書いてあること
- 主な読者：会社経営者・役員、管理職、一般社員の皆さん
- 課題：コミュニケーションに関わる知識やノウハウは、頭では理解できても、実際の場面で使いこなせるようになるまでには高いハードルがあるものです。
- 解決策：前回シリーズ『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』での知識やノウハウを聞いただけではまだ一歩を踏み出せない、あるいはトライしてみたがうまくいかないという方のために、新シリーズでは【実践編】として社内の“あるある”場面を想定した質問に対して一緒に考えながら、実践イメージを膨らませていただきます。またリーダー側の視点とは別に、若手社員側の視点による上司世代との上手な付き合い方のヒントも紹介していきます。リーダー世代と若手社員とのコミュニケーションギャップを埋めることは、世界を舞台にスピーディな成長をめざす日本企業にとっても喫緊の課題だからです。
１ チーフのCさんから「若手が仕事をしない」とクレーム、どう声をかけますか？
今シリーズは、前シリーズの『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』の実践編です。
知識やノウハウは分かったけれど、「現場で実践するにはまだハードルが高い」「うまく一歩を踏み出せない」という方のために、毎回実際にありそうなさまざまなシチュエーションを想定して、どんなコミュニケーションを取るのが望ましいかを一緒に考えていきます。
第3回の事例解説はいかがだったでしょうか。今回は課題[事例3]です。以下に再掲しますので、考えた解答を思い出してみてください。まだ考えていなかったという方もぜひ考えてみてください。繰り返しますが、解説だけを読んでいても実行や応用はままなりませんよ。
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Q. 部下のベテランCさんに対して、あなたはこの後、最初にどんな声をかけますか？ また、それを考える際に注意するべきポイントを3つほど挙げてください。書かれているさまざまな要素を考慮してみましょう。
[事例3]
〇部下でチーフとして若手2人を任せているベテランのCさんから、悲痛な形相で上司のあなたにクレームのような相談がありました。「若手2人に毎日指示を出して仕事をやらせようとしているんですが、反発や口答えばかりして、ちゃんとやらないんですよ。上司から直接注意してください。私にはもう無理です」。
〇実は最近別のチーフから、Cさんのところの若手2人が会社を辞めたがっているようだとうわさを聞いたばかりです。若手とはいえ大事な戦力、今後への期待も含めて採用した以上、会社としても課としても辞められては困ります。
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ヒントとしては、事例1、2と同様に最初に起こっている事象を整理し、根本的な問題を洗い出してみてください。
２ 起こっている事象から可能性を整理した上で、Cさんと直接話す
今回も事例を読み返して、起こっていることの事象を整理から始めてみましょう。
現実世界の上司としてはCさんに対するふだんからの不満や、若手2人に対して感じていた世代間ギャップから、心の中では「どっちもどっちなんだろうけど……」とため息をついているかもしれませんね。
上司も人間ですから、日ごろからためている感情が反射的に浮かんでしまうこともあるでしょう。ですがここは一旦心の中で止めて、事象の整理から始める練習をしてみましょう。
若手2人のマネジメントや教育を任せているCさんからは、2人がちゃんとやらないので「上司から直接注意してください。私にはもう無理です」という訴えがありました。一方で最近別のチーフから若手2人が会社を辞めたがっているようだとのうわさを聞きました。
現場で起こっていることの可能性を整理しましょう。Cさんについては大きく分けて「a.適切なマネジメントや教育ができている」「b.取り組んでいるが十分でない」「c.取り組めていない」の3つ。若手2人の方は同じく、「ア. Cさんのマネジメントや教育が適切だと思って受け入れている」「イ.適切だと思ってはいるが不満もある」「ウ.適切だと思っていない」です。
a.×ア.であれば、あなたの上司と相談してCさんを昇進させ、もっと多くの人数を任せることを検討すればいいでしょう。会社が成長するためには必要なことです。Cさんが昇進することで、あなたとあなたの上司にとっても、それぞれにさらに上のポジションが見えてくるかもしれません。
しかしながら起こっている事象から、a.×ア.ではなさそうです。Cさんの側にも、若手2人の側にもそれぞれ問題や不満があるのでしょう。
そこで、まずCさんにはb.やc.を想定して、1対1で直接ヒアリングしてみましょう。あなたに訴えている口調から、本人はa.だと信じ込んでいるはず。そこで『新たな3つのコミュニケーション習慣』の「傾聴」と「褒める」の発動です。
あなたが「若手2人を任せるよ」と託してからこれまでに、Cさんがどんなことに取り組んできたのかをじっくり聞いてみましょう。ほとんど何もしていなければc.に当たりますが、恐らくb.の「取り組んでいるが十分でない」可能性が高いのです。
「傾聴」した上で、あなたとしてはb.の「十分ではない」だと思っても、Cさんなりの取り組みを「褒める」ことから始めましょう。意欲を持って取り組んでくれたのであれば、それが十分でなくとも、たとえ間違った方向だったとしても、これまでの取り組みの努力を一旦認めてあげることが肝要です。それでこそ人は素直に自身を振り返り、「よし、次はもっと頑張ろう」と前に進むことができるのです。
この一連のプロセスこそが、あなたがCさんに対して行うべきマネジメントであり教育なのですから。Cさんに最初にかける一言はこんな感じでどうでしょう。
「Cさんなりに一生懸命考えて、若手2人に毎日接してきてくれたのですね、ありがとう」
