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2025年4月改正法令の大きな目玉は、「育児・介護休業法」および「次世代育成支援対策推進法」、「雇用保険法」など“子育て”や“介護”に関連するものです。
そのほか、“高年齢者”の就業意欲を維持・喚起し、65歳までの雇用の継続を援助、促進するような施策や、“障害”に関係なく希望や能力に応じて働ける共生社会の実現のための施策など“働き方”に関する法改正もあります。そこで今回は、改正が目前に迫る“2025年4月改正法令”の確認と、会社としてどのようなことをするべきか、対策や社内整備などについてご説明いたします。
もめない事業承継をおこなっていくために、スムーズなバトンタッチのコツを3回にわたりご説明しています。第2回目は、「貸付金の整理・不動産の活用/経営者保証のはずし方編」となります。
体調不良や寝不足、二日酔いなどを理由に「欠勤」を繰り返す従業員に悩まされているという企業さまも少なくありません。そういった問題を抱える従業員をそのままにしておくと、安心して仕事を任せられないどころか、ほかの従業員たちの負担も増え、全体の生産性の低下を招くなど社内に悪影響を及ぼします。
では、「欠勤を繰り返す従業員を即解雇できるか？」と言ったら、それはNOとなり、事によっては当該従業員から「不当解雇だ」などと訴えられ、労使トラブルを引き起こす可能性もあります。そのため、対応にあたっては慎重さが求められます。
企業等の奨学金返還支援（代理返還）制度とは、独立行政法人日本学生支援機構の貸与奨学金（第一種奨学金・第二種奨学金）を受けていた従業員に対し、企業等が返還残額の一部または全部を日本学生支援機構に直接送金することにより支援する制度です。
「御社で働くパートやアルバイトの方々は年次有給休暇を取得されていますか？」と質問をすると、驚く事業主が予想以上に多いというのが個人的な印象です。実際に、ある事業主の方から、「本当にパートやアルバイトも年次有給休暇を取らせないといけないか？」と相談をされたこともあります。なぜなら、パートやアルバイトの方々は事前に労働する日や時間が決まっていない場合が多く、働くことができる（働きたい）日時を申告して、その日程を考慮して事業主がシフトを組むことがあるからです。シフトを組むのに大変苦労されている事業主の立場からすれば、自分で働きたい日や時間を選ぶことができるのに、なんで年次有給休暇まで与えなければならないのか、と理解に苦しむというのが本音なのでしょう。しかし、労働基準法では、1週間の所定労働日数が4日以下（週以外の期間で所定労働日数が定められている場合は年間所定労働日数が216日以下）の労働者は、その所定労働日数に比例して算定された日数の年次有給休暇を付与しなければならないと定められています。具体的な日数は下記のとおりです。
それでは、昨今のパート・アルバイトなどの非正規労働者に関わる労働市場の変遷を踏まえて、どのように年次有給休暇を取得させればいいのかご説明させていただきます。
（※）週以外の期間によって労働日数が定められている場合
労働者の方へ | 年次有給休暇取得促進特設サイト | 働き方・休み方改善ポータルサイト
1990年代に機械化やロボット開発の技術進展に伴い人件費抑制を目的に非正規労働者の採用を増やす企業が増えていきました。その結果、正社員（正規労働者）の求人が減少して就職氷河期を迎えたのもこの時期です。また、非正規労働者の増加には、育児や介護などの家庭の事情を踏まえて仕事と家庭の両立せざるを得ない事情とも関係しています。さらに、世帯収入を少しでも増やしたい人、両親の収入を補うために学費を自分で稼ぐ学生も増えてきた時代でもありました。そのような人たちにとっては、育児や介護、学業の合間に自分の都合に合わせて働ける非正規雇用というのが最適です。2004年には、労働者全体の1/3を非正規労働者が占めるようになり、それ以降、非正規労働者の比率は上昇傾向が続き、2022年には非正規労働者の割合が36.9％に達しています。そのうちパートとアルバイトで約70％を占めています。今後も、非正規労働者の比率は維持するものと考えられていますので、事業主にとっては非正規労働者を会社の主要な戦力としてとらえて、働きやすい職場を提供することがますます強まってくることを再認識する必要があります。
出典：1999年までは総務省「労働力調査（特別調査）」（2月調査）長期時系列表9、
2004年以降は総務省「労働力調査（詳細集計）」
