ProCon

１　「賃上げ率、何％にしようか？」と考える前に……

毎年、春闘の時期になると「賃上げ」の話題が世間をにぎわせます。直近では日本労働組合総連合会が、2023年春闘で「5％程度」としていた賃上げ目標を、2024年春闘では「5％以上」に改めたことなどが注目を集めています（どちらの賃上げ率も定期昇給相当分を含む）。

賃上げの対象となるのは、主に「基本給」です。一般的に、基本給とは「毎月きまって支給する賃金のうち、諸手当などを除いた基本となる賃金」のことをいい、その内容は

に大別されます。

多くの会社では、図表1のような複数の要素が組み合わさって基本給を構成しているので、

「各要素が基本給に占めるウエイト」を確認した上で、賃上げを検討する

ようにしないと、後々、人件費が経営を圧迫することになりかねません。以降でポイントを紹介します。

２　属人給と仕事給のウエイトで賃金カーブの傾きが変わる

賃上げを行う場合、一般的には

のいずれか（または両方）で実施する会社が多いです。

年齢や勤続年数に応じた賃金額の変化を線にしたものを「賃金カーブ」といいますが、基本給に「属人給」が含まれていれば、賃金カーブは図表2のように、定期昇給の度に右肩上がりになり、ベースアップをした場合はカーブ全体が底上げされます。

一方、基本給に占める「仕事給」のウエイトが大きくなり、「属人給」のウエイトが小さくなると、年齢や勤続年数に応じた変化は小さくなります。仮に基本給のウエイトを「属人給0％、仕事給100％」にしている会社があった場合、もしも社員の能力や職務のグレードが一向に変わらなければ、賃金カーブは図表3のようにベースアップ以外では変化しなくなります。

図表3はかなり極端な例ですが、要するに

属人給と仕事給のウエイトに応じて、賃金カーブの傾きが変わってくる

ということです。

仕事給のウエイトが大部分を占めると、いわゆる「ジョブ型」の人事制度になり、社員の会社への貢献度に応じて賃金が支払われるので、賃上げをしても人件費が経営を圧迫するリスクは低くなります。一方、年齢や勤続年数に応じて確実にもらえるはずの賃金が減り、社員の生活や安定した定期昇給を期待する社員のモチベーションに影響が出るリスクが高くなるので、ウエイトについては慎重に判断しなければなりません。

この記事の最後で、基本給の決定要素に関する統計データを紹介しているので、同業・同規模の会社の状況が気になる人は参考にしてください。

３　ウエイトを変えるときは「労働条件の不利益変更」に注意

属人給と仕事給のウエイトを変える場合、「労働条件の不利益変更」に注意が必要です。前述した、年齢や勤続年数に応じて確実にもらえるはずの賃金が減るケースなどがそうです。

労働条件の不利益変更を行うには、自社の状況に応じて、

「労働協約」「就業規則」「個別の労働契約」等を変更する必要

があります。中小企業の多くは労働組合を持たないので、「就業規則」や「個別の労働契約」を変更することになります。例えば、就業規則の作成義務のない会社（社員数が常時10人未満）では、労働契約を変更するために個別の社員の同意が必須となります。

就業規則については、個別の社員の同意を取らずに変更することも可能ですが（過半数代表者への意見聴取、所轄労働基準監督署への届け出は必須）、その場合、次のような内容に照らして「変更が合理的」といえるものでなければいけません。

例えば、「ジョブ型の人事制度にしたいので、仕事給のウエイトを上げ、属人給のウエイトを下げる」という場合、次のような対応をしていれば合理的といえるかもしれません（実際は、個別・具体的に判断される部分ですので、あくまで参考として捉えて下さい）。

なお、賃金形態の変更は社員の生活やモチベーションに直結する部分ですので、就業規則に関係なく、個別の社員の同意を得てトラブルを回避しようとする会社も多いです。

４　基本給の決定要素に関する統計データ

最後に、基本給の決定要素に関する統計データを紹介します。

図表5と図表6は、管理職と管理職以外の基本給の決定要素です。全体的に「職務・職種など仕事の内容」「職務遂行能力」の割合が高めですが、教育、学習支援業や複合サービス事業は、他の業種に比べ「学歴、年齢・勤続年数など」を重視する傾向が見られます。また、管理職と管理職以外では、管理職以外のほうが「学歴、年齢・勤続年数など」の割合が高くなっています。

図表7は、会社が基本給で最も重要としている決定要素です（原則として資本金5億円以上、社員数1000人以上の会社のデータ）。調査産業計では「総合判断」の割合が最も高いですが、業種別に見ると鉱業、建設、電力、商事、新聞・放送、情報・サービス、飲食・娯楽では、「職務内容・職務遂行能力等」を最も重要な決定要素に位置付けています。

