「賃金規程」のポイントを理解すれば、 賃金の基本ルールは大体分かる!

書いてあること

  • 主な読者:古い賃金規程を使っていて、内容を見直していない経営者
  • 課題:具体的にどう賃金規程を見直せばよいのか分からない
  • 解決策:「絶対的必要記載事項」「相対的必要記載事項」を中心にチェックする

1 賃金規程の記載事項にヌケモレはないですか?

賃金規程とは、

就業規則のうち、賃金に関する基本事項を本則と別に定めたルールブック

です。物価高の影響などで賃上げに向けた動きが活発化する中、賃金テーブルの見直しなどで規程に目を通す機会も多いでしょうが、その前に1つ質問です。御社の賃金規程は、法律上記載すべき事項を全て網羅していますか?

労働基準法(以下「労基法」)には、就業規則に記載すべき事項として、

  • 絶対的必要記載事項:必ず記載しなければならない事項
  • 相対的必要記載事項:定めがある場合に記載しなければならない事項

が定められています。賃金規程についても、図表1の通り記載すべき事項が決まっていて、なおかつそれぞれの項目について、法律上守らなければならないルールがあります。

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この記事では、絶対的必要記載事項と相対的必要記載事項それぞれについて、法律上のルールや定め方のポイントをまとめています。「今は賃金規程を見直すつもりはない」という人も

賃金規程のポイントを押さえれば、賃金の基本ルールを一通り復習できる

ので、読んでおくと社員とのトラブル予防などに役立つかもしれません。

なお、「賃金規程のひな型」については、次の記事で紹介しているので、興味がある方はぜひご確認ください。

2 必ず記載しなければならない事項(絶対的必要記載事項)

1)賃金(臨時のものは除く)の決定・計算方法

1.賃金規程の適用範囲

賃金規程を適用する社員を定めます。例えば、正社員とパート等とで賃金のルールが異なる場合、正社員の賃金は「賃金規程」、パート等の賃金は「パートタイマー用就業規則」で定めるのが一般的です。

2.賃金体系

基本給や手当など自社の賃金体系を整理し、賃金規程に定めます。

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少々複雑なのが手当です。なぜなら、手当には労基法上、

  • 基準内賃金(割増賃金の計算基礎に含まれる賃金)に該当するもの
  • 基準外賃金(割増賃金の計算基礎から除外される賃金)に該当するもの

があるからです。そのため、新しい手当をつくったり、古い手当を廃止したりする場合は注意しましょう。基準外賃金に該当する手当は次の7つで、それ以外は全て基準内賃金になります。

  • 家族手当(扶養家族の人数に応じて支給されるものに限る)
  • 通勤手当(通勤距離や通勤費用に応じて支給されるものに限る)
  • 住宅手当(住宅に要する費用に応じて支給されるものに限る)
  • 別居手当
  • 子女教育手当
  • 臨時に支払われた賃金
  • 1カ月を超える期間ごとに支払われる賃金

3.賃金形態

時給制、日給制、月給制など、賃金形態を定めます。

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4.賃金からの控除

賃金は全額払いが原則ですが、法令や労使協定で別段の定めがある場合、控除して支払うことができます。次のように控除する項目を定めます。

  • 法令:所得税、住民税、社会保険料など
  • 労使協定:組合費、レクリエーション費など

なお、労使協定により控除できるのは、内容が明白なものだけなので、例えば「控除が必要と会社が判断したもの」など、曖昧な定めは認められません。また、「社員が備品を紛失した場合、その代金」などと定めて、会社の持つ債権と賃金を相殺することも禁止されています(ただし、社員が自らの意思で同意した場合は、控除が認められます)。

5.賃金の支給額

基本給、手当などの支給額を定めます。また、時間外労働(法定労働時間を超える労働)、休日労働(法定休日の労働)、深夜労働(原則22時から翌日5時までの労働)の残業手当の計算方法についても、次の割増賃金率に違反しないよう注意します。

  • 時間外労働:25%以上。時間外労働が60時間超の場合、超過時間分については50%以上
  • 休日労働:35%以上
  • 深夜労働:25%以上

なお、よく時間外労働と所定外労働(所定労働時間を超える労働)を混同する人がいますが、両者は必ずしもイコールではありません。例えば、社員の1日の所定労働時間が7時間の場合、7時間を超えて働いても法定労働時間(原則1日8時間、1週40時間)に達しなければ、割増賃金を支払わなくても違法ではないのです。支払うか支払わないかは、会社が賃金規程で定めます。