上記でもご説明しましたとおり、正社員でも、パートやアルバイトでも要件を満たせば年次有給休暇を付与しなければなりません。その要件とは、①6か月間の継続勤務②全労働日の8割以上の勤務（出勤率）の2要件です。①6か月間の継続勤務は、労働契約の内容ではなく、勤務の実態に即して実質的に判断されます。②全労働日の8割以上の勤務とは、簡単にいえば、「出勤日数÷所定労働日数」で算出され、それが8割以上であれば年次有給休暇が発生します。ただし、パートやアルバイトの場合、週の所定労働日数が決まっていない場合もありますので、この所定労働日数の計算は、直近6か月間に実際に働いた日数（労働日数）の2倍もしくは前年1年間に実際に働いた日数が基準となります。（労働基準監督署の立入検査で指摘された場合も同様に算出します）例えば、週1日もしくは2日しか働かない学生アルバイトでも、過去6か月間で合計30日間の勤務をした場合、所定労働日数はその2倍の60日間となり、下記の図であれば、1年間の所定労働日数48日～72日の欄に該当するため、1日の年次有給休暇を付与することになります。さらに引き続き1年間勤務を継続すれば、2日の年次有給休暇を付与することになります（グレー部分）。
（※）週以外の期間によって労働日数が定められている場合
ここで、事業主の皆さんの頭を悩ますのが、パートやアルバイトの入社日が異なり付与する基準日も異なること、それぞれの所定労働日数も異なること、同じパートやアルバイトでも基準日時点における所定労働時間が決まっていない場合は、過去1年間の労働日数の合計によっては該当する所定労働日数の欄が毎年異なる可能性があることなど、個々の勤怠管理をしなければならないことです。タイムカードや独自で作成されたエクセルなどで管理されている方も多いと思いますが、トラブルを回避するためにも、スマホでもシフト管理ができるようなアプリの導入などをお勧めしています。勤怠管理のコストは別途かかりますが、パートやアルバイトを雇用している事業主の皆さんにとっては有効な手段ですので、検討をしてみてください。
いずれにしましても、年次有給休暇は本人からの申告（時季指定権といいます）により取得するものですから、少なくとも毎年パートやアルバイトの方々には、年次有給休暇の付与日数を伝えて、取得しやすい職場環境を整えることが不可欠です。
さらに、2019年4月から年10日以上の年次有給休暇が付与された労働者は、そのうち5日は必ず取得させることが事業主の義務となりました。例えば、週3日のシフトで働く、継続勤務年数が長いパートやアルバイトの方々は、10日以上の年次有給休暇が発生する場合（黄色赤字の部分）があり、事業主は5日の年次有給休暇を取得させる義務が生じますので、十分注意してください。5日の年次有給休暇を取得させることができなかった場合には罰則（違反者1人につき30万円以下の罰金）が事業主に科される可能性もあります。また、年次有給休暇を付与されたパートやアルバイトがいる場合には、その方々の年次有給休暇管理簿の作成も事業主の義務となっていますので忘れないでください。
年次有給休暇を取得した場合には当然ながら賃金が発生します。パートやアルバイトの場合には、その日に働く時間も異なることもあるため、年次有給休暇を取得した日の賃金はいくらにすればいいのでしょうか？以下３つの方法をご紹介します。
パートやアルバイトの勤務体系に合わせて、いずれかの方法を選択してください。
以上（2025年2月作成）
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画像：photo-ac
【開催概要】
最強寒波の到来により、高速道路の通行止めも発生する中、お越しいただいた会員のみなさま、誠にありがとうございました。非常に多くの方にご参加いただき、有意義な「新年互礼会」を開催することができました。これも皆様方のご支援とご愛顧によるものと、心から感謝いたしております。今後も変わらぬご厚誼を賜りますようお願い申し上げます。
(第一部 新春記念講演での板東頭取による挨拶)
(池上 彰氏による講演の様子)
(とくぎん阿波おどりクラブによる阿波おどり)
(徳島大正銀行とトモニホールディングスの役員紹介の様子)
(司会の榎本 真也アナウンサー・緒方 ゆいアナウンサー(四国放送))
(第二部 新春交流パーティーの様子)
(阿南工業専門学校によるロボコンロボットの操縦体験コーナー)
(徳島・香川トモニ市場に出品中の会員さまの商品)
(大阪・関西万博の展示)
以上（2025年2月作成）
１ 賃金改定の概要
２ 賃金改定の潮流
３ 厚生労働省の統計資料による賃金改定の状況
４ 日本経済団体連合会の統計資料による賃金改定の状況
５ 地域ごとの状況（東京、大阪、愛知）
６ 情報インデックス（この記事で紹介したデータの出所）
【賃金データ集】シリーズは、基本給や諸手当など賃金の主要な構成要素ごとの近年のトレンドを、モデル支給額を中心とした関連データとともに紹介します。経営者や実務家の方々が賃金支給水準の決定や改定を行う際の参考としてご活用ください。なお、モデル支給額などのデータを紹介する際は、基本的に出所に記載されている用語を使用するものとします。また、データは公表後に修正されることがあります。
