【賃金データ集】雇用形態別のモデル支給額

書いてあること

  • 主な読者:賃金体系や賃金支給額の見直しを考えている経営者
  • 課題:自社の賃金体系や賃金支給額が妥当か分からない。判断基準が欲しい
  • 解決策:統計資料における同規模・同業種の企業のデータなどを参考にする

【賃金データ集】シリーズとは?

【賃金データ集】シリーズは、基本給や諸手当など賃金の主要な構成要素ごとの近年のトレンドを、モデル支給額を中心とした関連データとともに紹介します。経営者や実務家の方々が賃金支給水準の決定や改定を行う際の参考としてご活用ください。なお、モデル支給額などのデータを紹介する際は、基本的に出所に記載されている用語を使用するものとします。また、データは公表後に修正されることがあります。

この記事で取り上げるのは雇用形態別の「基本給」「賞与・期末手当」です。

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なお、以降で紹介する図表データのExcelファイルは、全てこちらからダウンロードできます。

こちらからダウンロード

1 雇用形態の概要

企業が労働者を雇用する際の労働条件(特に雇用契約の期間)の違いによる類型を、「雇用形態」と呼びます。一般的に、雇用形態は次のように大別されます。現在は、同一労働同一賃金の議論に見られるように、非正規雇用労働者の待遇改善が進められています。

  • 雇用契約期間に定めがなく、フルタイムで働く「正社員」(正規雇用労働者)
  • 正社員以外の「パート等」(非正規雇用労働者)

2 雇用形態別の労働者数

総務省「労働力調査」では、非正規雇用労働者を「パート・アルバイト、労働者派遣事業所の派遣社員、契約社員・嘱託、その他」に分類して集計しています。非正規雇用労働者数は、2023年時点で2124万人です。その中心はパート・アルバイトで、2023年は1489万人となっています。

また、現状、労働者の65歳までの就労機会を確保するための措置を講じることが企業に求められていますが、2021年4月1日より、改正高年齢者雇用安定法が施行され、企業は希望する従業員に、70歳まで働く機会を与える努力義務を負うことになりました。今後は契約社員・嘱託などがさらに増加するかもしれません。

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3 厚生労働省の統計資料による短時間労働者のモデル支給額

ここでは、厚生労働省「令和5年賃金構造基本統計調査」より、短時間労働者のモデル支給額を紹介します。

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4 厚生労働省の統計資料による派遣労働者のモデル支給額

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5 情報インデックス(この記事で紹介したデータの出所)

この記事で紹介した統計資料は次の通りです。調査内容は個別のURLからご確認ください。なお、内容はここ数年の公表実績に基づくものであり、調査年(度)によって異なることがあります。

■労働力調査■
https://www.stat.go.jp/data/roudou/

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■賃金構造基本統計調査■
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/chinginkouzou.html

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■労働者派遣事業の事業報告の集計結果■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000079194.html

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以上(2024年10月更新)

pj17905
画像:ChatGPT

なぜ、長期ビジョンがある企業は強いのか?〜社員と共有する目指すべき10年後の姿

書いてあること

  • 主な読者:不安定な国際情勢、物価高など、経営の根幹に関わる出来事がある中で、改めて自社の目指すべき姿を明らかにしたい経営者
  • 課題:「長期ビジョン」の策定を検討しているが、何から着手すべきか分からない
  • 解決策:「10年後の目指すべき姿」(経営者の熱い思い×現状分析)を全社で共有し、経営計画に落とし込んで実行していく

1 「長期ビジョン」の策定をご提案

この記事は、

長期ビジョンを策定する際の基本的な考え方

をご紹介するもので、次のような状態を目指すための第一歩です。

  • 社長が「10年後の目指すべき姿」を明確に語ることができる
  • 社員も社長と同じように、「10年後の目指すべき姿」を語ることができる

長期ビジョンは、「10年後の企業の目指すべき姿」と考えていただければ大丈夫です。長期ビジョンは国や行政、大企業が策定するイメージがありますが、中小企業でも意識されることが増えています。長期ビジョンという言葉を使わなくても、

10年後、我が社はどのようになっているのか、いや、どのようになっているべきか?

を考えざるを得ないことがたくさんあるからです。例えば、

不安定な国際情勢、金利の上昇、物価高、SDGs、働き方改革、Web3

など、さまざまなレベルで経営者の心を揺さぶる数多くの事柄があります。さらに、これらをきっかけに事業承継を決断したり、逆に先送りを決めたりといったこともあるでしょう。

これからさらに経営環境は変わります。そのとき、ご自身が組織を率いるとしても、次世代にバトンをつなぐとしても、改めて御社が目指すべき姿を確認することはとても有意義であり、現に多くの経営者がそのように考えていることでしょう。