この他、注意が必要なのが休暇等の賃金です。例えば、年次有給休暇(年休)は必ず有給にしなければなりませんが、育児休業や介護休業は有給でも無給でもよいとされています。休暇等の種類ごとに、有給・無給の区別を明らかにしておきましょう。

2)賃金の支払方法

賃金は金融機関振り込みが一般的ですが、労基法上は通貨で直接本人に支払う(手渡し)のが原則です。金融機関振り込みにする場合、必ず社員の同意を取得した上で行います。

3)賃金の締切り・支払時期

1.通常の支払い

賃金は毎月1回以上、一定の期日に支払うのが原則なので、次のように計算期間と支払日を定めます。なお、賃金の支払日が土・日・祝日の場合、その前日に支払うのが一般的です。

  • 賃金の計算期間:毎月1日から月末まで
  • 賃金の支払日:翌月10日(前月の賃金締切り分)

2.臨時払い

社員が死亡や退職などをした場合の賃金の支払いについて定めます。こうした場合、社員や遺族からの請求に応じて7日以内に、会社はそれまでの労働に対する賃金を支払わなければなりません。

3.非常時払い

出産、疾病、災害など非常時の賃金の支払いについて定めます。社員が非常時の費用に充てるために賃金の支払いを請求してきた場合、会社はそれまでの労働に対する賃金を支払わなければなりません。

4)昇給に関する事項

昇給の算定期間や時期などを定めます。昇給は人事考課などに基づいて、毎年1回定期に行うのが一般的です。ただし、会社の業績が悪化した場合なども考え、昇給を行わないケースについても明らかにします。また、社員とのトラブル防止のため、降給の基準も定めておきます。

3 定めがある場合に記載しなければならない事項(相対的必要記載事項)

1)臨時の賃金(賞与)

賞与を支給するかしないかは会社の自由ですが、一度賃金規程に定めを設けたら、その定めに従って支給しなければなりません。賞与については労基法上、賃金規程に何を記載すべきかが特に決まっていませんが、次のような内容を定めておくとよいでしょう。

1.賞与の支給時期と支給回数

「夏季と冬季に年2回支給する」など、賞与の支給時期と支給回数を定めます。ただし、会社の業績が悪化した場合なども考え、賞与を支給しないケースについても明らかにしておきます。

2.賞与の支給額と対象期間

賞与の支給額の決定方法を定めます。賞与は一般的に、社員の業務成績・勤務態度の考課結果などに応じて決定します。その際、考課の対象期間を賞与の種類(夏季賞与、冬季賞与など)ごとに明らかにします。

3.賞与の支給対象者

賞与を支給する社員、支給しない社員を定めます。一般的に、考課の対象期間内に勤務実績があって、支給日に在籍している社員を対象とします。

2)最低賃金額

最低賃金額(賃金の最低保障額)が決まっている場合、その金額を定めます。ただし、最低賃金法を下回る金額は設定できません。最低賃金には、

  • 地域別最低賃金:都道府県ごとに設定されている最低賃金
  • 特定最低賃金:特定の産業について設定されている最低賃金

の2種類があり、両方が適用される会社の場合、いずれか高額なほうが最低賃金となります。地域別最低賃金と特定最低賃金の金額などは、厚生労働省ウェブサイトから確認できます。

■厚生労働省「賃金(賃金引上げ、労働生産性向上)」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/chingin/index.html

以上(2024年3月更新)
(監修 社会保険労務士法人AKJパートナーズ)

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画像:ESB Professional-shutterstock

ケアしていますか? 社長の「家族の健康」リスク

書いてあること

  • 主な読者:自分はもちろん、配偶者の健康管理も行って経営リスクを低減したい経営者
  • 課題:社長の妻であることを、配偶者がなかなか理解してくれない
  • ポイント:自分たちだけではなく、社員やその家族にも影響が及ぶことを伝える

