。

会社は、36協定（労働基準法第36条に基づく労使協定）を締結し、労働基準監督署に届け出ることで、36協定に定めた範囲内で社員に残業を命じることができます。残業を許可制にしている場合、社員が残業を申請し、上司がそれを承認します。

明確な申請と承認がなければ残業は発生しないように思えますが、実は「黙示の指示」があれば残業を命じたとみなされることがあります。黙示の指示とは、

などのことです。隠れ残業が法的に労働時間と判断されると、会社が把握していない残業が出てきます。その影響で社員の残業時間が36協定の時間数を超えると労働基準法違反となります。もちろん、残業手当の支払いも必要です。

また、隠れ残業によって過重労働となれば、

社員が心身の健康を害してしまう

恐れがあります。この点、会社は「安全配慮義務」違反を問われることにもなります。安全配慮義務とは、社員が自分の生命や身体などの安全を確保しつつ働けるように、必要な配慮をする会社の義務です。

３　許可制を廃止しつつ、残業を必要最小限にとどめる！

1）残業時間の上限を社員ごとに設定する

隠れ残業が引き起こすリスクを回避するために、会社は残業の許可制を導入するなどして管理しようとするのですが、なかなかうまくいきません。であれば、いっそ許可制をやめてしまうというのがこの記事の提案です。

具体的には、

残業の許可制を廃止する代わりに、残業時間の上限を設定し、その範囲内であればある程度自由に残業を認める

ことにします。その際、一定期間内の残業時間の上限（1日○時間、1カ月□時間など）を社員ごとに設定し、月の第1営業日などに各社員に個別に通知します。残業時間の上限をどの程度に設定するかは、社員の業務量、業務内容、熟練度などを基に判断します。

例えば、明らかに業務量が多い社員や、新商品の開発など重要かつ時間が読みにくい業務に従事する社員は、36協定の範囲内で残業を認めます。一方、他の社員のサポートが主な業務である社員などは、実績に応じた時間を設定します。新入社員など残業をするほどの業務がなければ、残業を禁止します。

なお、36協定自体が法律に違反していないかもチェックが必要です。36協定で定める残業時間には、「原則1カ月45時間、1年360時間まで」などの上限があります。労働基準法の「時間外労働の上限規制」といわれるものですが、

2024年4月1日からは、これまで対象外だった建設業、自動車運転業務、医師、砂糖製造業（鹿児島県・沖縄県）にも上限規制が適用されている（いわゆる2024年問題）

ので、該当する事業の会社は念のため、自社の36協定も併せてチェックしておきましょう。

2）残業時間と社員の健康状態は常に確認する

残業時間の上限を設定しても、社員がそれを守ってくれるとは限りません。そこで、日々の残業時間については社員の自主性に任せるとはいえ、上司も部下の労働時間は適切に管理をします。そして、例えばある月に残業が多い社員がいたら、上司のほうから声をかけ状況を聞きます。必要な残業であれば認めますし、臨機応変にフォローもします。また、状況確認の結果に応じて設定する残業時間の上限を見直すようにします。

残業の許可制を廃止する際、特に注意が必要なのは社員の健康管理です。許可制なら体調不良の社員が残業を申請してきても、上司がストップすることができます。しかし、許可制を廃止すると社員の健康状態が分からないため、日ごろのコミュニケーションが大切になります。

４　社員を尊重し、信じる「太陽政策」を進める

この記事で提案しているのは、残業の仕方について社員の自主性を尊重し、申告（勤怠管理システムの打刻など）を信じる仕組みです。社員が申告した時間に基づいて残業手当を支払うため、いわゆる「固定残業代」とは違います。

一定期間内の残業時間の上限を決めますが、それは個々の社員と向き合い、その仕事の状況を把握した結果です。全体を管理するための「申請制度」よりも、一歩も二歩も社員と向き合うことになるため、会社の負担は増えるかもしれません。しかし、会社と社員の双方がルールを守ることによって新しい残業制度となるでしょう。