2 ミッションやパーパスなど「言葉の定義」は気にしない

「ビジョン」との意味の違いが分かりにくい言葉に、「ミッション、バリュー、パーパス」があります。放っておくとモヤモヤするので説明しますが、基本的に言葉の定義はそれほど気にする必要はありません。大切なのは、「10年後の目指すべき姿」を明らかにすることです。

「ミッション、ビジョン、バリュー」は経営学者であるドラッカーが提唱したもので、英語の頭文字をとって「MVV」と呼ばれることもあります。近年は、ここに「パーパス」も加わったので、余計にごちゃごちゃしています。それぞれの定義の一例は次の通りです。

  • ミッション:自社が実現すること(使命)
  • ビジョン:自社が目標とする姿(ミッションを達成したときの姿)
  • バリュー:大切にしている価値観や行動指針
  • パーパス:企業の存在意義

書籍や記事などによって内容が微妙に違うので、説明されてもスッキリしないかもしれません。ただ、コンサルタントに策定を依頼した場合、ある意味で型にはまった長期ビジョンでは、こうした内容も記載されます。言葉を変えて説明してみると、以下のようになりますが、あくまでも一例ですので、解釈の違いはご了承ください。

私たちは○○のために存在しており(パーパス)、△△を達成することが使命である(ミッション)。それが達成されたとき、私たちは□□な存在となっているだろう(ビジョン)。これらを含め、私たちは××という価値観を大切に行動する(バリュー)。

3 「長期ビジョン」の策定ステップ

では、長期ビジョンの策定に入りましょう。具体的なステップは次の4つです。

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1)第1ステップ:現状分析

長期ビジョンの策定は、自社の現状分析からスタートします。具体的には、社会経済全体の課題や業界の課題といった自社を取り巻く外部環境に加えて、自社の収支構造などの内部環境の分析を行います。

分析時には、政治(Politics)・経済(Economy)・社会(Society)・技術(Technology)から外部環境を分析する「PEST分析」や、顧客(市場)・競合・自社の現状を洗い出す「3C分析」などのフレームワークを活用します。経営幹部がそれぞれ分析し、それを持ち寄って議論するのもよいでしょう。

2)第2ステップ:目指すべき姿

現状分析を踏まえつつ、そこに経営者の熱い思いを加えて、

自社が目指すべき姿や自社が提供すべき価値

を再定義しましょう。ステップ1の現状分析は客観的に行いますが、経営者の思いは主観的なもので構いません。また、この時点では、

きれいにまとめる必要はなく、あるがままに経営者の思いを言葉や文字にする

ことが大切です。繰り返しますが、教科書的で、優等生な発想は捨てます。

経営幹部などと「ビジョン合宿(仮称)」をして、議論するのもよいでしょう。もし、中堅や若手がビジョン合宿(仮称)への参加を希望したら、ぜひ、加えてください。なぜなら、

10年後の目指すべき姿を実現していく原動力は中堅や若手になる

からです。

3)第3ステップ:具体化

10年後の目指すべき姿が明らかになったら、それを実現するための計画を策定します。これは、いわゆる「経営計画」なので、明確な収益計画、投資計画、社員数なども盛り込みます。新規事業を行う場合は、既存事業とのバランスも考慮しなければなりません。リソースが限られた中小企業が、本業(既存事業)を回しながら新しいことに取り組むのは簡単ではなく、既存事業が縮小することも覚悟しなければならないからです。

また、この第3ステップは前の第2ステップとは逆で、経営者の熱い思いだけでは駄目です。定量的な根拠も確認しなければならず、数字をごまかすようなことは論外です。

とはいえ、

10年後の収益をイメージできる経営者がどれほどいるでしょうか?

6カ月後、1年後さえ分からないのに、10年後など分かるはずがありません。そこで、発想の転換が必要です。それは、

10年後が分かるはずがないことは百も承知ですが、そうした中でも【自分たちが目指す、そして信じる姿】を力強く描く

ということです。そして、【自分たちが目指す、そして信じる姿】は変えませんが、そこに向かうルートは必要に応じて、中期経営計画で見直していくのです。長期・中期・短期の経営計画の関係は次の通りです。左にある「長期ビジョンで目指す姿 長期経営計画」は変更せず、それを構成する中期経営計画や短期経営計画は、適宜、見直していくイメージです。

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4)第4ステップ:文書化と浸透

こうしてまとまった内容を、文書化します。いろいろと難しい言葉を使いたくなるかもしれませんが、大切なのは、

横文字などを使ったそれっぽさではなく、「分かりやすさ」

です。日ごろ、社内で使われているなじみのある言葉で、シンプルにまとめてください。量(ページ数)も、必要なことが書いてあれば、短くても構いません。

策定された文書は、社内に周知徹底させ、

社員も社長と同じように、「10年後の目指すべき姿」を語ることができる

ようにしましょう。経営者がミーティングなどで伝える他、第2ステップで紹介したビジョン合宿(仮称)に参加した社員が、日々、長期ビジョンを現場で口にすることも大切です。

以上(2024年10月更新)

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画像:unsplash

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【朝礼】「目黒のさんま」はなぜ殿様の心を捉えたのか?