1 社長の家族が病気になったら……

会社経営に影響する健康リスクといえば、社長や社員の健康を思い浮かべますが、見逃されがちなのが、

社長の家族、特に配偶者の健康リスク

です。配偶者が病気などで倒れたらどういった状況に陥るのかについては、既に多くの経営者は経験済みのはずです。例えば、配偶者がインフルエンザや新型コロナウィルスなどに感染したときのことを考えてみてください。社長が配偶者の看病や家事をする必要もあるので、働ける時間は短くなります。

インフルエンザなどは10日もすればある程度は落ち着くでしょうが、もっと重い病気だったらそれどころではありません。実際、家族の看病を優先して引退した著名な社長もいます。

もともと社長に労働時間という概念はなく、昼夜を問わず働いています。不規則で、ある意味で自分勝手な働き方ができるのは、配偶者をはじめとする家族の理解と支えがあってのことです。ですから、社長は家族の健康をケアすることがとても大切なわけです。

2 まずは対話とフォロー

1)家族に立場を理解してもらう

社長は、万一のリスクを考慮して自身の健康管理を心がけるものですが、これは社長の家族についても同じです。

そのため、必要以上に改まる必要はありませんが、配偶者としっかり話し合って、

自分(配偶者)の家族だけではなく、社員やその家族にも影響が及ぶ

ということを理解しておいてもらわなければなりません。社長は「公人」であり、その配偶者もまた「公人」といえる面があることを伝えましょう。

2)対話を心がける

健康リスクには、うつ病など精神疾患もあります。そのきっかけに早めに気づき予防するためにも、社長は普段から配偶者(子供がいる場合は、子供についても同様)とよく対話することが大切です。

もしかすると、配偶者から相談したいことがあっても、生活のリズムが合わないために擦れ違っているかもしれないので、社長のほうから意図的に会話の時間を作るようにしましょう。

3)幹部社員との話し合い

幹部社員とも話し合っておくのが理想です。そして、誰かがこれまでのように働けなくなった場合の対策を決めておきましょう。特に社長は、自分が一線を退かざるを得なくなった場合に、誰がトップに立って指揮を執るのかを明確に決めて周知します。突然、社長が働けなくなると社内が混乱することは避けられませんが、その影響を最小限に抑えるためです。

また、社長は自分が行っている仕事を整理し、重要なポイントやリスクを幹部社員に説明しておきましょう。いざというときに、幹部が速やかに社長の仕事を引き継げるようにするためです。

3 健康診断の実施など

1)全国健康保険協会の費用補助

具体的な健康ケアとして身近なのは健康診断です。健康保険の場合、社長は被保険者、配偶者は被扶養者となりますが(生計維持関係などが問われますが、ここでは割愛します)、健康保険には健康診断に関する給付がありません。

ただし、全国健康保険協会が運営する「協会管掌健康保険」では、年度内に1回に限り、被保険者が受ける健康診断の費用の一部が補助されます。協会管掌健康保険に加入している中小企業では、この費用の補助を利用するとよいでしょう。また、40歳から74歳までの被扶養者についても、「特定健康診査」の費用の一部も補助されます。項目は限られますが、血液検査などには対応しています。

2)健康経営の推進

健康経営の一環で人間ドックの受診を取り入れる会社があります。社長など役員とその親族だけを対象にすると給与等として課税されますが、全社員が対象ならば福利厚生費となります。

また、「成人病の予防のため、年齢35歳以上の希望者の全て」など、年齢など一定の要件で絞り込む場合も福利厚生費となることがあります(国税庁「人間ドックの費用負担」)。

健康リスクは社長とその家族だけではなく、社員とその家族にも及びます。会社の規模や負担可能な費用にもよるものの、健康経営の一環として、幅広く社員やその家族が人間ドックを受診できるようにすることも、一考に値するかもしれません。

4 「第二の患者」をつくらないために

がん患者の家族を、「第二の患者」と呼ぶことがあります。病状の変化で精神的に追い詰められ、看病で肉体的な疲労が蓄積し、実際に家族が体調を崩してしまうこともあります。

配偶者など社長の家族が病気になり、社長がこれまでのように働けなくなったら、会社の状況は大きく変わります。社長の仕事は幹部社員に引き継がれ、幹部社員の仕事はその部下に引き継がれる……。