５　許可制を廃止しても法的な問題はないのか？

最後に補足すると、残業の許可制を廃止すること自体に法令上の問題はありません。ただし、

ことには注意が必要です。また、実態を正確に把握したいならば、パソコンの使用時間のログを出力し、勤怠管理システムなどの打刻内容と乖離（かいり）がないか定期的に調査する方法もあります。

以上（2024年10月更新）
（監修　弁護士　田島直明）

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１　最低賃金の改定で会社の賃金負担はどれだけ重くなる？

最低賃金とは、最低賃金法によって会社に支払いが義務付けられている「賃金の最低額」のことで、具体的には

の2種類を指します。政府は、国民の生活を保障しつつ経済を回していくために、継続的に最低賃金を引き上げていて、直近では、

2024年10月以降の地域別最低賃金の改定額が、全国加重平均額で1055円（過去最高の額）となり、前年の1004円より51円の引き上げ（5.1％増、過去最高の引き上げ率）

となりました。

会社と社員が合意していても最低賃金を下回ることはできず、違反の罰則もあるため、会社は最低賃金を必ず守らなければなりません。一方で、一度賃上げをすると簡単には賃金を引き下げられないので、人件費の負担などにも注意しながら金額の上げ幅を決める必要があります。

この記事では、最低賃金に注意しつつ賃上げを実施する際のポイントを4つ紹介します。

２　最低賃金のルール（適用対象者や改定時期）を押さえる

最低賃金は、「地域別最低賃金」「特定最低賃金」の2種類に分けられます。どちらも厚生労働省の最低賃金審議会が定めますが、適用対象者や改定時期のルールが次のように異なります。

地域別最低賃金は、原則としてパート等を含む全社員に適用され、毎年10月に必ず改定されます。一方、特定最低賃金は、特定の産業に特有のまたは主要な業務に従事する社員にしか適用されず、関係労使からの申し出などがなければ、改定されることもありません。ちなみに、

地域別最低賃金と特定（産業別）最低賃金の両方が同時に適用される社員については、いずれか高いほうの最低賃金が適用

されます。

最低賃金を下回る条件で賃金を設定していた場合、会社と社員が合意していても無効となり、最低賃金以上の額を支払う義務が発生します。なお、違反については、図表1の通り最低賃金法または労働基準法による罰則がありますが、それとは別に

労働基準監督署の臨検などによって最低賃金を守っていないことが発覚した場合、厚生労働省ウェブサイトで会社名などが公表されることがある

ので注意が必要です。

３　今、最低賃金がいくらなのかを押さえる

1）地域別最低賃金

2024年10月以降の地域別最低賃金は、全国加重平均で1055円です。全ての都道府県が951円以上となっています。

また、図表2の順位をベースに地域別最低賃金の推移（秋田県、全国加重平均、東京都）を見ると、2021年度と2022年度は前年度から30円程度の引き上げが行われていることが分かります。その後は物価上昇の影響を踏まえ、2023年度は40円程度、2024年度は50円程度と引き上げ幅がさらに大きくなっています。

2）特定最低賃金

特定最低賃金は、地域別最低賃金が実態にそぐわない場合に定められるものなので、通常は地域別最低賃金より高く設定されます。ただし、東京都や神奈川県など、地域別最低賃金が特定最低賃金より高い地域も一部あります（その場合、社員には地域別最低賃金を適用）。

また、特定最低賃金の新設や改定の申し出は、地域ごとに行われるため、同じ産業であっても都道府県によって最低賃金が異なることがあります。

内容が多岐にわたるためこの記事では割愛しますが、特定最低賃金の一覧は、下記から確認できます。

■厚生労働省「特定最低賃金の全国一覧」■
https://www.mhlw.go.jp/www2/topics/seido/kijunkyoku/minimum/minimum-19.htm

４　賃金や社会保険料への影響をシミュレートする

最低賃金が改定され、万が一自社の賃金が改定後の金額を下回っている場合、これを上回るように賃上げを実施しなければなりません。その場合、賃金や社会保険料の負担はどの程度増えるのでしょうか。具体的な条件を設定して、シミュレートしてみましょう。