【ポイント】

  • 「目黒のさんま」には、主君を気遣いさんまの塩気や油気を抜いてしまう家臣が登場する
  • 「手間をかけて作ったもの」に価値があるとは限らない。相手のニーズをよく考える
  • 相手への思いやりから、あえてニーズに沿わない決断をすることが必要なケースもある

今日は、古典落語の「目黒のさんま」を紹介します。細かい部分は噺家(はなしか)ごとに異なりますが、私の知っている内容でお話しします。

江戸時代、「雲州公」という殿様が目黒に行ったときのこと。小腹が空いた雲州公は、近所の農家が焼いていたさんまを食べることになります。さんまは庶民の食べ物で、雲州公が口にするのは初めてでしたが、彼はその味を気に入りました。

その後、雲州公は、「黒田公」という殿様に「領地を治めるなら、庶民の生活をよく知るべきだ」と、さんまを勧めます。黒田公はその言葉に従い、家臣に命じて房州(ぼうしゅう)という地域の網元から新鮮なさんまを仕入れさせますが、家臣は「焼いたさんまをそのまま出すのは、殿の体に悪い」と考え、塩気や油気を抜いてしまいます。

この味が黒田公には不評でした。黒田公は後日、雲州公に「房州からさんまを取り寄せたが、まずかったぞ」と不満を漏らします。すると、雲州公はこう答えました。「それは房州のさんまだからだ。さんまは目黒に限る」と。

さんまを焼いていた農家に偶然出会っただけなのに、さんまが目黒の特産物だと勘違いしている雲州公が滑稽ですね。ただ、私が注目してほしいのは、房州からさんまを取り寄せて調理した黒田公の家臣です。注目してほしい点は2つ。

1つは、黒田公の家臣が網元から新鮮なさんまを仕入れた上に、塩気や油気を抜いて丁寧に調理をしていること。相当手間をかけたのに、なぜ黒田公には不評だったのか。それは、さんまを初めて食べる黒田公にとって、大切なのは「新鮮さ」や「ヘルシーさ」ではなく、「味」だったからです。私たちは、「手間をかけて作ったもの」に価値があると思いがちですが、実際のビジネスでは、それが本当に相手(顧客など)のニーズを満たしているかを、よく考える必要があります。

もう1つは、黒田公の家臣の対応も、場合によっては正解になり得るということ。仮に黒田公が体調面に問題を抱えていたなら、主君の体を気遣って塩気や油気を抜くのは当然です。相手のニーズを理解した上で、あえてニーズに沿わない決断をすることが必要なケースもあるのです。

以上(2024年11月作成)

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画像:Mariko Mitsuda

労務の都市伝説「課長には残業代を払わなくてよい」は是か非か?

書いてあること

  • 主な読者:「管理職には残業代を支払う必要はない」という勘違いに気づいた経営者
  • 課題:残業代を支払わなければならない管理職がいるらしいが、対象者か分からない
  • 解決策:「管理監督者」の要件を押さえ、要件を満たさない管理職には残業代を支払う

1 残業代が不要なのは「管理監督者」だけ

「管理職には残業代を支払う必要がない」。これは半分正解で、半分不正解です。具体的には、労働基準法(以下「労基法」)によって次のように区別されます。

  1. 残業代が不要:監督もしくは管理の地位にある「管理監督者」
  2. 残業代が必要:課長などの役付きだが、管理監督者には当たらない「名ばかり管理職」

労基法上、管理監督者には労働時間・休憩・休日の規定が適用されないので、そもそも残業という考え方がなく、残業代を支払わなくてもよいとされています(深夜労働の残業代を除く)。

「それなら、うちの管理職に残業代を支払う必要はない」と考える経営者の方もいそうですが、そう簡単ではありません。なぜなら、管理監督者の要件が厳しく、該当者は非常に限定的だからです。まずは図表1を見て、具体的な社員をイメージしながら◯×を付けてみてください。

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いかがでしょうか。1つでも「×」が付いた社員は、少なくとも、管理監督者ではないとされる恐れがあり、残業代を支払わないと違法になります。

働き方改革などで、社員の労働に対する権利意識は高まってきています。不要な労務トラブルを避けるためにも、このタイミングで管理監督者の要件を確認していきましょう。

2 管理監督者と名ばかり管理職の違い

管理監督者には、労基法の次の規定が適用されません。

  • 労働時間:原則として、休憩時間を除いて1日8時間、1週40時間
  • 休憩:労働時間が6時間を超える場合は45分、8時間を超える場合は1時間
  • 休日:1週間につき1日あるいは4週間当たり4日

つまり、管理監督者は

就業時間(始業から終業まで)と休憩時間、労働日と休日などの区別がない状態で働き、時間外・休日労働といった考え方がない

ということです。

ただし、深夜労働の規定は適用されるので、22時から翌日5時までの間に残業した場合は残業代の支払いが必要です。勤続年数に応じた年次有給休暇の付与については、管理監督者も対象となります。また、労基法ではありませんが、労働安全衛生法における「労働時間の把握義務」などは管理監督者も対象になるので、