以上（2024年3月作成）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

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画像：ChatGPT

１　相手を【どのように】褒めるべきかを、意識できていますか？

今シリーズでは、昭和生まれの管理職・リーダー世代と、平成生まれ、とりわけ「Z世代」との価値観に、ここ10年ほどで“真逆”といえるほどのギャップが生まれていることを取り上げています。

そして、世界のビジネス上の価値観は、平成生まれや「Z世代」の価値観のほうに寄っており、会社の成長を今後も目指すためには管理職・リーダー側の皆さんが、価値観やコミュニケーション習慣を見直す必要に迫られているのです。

第6回からは、『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』その1の『傾聴』に続いて、その2『褒める』を取り上げています。前回までで【何を】【どのように】褒めればよいかについて、おのおの整理して5項目ずつの活用テクニックを伝授しました。

今回は、引き続き「NGな褒め方」について、また「叱り方」をテーマにお話ししていきたいと思います。

２　NGな褒め方2選

NGな褒め方　①他人と比較して褒める

例えば「〇〇さんよりすごいね」「〇〇さんはダメだけど、あなたは違うね」といった褒め方です。

上司がしがちなのが、部下の同期や近い世代との比較です。「同期の〇〇さんはできないのに、あなたはすごいね」「職場の若手〇人の中で一番すごいね」など。比較したほうが分かりやすいだろうと思われるかもしれませんが、比較された相手はどう感じるでしょう。

褒める相手と2人きりのときに伝えるから大丈夫と思われるでしょうか。身内の会合で「ここだけの話ですが」と軽口をたたいたはずが、公になって謝罪に追い込まれた政治家を、私たちは何度見たことでしょう。

今の世の中、もう“ここだけの話”などどこにも存在しません。いつかは比較対象にされた本人の耳にも入ってしまうと考えるべきです。

褒められたはずの本人も、素直に喜べないかもしれません。比較された相手が親しい人だとなおさらでしょう。そして「この上司は、陰で自分のことも引き合いに出して悪く言っているかもしれない。褒めてもらっても額面通りに受け取れない」と感じるでしょう。これでは逆効果です。

NGな褒め方　②「〇〇なのにすごいね」

例えば｢若いのにやるね｣｢女なのに頭が切れるね｣｢バイトなのに働き者だね｣｢主婦なのに責任感あるね｣といった褒め方です。

同じ「〇〇なのにすごいね」でも、「すごい、1年目とは思えないね」であればOKではないでしょうか。先に挙げた例と何が違うか分かりますか。

前者の4つには「〇〇なのに」の対象に対する「～のくせに」といった少し見下したニュアンスが含まれていませんか。そうしたニュアンスを相手は敏感に感じ取るものです。

ではどうすればよいのでしょうか？　そうです。「〇〇なのに」の部分は余計なのです。「すごいね」だけでいいのではないですか？　具体的に何がすごいと思ったのかを添えてあげれば相手はもっと実感できるはずです。

３　褒めてばかりで、叱らなくていいの？

第6回から今回の第9回まで4回にわたって「褒めましょう」と言い続けてきました。若い世代との間に “真逆”といえるほどの価値観のギャップが生まれていて、世界のビジネス上の価値観もそちらにあるのだから、管理職・リーダー側の皆さんが変わらなければならない、だから「褒めましょう」と。

今日までに「早速、褒めてみた」という人はどれくらいいるでしょう。私がとらわれていたような次の3つの誤解は解けたでしょうか。

【誤解①】「褒める」なんて自分には無理と思い込んでいる

【誤解②】他人を「褒める」と、その分自分が損をする

【誤解③】「褒める」と相手が慢心して天狗（てんぐ）になってしまう

【誤解①】については、最初は相手の反応を気にしながらびくびくだったかもしれませんが、気にせず続けていたら相手の反応も好意的に変わってきたのではないでしょうか。

頑張って続けていけば、あなたは「褒め上手で、部下を育てるのが上手な上司」と呼ばれるようになれます。

そうなれば【誤解②】など氷解してしまうでしょう。

いくら部下が優秀で結果を出し続けたとしても、周囲は「〇〇さんが活躍できるのは、上司の〇〇さんが褒めて伸ばしてくれるからだね」と見てくれるはずです。①の反応も含めて、損どころか、お得なことこの上ないのです。