３ 若手2人へのヒアリングは誰がするべきか
Cさんの取り組みが不十分だったり、方向性が間違っていたようだと分かれば、あなたのコーチング力の出番です。Cさんがダメなのではなく、あなたのCさんへのマネジメントや教育が足りなかったのです。
Cさんを次のステップに導く上では、できるだけあなたから指示命令するのではなく、Cさん自身に「どうするべきか」を考えてもらいましょう。
まずはCさん自らこれまでの若手2人とのやり取りを振り返り、気付いた点があれば今後はどうしていきたいかを整理しもらいましょう。
ただ具体的に何が不十分で、あるいは間違っていたかを知るには、若手2人の側へのヒアリングが欠かせません。誰がするべきでしょうか。
上司のあなたが若手2人を呼んでヒアリングするという方法もありますが、いつまでもあなたが間に入っていては、今後もCさんと若手2人はあなたを介することを期待し続けてしまうでしょう。それではいつまでたってもCさんの成長はありません。
少しチャレンジではありますが、あなたが学んだ『新たな3つのコミュニケーション習慣』をCさんに伝授した上で、Cさんから若手2人にヒアリングさせてみてはどうでしょう。不安であればあなたも同じ部屋にいて、双方のやりとりを聞いていましょう。理想は最後まで口を挟まないことです。
『新たな3つのコミュニケーション習慣』の伝授ですが、「傾聴」と「褒める」については今まさに、Cさんに対してあなたが実践したことをつまびらかにすればいいのです。やらせではなく、相手を尊重するからこその『新たな3つのコミュニケーション習慣』であると分かれば、相手は嫌な気持ちにならないものです。
自分の思い込みや決めつけ、感情論から入らずに、若手2人の話を“ひたすら”「傾聴」することから始めること。彼らがCさんとのやり取りの中で、どう感じてどのように行動していたのかを確認して、大なり小なり関係なく彼らなりの努力を「褒める」こと。
その上で、Cさん自身と若手2人が今後どうなっていきたいかを話し合い、「前向き発想」でこれまでのやりかたで見直すべき点があれば、具体的に挙げて互いに確認し合うこと。
最初からうまくできないのは、あなたと同じです。あなたが若手2人を想定した相手役となって、Cさんに『新たな3つのコミュニケーション習慣』の練習を何度か繰り返してみてください。相手役になることで、あなた自身の習慣への理解も深まっていくはずです。
Cさん自身が、若手2人に対して『新たな3つのコミュニケーション習慣』を意識したヒアリングが何とかできそうなイメージが湧いたら、あなたからこう声をかけてあげましょう。
「私は若手2人に辞めてほしくないし、Cさんだって本当はそうでしょう。人間ですから合う合わないはあるだろうけれど、2人とも数ある会社の中からこの会社で頑張りたいと入社してくれたのだから、やる気はあると信じてあげてください。今回のことをCさん自身が成長するチャンスだと思って取り組んでほしい。期待していますよ！」
【今回の3つのポイント】
- 起こっている事象から可能性を整理する
- Cさんと直接話して「傾聴」し、これまでの取り組みを「褒める」
- Cさんに『新たな3つのコミュニケーション習慣』を伝授した上で、若手2人へのヒアリングを託す
3つ目の習慣「前向き発想」の伝授については、Cさんと若手2人が話し合う場にいればその場で最後に、いなければ話し合いの様子を聞いて相互理解が進んだことを確認した上で個別にアドバイスをしてみましょう。そして最後にはこう添えてはどうでしょう。
「Cさんも若手の2人も、私にとっては同じ大切な仕事仲間です。1人だって欠けてほしくないし、共に頑張っていい仕事をしたい。そのためにどうすればいいかを一緒に考えていきましょう。これからもよろしくお願いしますね！」
４ 部下のDさんがしょっちゅう会議に遅れてきます、どう声をかけますか？
次回に向けた [事例4]を紹介します。
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Q. 部下のDさんに対して、あなたはこの後、最初にどんな声をかけますか？ また、それを考える際に注意するべきポイントを3つほど挙げてください。書かれているさまざまな要素を考慮してみましょう。
[事例4]
〇あなたの課（部）では、メンバーも入れ替わった今期から新たに毎週月曜夕方に定例ミーティングを設けており、メンバーは基本的に参加が必須となっています。しかし最近、Dさんの欠席率が高いように感じています。
〇始めた当初は全員が開始時間の少し前にはそろっていたのですが、1カ月くらいたった頃から、欠席や大幅な遅刻をするメンバーが毎回のように1人や2人いることも、上司であるあなたは気になっています。
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テーマは「会議」です。これまでの事例と同様に起こっている事象を整理することから始め、現場で起こっていることの可能性を整理してみましょう。
今回も最後までお読みいただきありがとうございました。事例を使ってのシミュレーションがイメージできるようになられたでしょうか。もし日常で近いシーンに出会うことがあれば、ご自身で考えて『新たな3つのコミュニケーション習慣』の実践にトライしてみてください。
次回もお楽しみに。
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※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。
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以上（2024年10月作成）
（著作 ブライトサイド株式会社 代表取締役社長 武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/
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