あくまで時間外・休日労働などの規制から外れるだけで、労働時間管理自体は必須である

という点に注意が必要です。

一方、肩書きはあるが管理職の権限や実態がなく、残業代が支払われないなど待遇が不十分という社員は、名ばかり管理職です。このような社員は、管理監督者とは認められないので、時間外・休日労働、深夜労働全ての残業代を支払わないといけません。また、いわゆる「時間外労働の上限規制」(原則として月45時間、年360時間など)も適用されます。

3 管理監督者に該当するか否かが決まる3つの要素

法令上、管理監督者とは、

労働条件の決定その他労務管理について、経営者と一体的な立場にある人

のことです。具体的には次の3つの要素を基に、管理職が経営者と一体的な立場にあるか(管理監督者性)を判断します。実態で判断するので、課長などの役付者であるかは関係ありません。

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それぞれの要素について、重要なポイントを見ていきましょう。

1)職務内容と責任・権限

管理職が、経営者が主催する幹部会などへの参加、社員の採用、労働時間管理、人事考課など、経営上重要な職務に携わっている必要があります。ただし、経営者から指示を受けて職務を遂行するだけでは不十分で、次のように一定の責任・権限を与えなければなりません。

  • 経営者が主催する幹部会などへの参加:重要事項の決定に携わっている
  • 社員の採用:採用面接に参加後、採用の決定にも携わっている
  • 労働時間管理:部下の時間外・休日労働の許可などについて、一定の権限を持っている
  • 人事考課:考課後の処遇の決定について、一定の権限を持っている

中小企業の場合、管理職の多くは現場の職務とマネジメントを兼務する「プレイングマネジャー」です。マネジメントの比重が小さいと、管理監督者として認められにくくなりますから、その場合、職務内容と責任・権限を見直して、マネジメントの比重を上げる必要があります。

2)勤務態様

時間帯や休日に関係なく経営上の判断や対応を求められるなど、イレギュラーな働き方をしている必要があります。ただし、イレギュラーな働き方をさせる以上、労働時間については管理職が自由に決められるようにしなければなりません。

具体的には、出退勤はもちろん、中抜けの自由も認め、遅刻、早退、中抜けなどによる減給がないようにします。ただし、管理監督者だからといって長時間にわたる過重労働は認められません。健康管理や深夜残業の管理のためにも、タイムカードや勤怠管理システムを使って出退勤時刻を把握することは必要です。

3)待遇

賃金について、管理職と一般社員との間に相応の待遇格差を付ける必要があります。管理職の場合、基本給が高く、役職手当なども支払われるので、通常の賃金は、

管理職の基本給や手当>一般社員の基本給や手当

となります。しかし、一般社員に残業代などが支払われると、

管理職の基本給や手当<一般社員の基本給や手当+残業代など

といった逆転現象が起きることがあります。

そのため、管理職の賃金については、各社員の労働時間や残業代などを考慮した上で、一般社員と比較して高い水準を確保できるよう配慮しなければなりません。

4 小売業や飲食業などはより厳しくチェックされる

ここまでが、管理監督者の要件に関する基本的な考え方です。

多店舗展開する小売業や飲食業の店長などの場合、特に注意が必要です。名ばかり管理職の問題が起きやすいため、管理監督者の要件を本当に満たしているか、より厳しくチェックされる傾向があります。

厚生労働省からも、これらの業種について、前述した3つの要素「1.職務内容と責任・権限」「2.勤務態様」「3.待遇」それぞれについて、「管理監督者性を否定する要素」を示す通達が出されています(平成20年9月9日基発第0909001号)。簡単に言うと、管理職として取り扱っていたとしても、これらの要素に該当する場合、管理監督者ではないと判断されてしまう恐れがあるということです。第3章で紹介した内容と一部重なる部分もありますが、確認していきましょう。

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以上(2024年10月更新)
(監修 三浦法律事務所 弁護士 磯田翔)

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画像:ChatGPT

職場の人間関係、どうするの? 不仲・いざこざを解決するヒント

職場の人間関係において不仲やいざこざが起きた際、企業としてどのような対応をとるべきか、また、解決のヒントについてご説明いたします。

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公的年金シリーズ 第2弾 いまから知っておきたい遺族年金の基礎知識

遺族年金についてよく知っておくことで、将来の生活設計を立てる上で、どのくらいの準備が必要か把握できます。そして、遺族年金だけでは不安がある場合や今後の遺族年金の改正を考えると、民間会社の生命保険も検討してみましょう。

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空調や生産設備等のIoT化に補助金支給!「ディマンドリスポンスの拡大に向けたIoT化推進事業」のご紹介

中小企業等を支援する国や自治体の補助金・助成金事業では、雇用・人材開発・IT補助・コロナ支援など幅広いジャンルの支援があります。
本レポートでは、おすすめの補助金・助成金について支援の内容や対象条件、申請方法等についてわかりやすく紹介します。

この記事は、こちらからお読みいただけます。pdf

<公募期間>2024年3月14日(木)~2024年12月6日(金)まで


会社の結束力を高める社史編さん 何から着手したら良い?