この記事で取り上げるのは「賃金改定の動向」です。
なお、以降で紹介する図表データのExcelファイルは、全てこちらからダウンロードできます。
毎年、1月ごろから注目され始める「春闘」（日本経済団体連合会では「春季労使交渉」、日本労働組合総連合会では「春季生活闘争」）は、日本独特の労使闘争であり、1956年ごろから現在の形になったといわれます。
春闘では、全国中央組織である労働団体や産業別・雇用形態別組織の指導・調整の下、労働組合が結束して企業との団体交渉に臨みます。中心となる交渉のテーマは、基本給や一時金（賞与）の引き上げ要求ですが、この記事では基本給に注目します。まずは、春闘で話題になる定期昇給やベースアップの仕組みを確認してみましょう。
2020年春闘は、コロナ禍という想定外の問題が生じている中で交渉が行われましたが、連合が公表した最終結果では、賃上げ率は加重平均で1.90％、中小企業は1.81％となりました（連合「2020年春闘第7回（最終）回答集計」）。
2021年春闘は、引き続きコロナ禍により経済活動の停滞を余儀なくされる中、賃上げの流れを継続できるかが注目されました。グローバル経済の動向や事業の先行き不透明感、中長期的なコスト負担増への懸念などを理由に、厳しい姿勢を示した企業もありましたが、結果は加重平均で1.78％、中小企業は1.73％となりました（連合「2021年春闘第7回（最終）回答集計」）。
2022年春闘は、コロナ禍の影響に加え、ロシアのウクライナ侵攻や燃料・資材価格の高騰等があった一方で、働きの価値に見合った賃金水準の確保に向けた労使交渉が行われました。結果は、加重平均で2.07％、中小企業は1.96％となりました（連合「2022年春闘第7回（最終）回答集計」）。
2023年春闘は、輸入インフレが国民経済を直撃する中で賃上げへの期待が大きかったことなどから、ほぼ30年ぶりとなる水準の賃上げが実現しました。結果は、加重平均で3.58％、中小企業は3.23％となりました（連合「2023年春闘第7回（最終）回答集計」）。
2024年春闘は、連合が「今年は、経済も賃金も物価も安定的に上昇する経済社会へとステージ転換をはかる正念場である」として、賃上げ目標（定期昇給相当分を含む）を前年の「5％程度」から「5％以上」に改めました。結果は、加重平均で5.10％、中小企業は4.45％となりました。加重平均での5％超えは33年ぶりとのことです（連合「2024年春闘第7回（最終）回答集計」）。
また、全日本金属産業労働組合協議会に参加する労働組合の集計では、次の通り中小企業の賃上げ額が大企業を上回る状況が続いていましたが、2023年に逆転に転じました。前述の理由などから大企業、中小企業ともに、2022年以降大幅な増加が見られます。
この記事で紹介した統計資料は次の通りです。調査内容は個別のURLからご確認ください。なお、内容はここ数年の公表実績に基づくものであり、調査年（度）によって異なることがあります。
以上（2025年2月更新）
pj17902
画像：ChatGPT
新規開業を検討する場合、開業候補地の市場調査はしっかりとやりたいところです。とはいえ、たくさんある統計調査の中から自社に必要なデータを探すのは大変ですし、かといってコンサルタントなどの外部の業者に頼むと費用がかさむかもしれません。
そこでご提案したいのが、国の仕組みを使って「無料」で行える市場調査を実施することです。この記事で紹介するのは、次の2つの仕組みです。
どちらも、
ウェブブラウザ上で誰でも利用ができ、視覚的に分かりやすいデータを作成できる
ことが特徴です。以降で、眼科医院の開業を事例に、jSTAT MAPとRESASの活用例を紹介します。なお、jSTAT MAPはユーザー登録をしてログインすると、作成したデータの保存やダウンロードができるため、事前登録をしておくと便利です。
ここでは、埼玉県志木市内で眼科医院の開業を検討するものとして、商圏分析をします。志木市は埼玉県の中でも、人口10万人当たりの医師数が全国平均比0.4倍と、比較的医師が少ない地域です（JMAP 地域医療情報システム 地域別統計）。
商圏分析の前提条件として、商圏内（この場合は診療圏内）で患者数がどの程度いれば開業できるかを決めておく必要があります。ここでは、1カ月当たりの外来患者数の目標を990人（1日当たり45人×診療日数22日）として、診療圏人口1万3760人を望める開業候補地を探します。念のために前提条件の根拠を図表にしてお示ししますが、読み飛ばしていただいても構いません。
志木市の人口は7万6246人（2024年12月1日時点）、眼科医院は6施設（日本医師会のウェブサイト）でした。市内の総合病院には眼科はありませんが、ここでは、隣接する朝霞市、新座市、富士見市で眼科を標ぼうする病院・診療所も競合相手として考慮します。