仮に、東京都のある会社が、2024年10月からの地域別最低賃金の改定（1113円→1163円）を受けて、賃上げを実施するとします。条件は次の通りです。

この場合、会社の人件費負担は次のように変動します（雇用保険料などは考慮していません）。

人件費負担は、社員1人当たりで年間22万5936円、会社全体（30人）で年間677万8080円増えることになります。なお、図表4は通常の賃金だけを基に計算していますが、会社が基本給などをベースに賞与や退職金を計算している場合、それらの人件費負担も増える可能性があります。

５　社員に影響を与える「6つの壁」に注意する

1）社員に影響を与える6つの壁

1.100万円の壁（税制上の壁）

年収が100万円を超えると、住民税が課税されます。住民税は、都道府県民税と市町村民税に分かれ、それぞれ「均等割（均等に一定額が課される）」と「所得割（その人の所得を基に課される）」によって計算されます（東京23区内の法人都民税は、法人市町村民税分を分けず、合わせて計算されます）。

標準税率（地方税法で定められた税率）は、

です。ただし、各自治体は一定の範囲内で標準税率と異なる税率（制限税率）を定めることができるため、実際は自治体によって税率が異なる場合があります。

2.103万円の壁（税制上の壁）

年収が103万円を超えると、所得税が課税されます。実際は、月収が8万8000円を超えると課税されますが、特定の月にたまたま8万8000円を超えた場合については還付が受けられます。

所得税の税率は所得額に応じて異なり、所得額（年収から控除額を控除した金額）の区分別に5～45％で、所得額が高くなるにつれて税率が上がります。最小の税率（5％）は、所得1000円～194万9000円までの区分に適用されます。103万円という金額は給与を支給される人（一定の人を除く）が受けられる控除である、

の2つの控除の合計額（103万円＝48万円＋55万円）です。

3.106万円の壁（社会保険制度上の壁）

本来、パート等（1週の所定労働時間または1カ月の所定労働日数が、正社員の4分の3未満の社員）は社会保険の適用対象外ですが、次のように賃金などについて一定の要件を満たすと、社会保険に加入します。なお、2024年10月1日からは、いわゆる「社会保険の適用拡大」により対象となるパート等の範囲が拡大されているので注意が必要です。

ちなみに、「106万円の壁」と呼ばれるのは、図表5の賃金の要件「所定内賃金が月額8万8000円」を年額換算すると105万6000円（8万8000円×12カ月）になるからですが、実際は年額106万円に至らなくても、年の途中で図表5の要件を満たすようになった月から加入義務が課せられることになります。

4.130万円の壁（社会保険制度上の壁）

配偶者などの扶養に入っている（被扶養者である）パート等の場合、年収が130万円以上（ただし、60歳以上の場合または障害厚生年金を受給できる程度の障害者の場合は180万円以上）になると、社会保険の扶養から外れてしまいます。その場合、パート等が自ら社会保険や国民健康保険・国民年金に加入して保険料を納めなければなりません。

なお、実際は年額130万円に至らなくとも、年の途中で、年間の見込み収入額が130万円（月額10万8333円）以上を満たすようになった時点で扶養を外れることになります。

5.150万円の壁、201万6000円の壁（税制上の壁）

パート等に配偶者（年間の合計所得金額が1000万円以下）がいる場合、パート等の給与収入（賃金など）が増えることで、その配偶者が所得税の配偶者特別控除を受けられなくなるケースがあります。配偶者特別控除の控除額は満額38万円ですが、

という仕組みになっています。

2）賃金と所定労働時間と6つの壁の関係

社員が6つの壁に抵触するか否かは、賃金と所定労働時間の設定によって変わります。週の所定労働時間のパターンごとに、6つの壁に抵触する時給額を試算すると次のようになります。グレーの部分は、時給額が東京都の2024年10月以降の地域別最低賃金（1163円）を下回っている（一部または全ての都道府県において設定できない金額である）ことを表しています。

なお、「103万円の壁」については前述した通り、実際は月収8万8000円を超えると所得税が課税されるため、壁に抵触する時給額は実質的には「106万円の壁」と同じになります。

また、「130万円の壁」は他と違い、報酬の計算に「通勤手当」を含めて算出する必要があるため、実際に時給換算する際は注意が必要です。

以上（2024年10月更新）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

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