書いてあること

  • 主な読者:周年記念などをきっかけに社史の編さんを考えている会社の経営者、担当者
  • 課題:社史を編さんする目的や、編さんした後の活用方法を知りたい
  • 解決策:社外向けに自社の存在意義を示すだけでなく、社内向けに新商品・サービス開発のヒントや、新入社員に自社への理解を深めてもらうための研修資料としても使える

1 なぜ、会社は社史を編さんするのか?

周年記念をきっかけに、編さんする社史は、

会社が生まれた背景や、歴史の節目にある大きな出来事をまとめた冊子

です。

社員が自社の創業から現在に至るまでの苦労や過去の教訓、理念、ビジョンなどを体系的に知ることができる貴重な資料といえるでしょう。

こうした社史には「分厚い書籍」のようなイメージがありますが、最近は読みやすさやデザインを重視したものも増えています。そのため、社史を編さんすると、次のような機能や効果が期待できます。

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社史編さんは、社内で「社史編さん室」などのチームや委員会を結成して、有志のメンバーが進めるケースが一般的です。

一方、社史の編さんに必要な情報を担当者だけで集めるのは難しいため、現役社員やOB・OGへインタビューをしたり、資料提供の協力を仰いだりします。このやり取りを通じて、部署や役職を越えたコミュニケーションが生まれるため、社史編さんは会社の結束力を高めるきっかけになります。

また、完成した社史を社員が読むことで企業理念や過去の教訓などを共有できるため、組織としての一体感が強まり、企業文化を継承していくことにもつながります。

この記事では、最近の社史の形態や編さんの流れ、社史の活用方法などを紹介します。自社の歩みを社内外の関係者と共有し、採用活動にも使える社史の編さんを検討してみてはいかがでしょうか?

2 社史を編さんするために知っておくべきポイント

1)社史の構成

発行形態によって詳細は異なりますが、書籍の社史は、次のような構成が考えられます。

1.前付け

書籍の本文より前に置かれる部分を指します。目次や代表者挨拶、祝辞などが入ります。

2.口絵

書籍の本文が始まる前に入る写真などをいいます。会社の現在の写真、歴史が伝わる写真、サービスや製品の写真などが入ります。

3.本文

社史の中心部分で、発行目的や社史編さん後の活用方法によって重視する内容が変わります。

社史の編さんをサポートする幾つかの会社へのヒアリングによると、

  • 社内向けの資料として社史を編さんする場合は、製品開発、プロジェクトの歴史、会社の利益の変遷など、社外には出しづらいが、自社の足跡が分かる情報があると良い
  • 社外向けの人材募集やブランディングを目的に社史を編さんする場合は、社員インタビューや製品・サービスのPRなど、自社の雰囲気や事業内容が伝わる情報があると良い

とのことです。

4.資料編

社内資料、自社に関連する統計資料・業界資料、変遷図などが入ります。

5.後付け

書籍の本文より後に置かれる部分を指します。編集後記や索引、発行者などが入ります。

2)社史の発行形態

社史と言うと、百科事典のような分厚い書籍を想像するかもしれませんが、昨今では、想定する読み手や活用シーンに応じたさまざまな形態での編さんが可能です。

例えば、より短時間で会社の変遷を伝えたい場合には、書籍に比べて比較的短期間で編さんできる動画型やウェブサイト型の社史を編さんするという方法もあります。また、社歴を詳細に記録した「本格的社史」だけでなく、創業期の苦労話など重要な部分のみを読みやすくリライトした「普及版」を併せて編さんする場合もあります。

社史を誰に読んでもらいたいか、編さんした社史をどのように活用したいのかで適した発行形態が異なるので、次の図表を基に、読み手と活用シーンを検討しましょう。

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なお、発行形態について、社史の編さんをサポートする幾つかの会社へのヒアリングによると、

  • 多くの人が手に取りやすいように、文字だけでなく、イラストや写真を多く盛り込む構成の社史を編さんしたいという依頼が増えている
  • 百科事典型の発行形態にとらわれず、人材採用や自社のブランディングなど、社外向けの活用を見据えて雑誌型や漫画型の社史を編さんしたいという事例もある

とのことです。

3 社史編さんの流れ

1)書籍の社史の例

発行形態によって編さん過程や工程は異なりますが、ここでは書籍の社史を編さんすることを想定して手順の一例を紹介します。

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社史の完成までにかかる期間は、社史の発行形態や求めるレベルによっても異なりますが、最短でも1年程度と長期になる場合が多いため、入念な準備が欠かせません。