jSTAT MAPでは、地図上に既存の病院・診療所とその診療圏を示すことで、その競合関係を視覚的に把握できます。競合が多くても、CSVファイルに住所を入力すれば、簡単に地図上にアップロードすることが可能です。CSVファイルの入力情報は次の通りです。
このCSVをjSTAT MAPにアップロードすると、自動的に地図上に各競合施設の場所が表示されます。アップロードした結果、志木駅周辺にある各医院の位置関係は次の通りです。
志木市と隣接市の眼科医院を中心に、半径1キロメートルの円を実線で描きました。これは徒歩を想定した診療圏であり、ここから次のような分析ができます。
先の分析に基づき、開業を検討する眼科医院（以下「当眼科医院」）の開業候補地を志木市上宗岡地区にしました。図表3の志木市宗岡地区の人口（半径1km以内）について分析します。jSTAT MAPでは、円を描いた中の人口を自動で算出し、「エリア分析レポート」としてデータをダウンロードできます。
ダウンロードしたデータを見ると、志木市宗岡の診療圏人口は1万5250人で、前提条件の1万3760人を超えています。
ちなみに、jSTAT MAPでは、人口、世帯数、年齢別人口、性別人口、事業所数など、さまざまなデータが収録されています。地点と商圏を設定して入力すれば、さまざまなデータが出力できます。jSTAT MAPの詳しい操作説明書は、以下のURLからダウンロードできます。
開業後も眼科医院の経営を安定させるには、将来にわたって診療圏人口が維持される必要があります。ただし、jSTAT MAPでは将来人口や年齢構成までを把握することはできません。
ここで活用したいのが地域経済分析システムのRESASです。RESASに収録されている国立社会保障・人口問題研究所「日本の地域別将来推計人口」を基に、志木市での眼科医院の開業を検討してみましょう。なお、RESASの利用にはユーザー登録は必要ありません。
ここでは、志木市および診療圏内の今後30年の人口が増加していくことを、開業の前提条件として設定します。
RESASの人口マップに収録されている将来人口推計を使って、志木市の将来人口の推移を確認します。人口推移は、グラフで視覚的に見ることも、CSV形式でダウンロードすることもできます。
ダウンロードしたデータを見ると、志木市の人口は、2055年までは2015年の人口を上回ることが分かります。
ちなみに、人口マップでは、地図上で都道府県別、市区町村別に転入元・転出先を見ることもできます。この他、産業マップ、地域経済循環マップ、農林水産業マップ、観光マップ、消費マップ、自治体比較マップが収録されており、さまざまな情報を検討できます。
図表5の診療圏人口に、図表7の将来人口推移の指数を掛け合わせて診療圏内人口の将来推移を表すと、次のようになります。厳密な数字ではありませんが、開業するにあたって参考にすることができるでしょう。
開業の前提条件で設定した、今後30年の人口が増加していくという条件は満たしていませんが、65歳以上の人口は2050年までは増加傾向にあります。眼科医院の場合、高齢者の増加は白内障などの新規患者の来院が見込まれるので、開業を決断できるかもしれません。
この記事では、年齢別人口は3区分のものを紹介しましたが、jSTAT MAPとRESASはともに男女別・5歳階級年齢別人口を出力することができます。特定の年齢にターゲットを絞ったデータを作成することで、より精度の高い分析をすることが可能です。
RESASの詳しい操作マニュアルは、下記URLの右上（ハンバーガーメニュー）の「基本操作マニュアル」をクリックいただくことでダウンロードできます。
以上（2025年2月更新）
pj70052
画像：unsplash
１ ビジネスモデルを可視化する
２ ビジネスモデルキャンバスの9つの要素
３ （要素1）顧客セグメント～ターゲットとする顧客
４ （要素2）価値提案～自社が顧客に提供する価値
５ （要素3）チャネル～価値を提供する方法
６ （要素4）顧客との関係～顧客とどのような関係を築くか
７ （要素5）収益の流れ～収益を上げる方法
８ （要素6）リソース～価値を生み出すための主要なリソース
９ （要素7）主要活動～価値を提供するのに必要な主要活動
１０ （要素8）パートナー～自社だけでは賄えない技術やリソースを提供してくれるパートナー
１１ （要素9）コスト構造～主要活動やリソースにかかる費用
「新規事業のアイデアを他の人に分かるように説明したい」「既存事業の売上が低迷している原因を突き止めて改善したい」と思っても、良い方法が見つからないという経営者は少なくないでしょう。
そんなとき、「誰に」「どのような価値を」「どのような方法で届けて」「どのように対価を得るか」というビジネスの基本に立ち返り、自社のビジネスモデルを可視化するのに役立つのが、「ビジネスモデルキャンバス」というフレームワークです。