こうして社員の負担が重くなります。その状態が長期にわたる場合、仕事の内容や進め方を根本的に見直さなければ、いずれ立ち行かなくなります。社長自身も、家族を心配する心と社員に申し訳ないという気持ちの板挟みになってしまうかもしれません。

このように、社長の家族が病気になると、「第二の患者」を生み出してしまう恐れがあります。社長は、社長の責務として、自分のことと同じように、家族の健康管理に努めることが大切なのです。

以上(2024年3月更新)

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【規程・文例集】 最新法令に対応した「賃金規程」のひな型

書いてあること

  • 主な読者:最新法令に対応した賃金規程が欲しい経営者
  • 課題:労働基準法などの改正が頻繁でキャッチアップするのが大変
  • 解決策:専門家が監修した正しい「ひな型」を参考に、賃金規程を最新の状況に保つ

1 正しい「ひな型」を参考に、賃金規程を最新に保つ

賃金規程とは、

就業規則のうち、賃金に関するルールを本則と別に定めたもの

です。賃金規程は、労働基準法を始めとする労働関係法令の改正状況を踏まえた内容にする必要があります。ただ、法改正を漏れなくチェックして賃金規程に反映するのは大変なので、

専門家が監修した賃金規程のひな型を参考にすると便利

です。そこで、この記事では、専門家が監修した賃金規程のひな型を紹介します。

なお、賃金規程のポイントを知りたい場合、次の記事をご確認ください。

2 賃金規程のひな型

以降で紹介するひな型は一般的な事項をまとめたものであり、個々の会社によって定めるべき内容が異なってきます。実際にこうした規程を作成する際は、必要に応じて専門家のアドバイスを受けることをお勧めします。

【賃金規程のひな型】

第1条(目的)

本規程は、就業規則第○条の賃金に関する事項について定めたものである。

第2条(適用範囲)

本規程に定める賃金は、就業規則第○条の従業員に適用するものとする。就業規則第○条の短時間勤務従業員の賃金は別途定める「パートタイマー就業規則」(省略)によるものとする。

第3条(賃金体系と形態)

1)賃金の体系は次に定める通りとする。

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2)賃金の形態は日給月給制とする。

第4条(基本給)

基本給は年功給、職能資格給、技能給とする。

1.年功給
 従業員の年齢および勤続年数に応じて、別途定める「賃金別表1」(省略)の区分により支払う。

2.職能資格給
 従業員の職務遂行能力および勤務成績に応じた職能等級に基づき、別途定める「職能資格給基準表」(省略)の区分に基づき支払うものであり、経営企画部、総務部、経理・財務部、営業部に所属する従業員に適用する。

3.技能給
 従業員の職務遂行能力、経験に基づき、別途定める「技能給基準表」(省略)の区分に基づき支払うものであり、製造部に所属する従業員に適用する。

第5条(手当)

手当は役職手当、地域手当、テレワーク手当、家族手当、通勤手当、住宅手当とする。

1.役職手当
 従業員のうち役職者に対しては、別途定める「役職手当」(省略)の区分により役職手当を支払う。

2.地域手当
 従業員が、会社が定める地域で勤務するときは、別途定める「地域手当」(省略)の区分により地域手当を支払う。

3.テレワーク手当
 就業規則第○条のテレワークに従事する社員については、テレワーク手当として月額1万円を、テレワークの日数にかかわらず一律で支給する。

4.家族手当
 従業員に扶養家族があるときは、本人の申請により別途定める「家族手当」(省略)の区分により家族手当を支払う。なお、扶養家族とは健康保険法上の被扶養者である配偶者および子供をいう。

5.通勤手当
 最短かつ最適な通勤経路が片道2キロメートル以上の従業員に対して、本人の申請により別途定める「通勤手当」(省略)の区分に応じて通勤手当を支払う。ただし、月額2万円を上限とする。

6.住宅手当
 従業員が世帯主として自ら居住する住宅を借り受けているときは、本人の申請により別途定める「住宅手当」(省略)の区分により住宅手当を支払う。

第6条(割増賃金等)