2)必要な情報の集め方

一般的に、情報収集は文書としてまとめられた資料やデータに当たるのと、関係者へのインタビューの2通りの方法に分けられます。

1. 資料やデータに当たる

例えば、社内関係では次のような資料があります。

  • 会社設立時の登記簿
  • 各種会議の議事録
  • 会計関係書類
  • 就業規則などの規程
  • 社内報
  • 社員手帳
  • 会社案内

2.関係者にインタビューする

社内、社外を問わず、人は会社の出来事の主役かつ、大きな情報源になります。

インタビューの際には聞きたい内容が分かるよう、あらかじめ関連資料を対象者に渡すなどしてインタビューの目的をはっきりさせておくことが大切です。

例えば、インタビュー対象には次のような人物が挙げられます。

  • 社内:経営陣、管理職、一般社員など
  • 社外:社員の家族、OB・OG、取引先、業界団体、エンドユーザーなど

また、情報を収集するときには

近くの情報から遠くの情報へ、社内から社外に広げていく

ことを意識すると、情報収集がしやすくなるでしょう。

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4 社史編さんのノウハウに関する事例

1)京阪ホールディングス(大阪市中央区)

同社では、2020年に開業110周年を迎えるにあたって、記念誌の編さんに取り組みました。

社内報やニュースリリース、経営に関する会議を資料に基に編さんしていますが、事業展開の背景や意義を書くことで将来的にも立ち返って参照できるような資料にしていることをポイントにしています。また、当時の担当者へのインタビューを通じて情報を掘り下げることも編さんに当たって大切にしているといいます。

2)寺岡製作所(東京都品川区)

同社では、2021年に創業100周年を迎えたことをきっかけに、社史の編さんに取り組みました。

編さんに当たっては、企画が頓挫しないように、企画の立案や紙面の構成に時間をかけて検証することで、インタビューをスムーズに進めることができたといいます。

また、インタビューに当たっては、スケジュールをエクセルの表にまとめて見渡すことができるようにしただけでなく、役員に対して定期的に進捗報告を行い、レビューをうけることで編さん過程を可視化、企画時のイメージと完成品にギャップが出ないように努めたことがポイントとなっています。

3)日本血液製剤機構(東京都港区)

同団体では、2022年10月に事業開始から10周年を迎えることをきっかけに、記念誌の編さんに取り組みました。

世代を超えたコミュニケーションを促進できる媒体をコンセプトとして、若手社員でも理解できる内容かどうかを確認しながら進めたり、社内でインタビューを依頼する際には、部署での代表者を選出し、周年事業のワーキンググループを作って行ったりしたことがポイントです。

また、情報収集を通じて、社史を編さんする担当社員が普段は関わる機会が少ない社員からも話を聞くことができ、人脈の拡大や幅広い意見を聞くことができたのが大きなメリットになったといいます。

5 参考:社史編さんに役立つ情報

1)出版文化社「社史編集室」

企画編集方針、編さん過程、情報収集などに関するノウハウやコラムを紹介しています。

■出版文化社「社史編集室」■

https://www.shashi.co.jp/index.html

2)日本ビジネスアート「社史の教科書」「周年の教科書」

「社史入門」として社史を編さんしていくための基本的なステップや実際に社史を編さんした会社のノウハウを紹介しています。

■日本ビジネスアート「社史の教科書」■

https://shashi-kyokasho.com/

■日本ビジネスアート「周年の教科書」■

https://jba-anniversary.com/

3)神奈川県立川崎図書館「すごい社史」

開館当初から65年以上、さまざまな会社の社史を収集しており、経済団体史などを含む社史およそ2万冊を所蔵しています。特色のあるさまざまな社史をウェブサイト「すごい社史」上で公開しています(随時更新)。

■神奈川県立川崎図書館「すごい社史」■

https://www.klnet.pref.kanagawa.jp/find-books/kawasaki/shashi-shiryo/sugoi-shashi/

以上(2024年10月作成)

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画像:Vector Tradition-Adobe Stock

チーフのCさんから「若手が仕事をしない」とクレーム、どう声をかけますか?/武田斉紀の『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』【実践編】(4)

書いてあること

  • 主な読者:会社経営者・役員、管理職、一般社員の皆さん
  • 課題:コミュニケーションに関わる知識やノウハウは、頭では理解できても、実際の場面で使いこなせるようになるまでには高いハードルがあるものです。
  • 解決策:前回シリーズ『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』での知識やノウハウを聞いただけではまだ一歩を踏み出せない、あるいはトライしてみたがうまくいかないという方のために、新シリーズでは【実践編】として社内の“あるある”場面を想定した質問に対して一緒に考えながら、実践イメージを膨らませていただきます。またリーダー側の視点とは別に、若手社員側の視点による上司世代との上手な付き合い方のヒントも紹介していきます。リーダー世代と若手社員とのコミュニケーションギャップを埋めることは、世界を舞台にスピーディな成長をめざす日本企業にとっても喫緊の課題だからです。

1 チーフのCさんから「若手が仕事をしない」とクレーム、どう声をかけますか?