ビジネスモデルキャンバスでは、ビジネスモデルを、
「顧客セグメント」「価値提案」「チャネル」「顧客との関係」「収益の流れ」「リソース」「主要活動」「パートナー」「コスト構造」という9つの構成要素に分け、1つの表にまとめる
ことで抜け漏れなく、俯瞰（ふかん）しやすくなります。
次章から、食品サブスク企業（家庭料理風の冷蔵・冷凍食品を顧客の自宅まで配送）のビジネスモデルを例に、ビジネスモデルキャンバスを構成する9つの要素を解説していきます。
食品サブスク企業のビジネスモデルを前提として、9つの要素をまとめたビジネスモデルキャンバスの例は次の通りです。
ビジネスの構造について、イメージをつかみやすく整理できていることが分かります。基本的には、図表2に書かれている番号の流れで作成し、完成させていくのがよいでしょう。次からは、各要素について解説していきます。
ビジネスを行う上で、ターゲットとする顧客を記載します。購入者とエンドユーザーが異なる場合、それも想定して「顧客」と「最終顧客」に分けて設定します。また、どのような課題を持ち、何を求めているのかなどの仮説も記載します。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、ターゲットとする顧客は、
です。この顧客は、栄養バランスの取れた食事を求めていますが、料理をする時間を取れないので、手軽に家庭料理風の食品を配送することで、ニーズを満たすことができます。
事業を通して、自社が顧客に提供する価値を記載します。他社との差別化が図れており、顧客が自社の商品を選ぶ理由がはっきりとしているものを記載することがポイントです。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
などが考えられます。
なお、ここでも購入者とエンドユーザーが異なる場合は、それも想定して「顧客」と「最終顧客」に分けて設定します。
顧客に、「価値提案」で定めた価値を提供する方法を記載します。顧客の利用用途・利用パターン・利用場所を想定し、商品の受け取り方法など、顧客の利便性の向上に役立つ仕組みが入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
などが挙げられます。
顧客とどのような関係を築くのかを記載します。具体的には、関係の深さ・長さなどです。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
などが考えられます。
収益を上げる方法を、具体的な数字を入れて記載します。頻度などに加えて、製造業などでは、原材料を大量ロットで発注することで費用を減らす方法などが入ることもあります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
などが挙げられます。
価値を生み出すための主要なリソースを記載します。工場などの不動産、優秀な技術者などの人的リソース、特許・ノウハウなどの無形のリソースなどが入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
などが挙げられます。
価値を提供するのに必要な主要活動を記載します。製品やサービスを生み出す製造開発、顧客の課題解決、プラットフォーム構築など、ビジネスを推進していくための活動が入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
などが挙げられます。
自社だけでは賄えない技術やリソースを提供してくれるパートナーを記載します。原材料の仕入先、販売代理店、共同研究先などが入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
などが挙げられます。
主要活動やリソースにかかる費用を記載します。原材料費、人件費、研究開発費、広告宣伝費、パートナーへの支払いなどが入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
などが挙げられます。
9つの項目を全て埋めたら、ビジネスモデルキャンバスの完成です。ビジネスの内容によって完成形や正解は変わってきますが、イメージはつかんでいただけると思います。
【参考文献】
（＊）『ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書 ビジョナリー、イノベーターと挑戦者のためのハンドブック』（アレックス・オスターワルダー（著）、イヴ・ピニュール（著）、45カ国の470人の実践者（共著）、小山龍介（訳）、翔泳社、2012年2月）
以上（2025年2月更新）