【誤解③】についても、あなたがいくら褒めても相手は思っていたほど天狗にはならないことに気付いたでしょう。しかし中には褒めれば褒めるほどに慢心し増長して、仕事に適当に手を抜く人も出てくるかもしれません。

そこで「褒めてばかりで、時には叱らなくていいの？」という疑問が湧いてきていないでしょうか。

年齢も経験も違うのだから上の者が叱って教えてやらなければいけないんだとおっしゃるでしょうか。

私も大学にまで行かせてもらって社会人40年、いい歳になってそれなりの経験もありますが、とはいえ限られた世界の経験です。

この歳になっても知らなくて恥をかきそうになったことは、何度もあります。理系出身でネットビジネスを立ち上げた経験からパソコンには詳しいほうですが、スマホについては子どもたちに教えてもらってばかりです。また私が学生時代に習ったはずの知識や常識が、その後の発見や理論で覆っていることも多々あります。

上司と部下の関係であろうと、上司の知らないこともいっぱいあるのです。そんな中で年齢や経験は違えど、お互い“大人同士”なのに、大人が大人を「叱る」のはおかしくないですか。

では、試しに叱ってみてください。相手はあなたの話を理解して、素直に受け入れてくれましたか。逆にあなたがさらに上の上司や先輩から叱られたとして、素直に受け入れてすぐに行動を変えられますか？

私は素直に受け入れられる自信がありません。まして叱られた経験の少ない若い世代はどうでしょうか。

「叱る」ことで、あなたが本当に伝えたい意図が相手に伝わるでしょうか。

４　「叱る」のではなく、「注意やアドバイス」をすればいい

実際に叱ってみると分かりますが、相手はあなたの話を理解し素直に受け入れてくれるどころか、むしろ反発してしまうでしょう。従来の関係性すらこじれて尾を引くかもしれません。こうなってからいくら褒めても効果なし、後の祭りです。

「叱る」のではなく、「注意やアドバイス」をすればいいのです。「注意やアドバイス」のし方にもコツがあります。

1）先に良いところを「褒めて」から行う

先に良いところを褒められると、人は認めてもらえたと感じます。その上での注意やアドバイスであれば受け入れやすいものです。

例えば「〇〇さんはいつも一生懸命ですね。でもここだけは直してほしい、みんな困っていますよ」「ここの企画はすごくいいよね。ただこっちについては、お客様はどう思うだろう？（例えばこうしては？）」

ちなみにNGな褒め方①で触れた、他人と比較して「注意やアドバイス」をするのもNGです。例えば「同期の〇〇さんはこんなにできるのに悔しくないの？」。理由は申し上げるまでもありませんね。

2）なるべく前向きな表現で、期待を伝える

これも相手を認めることに通じるのですが、例えば「〇〇さんならできると思う」「〇〇さんならもっとできるよ」「みんな喜ぶよ、私も助かるなあ」。

3）できるだけ相手に考えさせ、自律的に

こちらからあまり具体的な注意やアドバイスをすると、相手は“指示”だと捉えます。人によっては指示には素直に従いたくないと思うかもしれませんし、毎回ただ指示に従うだけでは人は成長しません。

できるだけ相手に自ら考えさせることで、本人の成長も責任感も促せます。

例えば「A社のことは担当のあなたが一番よく知っているのだから、ベストな方法を考えてみて」といったように。

５　部下が上司に褒められたいこと、使ってほしい褒め言葉とは？

話を「褒める」に戻しましょう。調査によれば「部下が上司に褒められたいこと」は1位「努力」、2位「成果」、3位「個性」だそうです。

「成果」が出たときはもちろん褒めてほしいでしょうが、成果はいつも出るとは限りませんし、成果の裏には大抵多くの努力が潜んでいます。そこも見ていてくれて「努力」を褒めてほしがっているのです。

同じく「部下が上司の褒めてほしい言葉」は1位「さすがだね」、2位「がんばったね」、3位「安心して任せられるね」だそうです。

いずれも自分を一人の人間として認めてほしいという気持ちが表れていませんか。部下は何人いようとそれぞれ異なります。上司に求められている役割は、部下一人ひとりを活かして会社の期待に応えることです。

「褒める」にしても、時には「注意やアドバイス」を添えるにしても、部下一人ひとりに目を配り、個々の力を引き出していくことが肝要です。それは手間もかかるし遠回りなように見えて、結局は組織を活かすための近道なのだと思います。

最後までお読みいただきありがとうございました。次回は『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』その3をテーマにお話ししていきたいと思います。

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※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』　https://amzn.asia/d/e8GZwTB

『なぜ社長の話はわかりにくいのか』　https://amzn.asia/d/8YUKdlx

以上（2024年3月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
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