今シリーズは、前シリーズの『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』の実践編です。

知識やノウハウは分かったけれど、「現場で実践するにはまだハードルが高い」「うまく一歩を踏み出せない」という方のために、毎回実際にありそうなさまざまなシチュエーションを想定して、どんなコミュニケーションを取るのが望ましいかを一緒に考えていきます。

第3回の事例解説はいかがだったでしょうか。今回は課題[事例3]です。以下に再掲しますので、考えた解答を思い出してみてください。まだ考えていなかったという方もぜひ考えてみてください。繰り返しますが、解説だけを読んでいても実行や応用はままなりませんよ。

—————————

Q. 部下のベテランCさんに対して、あなたはこの後、最初にどんな声をかけますか? また、それを考える際に注意するべきポイントを3つほど挙げてください。書かれているさまざまな要素を考慮してみましょう。

[事例3]

〇部下でチーフとして若手2人を任せているベテランのCさんから、悲痛な形相で上司のあなたにクレームのような相談がありました。「若手2人に毎日指示を出して仕事をやらせようとしているんですが、反発や口答えばかりして、ちゃんとやらないんですよ。上司から直接注意してください。私にはもう無理です」。

〇実は最近別のチーフから、Cさんのところの若手2人が会社を辞めたがっているようだとうわさを聞いたばかりです。若手とはいえ大事な戦力、今後への期待も含めて採用した以上、会社としても課としても辞められては困ります。

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ヒントとしては、事例1、2と同様に最初に起こっている事象を整理し、根本的な問題を洗い出してみてください。

2 起こっている事象から可能性を整理した上で、Cさんと直接話す

今回も事例を読み返して、起こっていることの事象を整理から始めてみましょう。

現実世界の上司としてはCさんに対するふだんからの不満や、若手2人に対して感じていた世代間ギャップから、心の中では「どっちもどっちなんだろうけど……」とため息をついているかもしれませんね。

上司も人間ですから、日ごろからためている感情が反射的に浮かんでしまうこともあるでしょう。ですがここは一旦心の中で止めて、事象の整理から始める練習をしてみましょう。

若手2人のマネジメントや教育を任せているCさんからは、2人がちゃんとやらないので「上司から直接注意してください。私にはもう無理です」という訴えがありました。一方で最近別のチーフから若手2人が会社を辞めたがっているようだとのうわさを聞きました。

現場で起こっていることの可能性を整理しましょう。Cさんについては大きく分けて「a.適切なマネジメントや教育ができている」「b.取り組んでいるが十分でない」「c.取り組めていない」の3つ。若手2人の方は同じく、「ア. Cさんのマネジメントや教育が適切だと思って受け入れている」「イ.適切だと思ってはいるが不満もある」「ウ.適切だと思っていない」です。

a.×ア.であれば、あなたの上司と相談してCさんを昇進させ、もっと多くの人数を任せることを検討すればいいでしょう。会社が成長するためには必要なことです。Cさんが昇進することで、あなたとあなたの上司にとっても、それぞれにさらに上のポジションが見えてくるかもしれません。

しかしながら起こっている事象から、a.×ア.ではなさそうです。Cさんの側にも、若手2人の側にもそれぞれ問題や不満があるのでしょう。

そこで、まずCさんにはb.やc.を想定して、1対1で直接ヒアリングしてみましょう。あなたに訴えている口調から、本人はa.だと信じ込んでいるはず。そこで『新たな3つのコミュニケーション習慣』の「傾聴」と「褒める」の発動です。

あなたが「若手2人を任せるよ」と託してからこれまでに、Cさんがどんなことに取り組んできたのかをじっくり聞いてみましょう。ほとんど何もしていなければc.に当たりますが、恐らくb.の「取り組んでいるが十分でない」可能性が高いのです。

「傾聴」した上で、あなたとしてはb.の「十分ではない」だと思っても、Cさんなりの取り組みを「褒める」ことから始めましょう。意欲を持って取り組んでくれたのであれば、それが十分でなくとも、たとえ間違った方向だったとしても、これまでの取り組みの努力を一旦認めてあげることが肝要です。それでこそ人は素直に自身を振り返り、「よし、次はもっと頑張ろう」と前に進むことができるのです。

この一連のプロセスこそが、あなたがCさんに対して行うべきマネジメントであり教育なのですから。Cさんに最初にかける一言はこんな感じでどうでしょう。

「Cさんなりに一生懸命考えて、若手2人に毎日接してきてくれたのですね、ありがとう」

3 若手2人へのヒアリングは誰がするべきか

Cさんの取り組みが不十分だったり、方向性が間違っていたようだと分かれば、あなたのコーチング力の出番です。Cさんがダメなのではなく、あなたのCさんへのマネジメントや教育が足りなかったのです。