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画像：TarikVision-Adobe Stock
今シリーズは、前シリーズ『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』の実践編としてお送りしています。毎回実際にありそうなさまざまなシチュエーションを想定して、その際にどんなコミュニケーションを取るのが望ましいかを一緒に考えていきます。
前回第7回では、もはや珍しくなくなった「年下上司」と「年上部下」との間のコミュニケーションのあり方について、上司、部下、それぞれの立場から考えてみました。いかがだったでしょうか。
今回は課題[事例7]です。以下に再掲しますので、前回みなさんが考えてみた解答を思い出してみてください。まだ考えていなかった方もぜひ考えてみてください。自ら考えないで、解説だけを読んでいても力はつきませんよ。
—————————
Q.新入社員のGさんに対して、あなたはこの後、最初にどんな声をかけますか？ また、それを考える際に注意するべきポイントを3つほど挙げてください。書かれているさまざまな要素を考慮してみましょう。
[事例7]
〇あなたの部署に配属された新入社員のGさんが、退職を考えているようだという噂を耳にしました。
〇上司であるあなたは気になって、Gさんと1 on 1ミーティング（１対１の面談の機会）を持つことにしました。Gさんは開口一番「この仕事は自分に向いていなのになぜ任されたのか分からない。自分はこんな仕事をしたかったわけじゃない」と訴えました。
—————————
テーマは「仕事への期待」です。これまでの事例と同様に起こっている事象を整理することから始め、現場で起こっていることの可能性を探ってみましょう。
その昔、私が管理職になりたての頃に、もし部下から「こんな仕事をしたかったわけじゃない」と言われたら、感情に任せ、反射的にこう答えていたかもしれません。「じゃあ、やらなくていい。そんなやつに仕事は任せられない！」
あるいはとりあえず部下の退職を思いとどまらせようと、こう言ったかもしれません。「仕事なんてそんなもんだぞ。3年は我慢してみろ。すぐに慣れるし、そのうちにこの仕事のいいところも見つかるから」
今となってはどちらの言葉でも、明るい未来は想像できそうにありません。部下にとっても、上司や会社にとってもです。イライラして「四の五の言わずにやれ！」と命令したところで、面従腹背しながらパワハラと受け取られるのがオチでしょう。
3パターンいずれの場合も、Gさんは「この上司は何も分かってくれない」とさぞやがっかりして退職を考えることでしょう。人手不足の時代に苦労して採用した人材を失うことは、会社にとっても部署にとっても大きな損失です。
「（我慢して）やっていればそれが天職」といった格言もありますが、天職にならないこともありますし、もっと良い天職が他にあるかもしれません。自身の可能性を試そうとするのはむしろ前向きな行動といえるでしょう。
とりわけ今の若い世代にとって、3年間は我慢するには長い時間です。一度入社すれば終身雇用が当たり前だったひと昔前と違い、社外には多くの選択肢がありますし、多様な成功のロールモデルもネット上にあふれています。
昭和の時代には、20代、30代はひたすら宮仕えをして我慢し、それからようやく芽が出ればいいくらいの時間感覚だったと思います。それでも幸せな未来が描けたのです。しかし、今は変化の激しい時代です。しかも20代どころか10代から、世界で成功するビジネスパーソン、インフルエンサー、アーティストやスポーツ選手がたくさん生まれています。
社会に出たばかりとはいえ、「やりたい仕事に出合えない」「そもそも自分がどんな仕事をやりたいのか、どんな仕事に向いているのかさえ分からない」となれば、彼らの焦る気持ちは想像できます。
皆さんはいかがでしょう。部下に「こんな仕事をしたかったわけじゃない」と言われて、感情的、反射的に反応することなく冷静に対処できますか。では、最初に取るべき行動とは何でしょうか。
このシリーズを何度もお読みいただいている方は、もうお分かりですね。
Gさんが口にした言葉の意味や背景を知るために「傾聴」することです。
上司であるあなたは、Gさんが「どんな仕事をしたくて」この会社を選んだのかご存じでしょうか。
知っているなら「Gさんは、〇〇な仕事をしたいと当社を選んだと人事から聞いているけれど、合っているかな？ その気持ちは今も変わっていませんか？」と再確認してみましょう。知らなかったのであればこの機会に確かめておく必要があります。
大事にしてほしいのは、Gさんは決して仕事をしたくないわけではないという点です。
「自分はこんな仕事をしたかったわけじゃない」は、裏を返せば「〇〇な仕事なら思いっきりしたい」と言っているのです。Gさんはどんな仕事をやりたいのか、予断を挟まずにじっくりと「傾聴」しましょう。