Cさんを次のステップに導く上では、できるだけあなたから指示命令するのではなく、Cさん自身に「どうするべきか」を考えてもらいましょう。

まずはCさん自らこれまでの若手2人とのやり取りを振り返り、気付いた点があれば今後はどうしていきたいかを整理しもらいましょう。

ただ具体的に何が不十分で、あるいは間違っていたかを知るには、若手2人の側へのヒアリングが欠かせません。誰がするべきでしょうか。

上司のあなたが若手2人を呼んでヒアリングするという方法もありますが、いつまでもあなたが間に入っていては、今後もCさんと若手2人はあなたを介することを期待し続けてしまうでしょう。それではいつまでたってもCさんの成長はありません。

少しチャレンジではありますが、あなたが学んだ『新たな3つのコミュニケーション習慣』をCさんに伝授した上で、Cさんから若手2人にヒアリングさせてみてはどうでしょう。不安であればあなたも同じ部屋にいて、双方のやりとりを聞いていましょう。理想は最後まで口を挟まないことです。

『新たな3つのコミュニケーション習慣』の伝授ですが、「傾聴」と「褒める」については今まさに、Cさんに対してあなたが実践したことをつまびらかにすればいいのです。やらせではなく、相手を尊重するからこその『新たな3つのコミュニケーション習慣』であると分かれば、相手は嫌な気持ちにならないものです。

自分の思い込みや決めつけ、感情論から入らずに、若手2人の話を“ひたすら”「傾聴」することから始めること。彼らがCさんとのやり取りの中で、どう感じてどのように行動していたのかを確認して、大なり小なり関係なく彼らなりの努力を「褒める」こと。

その上で、Cさん自身と若手2人が今後どうなっていきたいかを話し合い、「前向き発想」でこれまでのやりかたで見直すべき点があれば、具体的に挙げて互いに確認し合うこと。

最初からうまくできないのは、あなたと同じです。あなたが若手2人を想定した相手役となって、Cさんに『新たな3つのコミュニケーション習慣』の練習を何度か繰り返してみてください。相手役になることで、あなた自身の習慣への理解も深まっていくはずです。

Cさん自身が、若手2人に対して『新たな3つのコミュニケーション習慣』を意識したヒアリングが何とかできそうなイメージが湧いたら、あなたからこう声をかけてあげましょう。

「私は若手2人に辞めてほしくないし、Cさんだって本当はそうでしょう。人間ですから合う合わないはあるだろうけれど、2人とも数ある会社の中からこの会社で頑張りたいと入社してくれたのだから、やる気はあると信じてあげてください。今回のことをCさん自身が成長するチャンスだと思って取り組んでほしい。期待していますよ!」

【今回の3つのポイント】

  1. 起こっている事象から可能性を整理する
  2. Cさんと直接話して「傾聴」し、これまでの取り組みを「褒める」
  3. Cさんに『新たな3つのコミュニケーション習慣』を伝授した上で、若手2人へのヒアリングを託す

3つ目の習慣「前向き発想」の伝授については、Cさんと若手2人が話し合う場にいればその場で最後に、いなければ話し合いの様子を聞いて相互理解が進んだことを確認した上で個別にアドバイスをしてみましょう。そして最後にはこう添えてはどうでしょう。

「Cさんも若手の2人も、私にとっては同じ大切な仕事仲間です。1人だって欠けてほしくないし、共に頑張っていい仕事をしたい。そのためにどうすればいいかを一緒に考えていきましょう。これからもよろしくお願いしますね!」

4 部下のDさんがしょっちゅう会議に遅れてきます、どう声をかけますか?

次回に向けた [事例4]を紹介します。

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Q. 部下のDさんに対して、あなたはこの後、最初にどんな声をかけますか? また、それを考える際に注意するべきポイントを3つほど挙げてください。書かれているさまざまな要素を考慮してみましょう。

[事例4]

〇あなたの課(部)では、メンバーも入れ替わった今期から新たに毎週月曜夕方に定例ミーティングを設けており、メンバーは基本的に参加が必須となっています。しかし最近、Dさんの欠席率が高いように感じています。

〇始めた当初は全員が開始時間の少し前にはそろっていたのですが、1カ月くらいたった頃から、欠席や大幅な遅刻をするメンバーが毎回のように1人や2人いることも、上司であるあなたは気になっています。

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テーマは「会議」です。これまでの事例と同様に起こっている事象を整理することから始め、現場で起こっていることの可能性を整理してみましょう。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。事例を使ってのシミュレーションがイメージできるようになられたでしょうか。もし日常で近いシーンに出会うことがあれば、ご自身で考えて『新たな3つのコミュニケーション習慣』の実践にトライしてみてください。

次回もお楽しみに。

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※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう!』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』(いずれもPHP研究所)が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

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以上(2024年10月作成)
(著作 ブライトサイド株式会社 代表取締役社長 武田斉紀)
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