少し極端な例ですが、Gさんの「やりたい仕事」が最初は“警察官”だったと本人から聞いたとしましょう。
あなたの職場が警察でない限り、“警察官”の仕事をすることは無理な相談で、それはGさんも百も承知です。分かった上で今の会社を選んでいるのです。それについて「こんな仕事をしたかったわけじゃない」と言っているのではありません。
だとすれば「傾聴」をしながら、どんな質問をすればいいでしょうか。
あまたある会社の中から、他の検討候補と今の会社をどんな理由で絞り込み、最終的になぜ今の会社を選んだのかを確認することです。
それによりGさんの「やりたい仕事」の条件がより鮮明になってくるでしょう。
例えば、「世の中のためになる仕事」という共通点にひかれたとしましょう。Gさんが“警察官”も受けて受かったのかどうかは別として、最終的に今の会社を納得して選んで入社した可能性は高いわけです。では選んだ際に、入社後に“警察官”に負けないくらいのどんな「世の中のためになる仕事」ができるとイメージしたのか気になるところです。
治安を守る「世の中のためになる仕事」として、“警察官”に勝るものはないでしょう。けれど本人は、民間企業でも社会の発展に貢献するという意味で「世の中のためになる仕事」ができるとこの会社を選んだのかもしれません。
今の会社が目指している姿が、社会の発展に貢献するという意味で「世の中のためになる仕事」で間違いないのであれば、改めてそのことを本人と共有しましょう。
Gさんの会社選びは間違っておらず、正しかったことを確認するのです。
ここまでは自社の目指している目的や、社会や顧客に提供している価値を、上司の側が正しく認識できていれば難しいプロセスではありません。
そして、最後にやるべきは、あなたの部署やあなたが現在Gさんに任せている仕事が、Gさんの「やりたい仕事」なのかどうかを確認することです。
あなたの会社が目指している目的や、社会や顧客に提供している価値はGさんが入社前から描いていたものと一致していたとしましょう。となればGさんが感じているのは、現在任されている仕事とのギャップです。今の仕事が「世の中のためになる仕事」であると感じられていないのです。
本人の能力次第であって、新人だからと決めつける必要はありませんが、とはいえGさんに任せられる仕事は限られるでしょう。それは致し方ないことです。Gさんには今任せている仕事も、部署や会社を通じて「世の中のためになる仕事」につながっていることを示してあげましょう。
同時に、今任せている仕事ができるようになれば、次に任せたい仕事、その先に任せたい仕事も具体的に示して、この部署や会社にはもっと「世の中のためになる仕事」があることをイメージさせてあげてください。
それらを理解して上で、今任せている仕事ができるようになったと判断しうる基準も示せれば、Gさんはがぜんやる気になるかもしれません。より強く「世の中のためになる仕事」をしていると実感できるようになりたいと努力するはずです。苦労して採用した人材は、こうしてどんどん成長していくことでしょう。
Gさんが「やりたい仕事」を、仮に「世の中のためになる仕事」としてお話ししてみましたが、「やりたい仕事」はGさんに「傾聴」してみないと分かりません。片や会社が目指している目的もさまざまです。
上司としては、Gさんがこの会社の目指している目的を理解して選んだ以上、「やりたい仕事」であるはずだと信じてGさんの理想との一致点を一緒に探してあげてください。最初から理想と完全に一致することはありませんが、少しでも見つかれば状況は変わると思います。
すでにお気づきかもしれませんが、
ここまでのステップは本来、Gさんの配属当初にすませておくのが理想です。会社として目指している目的に対して、配属された部署はどんな役割を担っているのか。その中でGさんに任せる仕事はどのような意味や意義を持っているのか。
部下にあらかじめ任せる仕事の意味や意義を伝えるのは、上司の仕事です。
それがないと部下は担当業務にやりがいを感じず、給料をもらっているからしょうがないくらいの働きしかしてくれないでしょう。生産性は上がらず、本人も成長できず、近い将来AIやロボットに代替されてしまうかもしれません。
上司から部下への働きかけ次第で、せっかく採用した人材が、人にしかできない価値を見出せたはずなのに…。とてももったいない話です。
新人Gさんに最初にかける言葉は次のようなイメージです。
「Gさんは今の仕事がやりたい仕事だと思えないのですね、分かりました。まずはGさんがやりたい仕事を教えて（確認させて）もらえますか？ 同時にGさんがこの会社を最終的に選んだ理由も教えて（確認させて）ください。その上で、Gさんがやりたい仕事と、今任せている仕事との接点があるのかないのか、一緒に確かめてみましょう！」
Gさんの会社選びが間違っていない限り、私は「任せている仕事との接点」は必ず見つかると信じています。
この会社が目指している目的と本人の「やりたい仕事」の方向性が一致している以上、影響力の大小こそあれ、どの部署のどの仕事も本人の「やりたい仕事」であるはずだからです。この会社が目指している目的の達成に向けて、ムダな部署もムダな仕事もないはずですから。
ポイントを整理しましょう。
【今回の3つのポイント】
２では、これまでのGさんの取り組み姿勢や成果などで評価できる点があれば、『新たな3つのコミュニケーション習慣』の「褒める」で承認してあげてください。
本人は葛藤しながらも頑張ってきたのかもしれません。
３では、同じく「前向き発想」で「期待」を込めましょう。
「今の仕事ができるようになれば、Gさんにはこんな仕事もこんな仕事も任せたいと思っています。Gさんのやりたい仕事により近づけるんじゃないですか。期待していますよ！」と。
最後に、逆に皆さんが新人Gさんのような立場だとして、できることを考えてみましょう。
まずは、自分が最終的にこの会社を選んだ経緯を思い出しましょう。思っていたのと違ったと他社を探すのはいつでもできます。でも今の会社は、あなたがそれなりの時間をかけて多くの候補の中から比較して絞り込み、一旦は納得して選んだのだという事実を忘れてはいけません。
今さらそれと同じかそれ以上の時間と検討を重ねられますか。それによって、より良い会社が見つかる可能性は高いでしょうか。せっかく時間をかけて最終的に選んだ会社です。3年とはいいませんが、もう少し今の会社で頑張ってみながら、会社を知り、世の中も知った上で改めて考えたほうが次の成功確率は上がりそうです。
職種へのこだわりがある場合、職種別採用でなければ最初から「やりたい仕事」につけるとは限りません。それは承知の上で入社したはずです。かつての私も、選んだ会社でやりたい職種がありながら、配属は全く異なる職種でした。
職種別採用をしている会社を受け直したところで、自分にその職種を担う知識も経験も能力もなければ採用されないでしょう。資格を得たくらいでは多くの場合あまり有利になりません。中途採用の場合は経験や実績がものをいいます。
では、配属がやりたい職種でなかった私はどうしたでしょうか。私は、配属された仕事で成果を出しつつ仕事の幅を広げながら、やりたい職種を周囲にアピールし続けました。するとやりたい職種の部署の人と仕事上の接点ができて、現在の仕事での取組みや成果を評価され、その部署から誘ってもらって異動することができたのです。
一例ではありますが、任された仕事が就活のプロセスで見出した自分の「やりたい仕事」であるならば、やりたい職種ではなかったとしても、しばらくは任された仕事で結果を出すことに集中してみるのもいいかもしれません。周囲はその姿を見てくれています。
次回に向けた課題[事例8]を紹介します。
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Q.部下のHさんに対して、あなたはこの後、最初にどんな声をかけますか？ また、それを考える際に注意するべきポイントを3つほど挙げてください。書かれているさまざまな要素を考慮してみましょう。
[事例8]
〇あなたの部下のHさんの職場での表情がさえないのが気になっています。昼休みになるとため息をつきながら、肩を揉むような姿を何度も見かけます。
〇ある日、Hさんが「ちょっといいですか？」とあなたに声をかけ「大変申し訳ないのですが、プライベートのことでしばらく金曜日だけ1時間早く退勤させていただくことは可能でしょうか。その分、朝1時間早く出社するようにしますので……」と相談がありました。
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テーマは「部下のプライベートの問題」です。これまで同様、起こっている事象を整理することから始め、現場で起こっていることの可能性を探ってみましょう。
今回も最後までお読みいただきありがとうございました。シリーズも後半に入っています。日常で事例と近いシーンがあれば、ぜひ『新たな3つのコミュニケーション習慣』の実践にトライしてみてください。
次回もお楽しみに。
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※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。
『新スペシャリストになろう！』 https://amzn.asia/d/e8GZwTB
『なぜ社長の話はわかりにくいのか』 https://amzn.asia/d/8YUKdlx
以上（2025年2月作成）
（著作 ブライトサイド株式会社 代表取締役社長 武田斉紀）
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