1)割増賃金等の計算方法は次に定める通りとする。

1.所定労働時間外(ただし、法定労働時間を超える労働を除く)の労働に対する賃金
 基準単価×100%×時間数

2.法定労働時間外の労働に対する割増賃金
 (1カ月45時間までの時間外労働)基準単価×125%×時間数
 (1カ月45時間を超え60時間までの時間外労働)基準単価×125%×時間数
 (1カ月60時間を超える時間外労働)基準単価×150%×時間数

 なお、この場合の1カ月間は前月〇〇日から当月〇〇日までとする。

3.法定休日の労働に対する割増賃金
 基準単価×135%×時間数

4.深夜(午後10時から午前5時までの間)の労働に対する割増賃金
 基準単価×25%×時間数

2)第1項各号の基準単価の計算方法は次の通りとする。

基準単価=基準内賃金÷(年間所定労働日数×1日の所定労働時間÷12)

3)第1項各号の割増賃金等(第1項第4号を除く)は、労働基準法第41条第2号に該当する管理・監督の地位にある者に対しては支払わない。

第7条(賃金の計算期間、支払日)
賃金の計算期間は、前月○○日より当月○○日までとし、当月△△日に支払う。ただし、支払日が休日に当たるときは、その前日に支払う。

第8条(端数処理)

1)不就労時などの控除額の計算に当たり、1円未満の端数が生じたときは、端数を切り捨てて計算する。

2)割増賃金などの支給額の計算に当たり、1円未満の端数が生じたときは、端数を切り上げて計算する。

3)1カ月間の賃金支払額に100円未満の端数が生じたときは、端数を切り上げて計算する。

第9条(休業手当)

会社の責に帰すべき事由により従業員を休業させた場合、休業1日につき労働基準法に基づき算出した平均賃金の60%を支払う。会社の責に帰すべき事由により1日のうち一部を休業させた場合、その日の賃金が平均賃金の60%に満たないときは、その差額を休業手当として支払う。

第10条(不就労時の取り扱い)

1)従業員が欠勤、遅刻、早退、私用外出等により所定労働時間の全部または一部において不就労であった場合は、当該時間に対する賃金は支払わない。

2)賃金計算期間の中途において入社、退社、休職、復職した者の当該賃金計算期間の賃金は出勤した日数に対して支払う。

第11条(休暇等の賃金)

1)年次有給休暇を取得した場合は、所定労働時間を勤務したものとして賃金を支払う。

2)生理日の休暇、子の看護休暇、介護休暇を取得した場合は、賃金を支払わない。

3)特別休暇を取得した場合は、所定労働時間を勤務したものとして賃金を支給する。ただし、無給の定めをした休暇については、賃金を支払わない。

4)就業規則第○条に定める休職期間、業務上または通勤途上の傷病による休業期間、産前産後の休業期間、育児休業期間、介護休業期間、母性健康管理のための時間内通院の時間、育児時間については、賃金を支払わない。

第12条(賃金の支払い方法)

賃金は従業員に対して、直接、通貨で支払う。ただし、従業員が希望した場合は、当該従業員が指定する金融機関口座への振り込みにより賃金を支払うことができる。

第13条(賃金の控除)

賃金支払いの際、次の各号に定めるものは控除するものとする。

  • 源泉所得税。
  • 住民税。
  • 社会・雇用保険の被保険者負担分の保険料。
  • 従業員の過半数を代表する労働組合との書面による協定により定めたもの。

第14条(退職時および非常時払い)

会社は次の各号に該当する場合、本規程第7条にかかわらず既往の労働に対する賃金を支払う。

  • 従業員が死亡または退職した場合において、本人または遺族の請求があったときは、7日以内に既往の労働に対する賃金を支払う。従業員の遺族の範囲は労働基準法施行規則第42条から第45条によるものとする。
  • 従業員または従業員の収入により生計を維持する者から、出産、疾病、災害、その他非常の場合の費用に充当するために請求があったときは、既往の労働に対する賃金を支払う。

第15条(昇降給・昇降格)

1)昇給・降給は、勤務成績その他別に定める基準に基づく人事考課により、毎年4月1日付をもって行うものとする。ただし、会社の業績の著しい低下その他やむを得ない事由がある場合は、昇給を行わないことがある。

2)顕著な業績が認められた従業員については、第1項の規定にかかわらず特別昇給を行うことがある。

3)昇給額・降給額は、従業員の勤務成績等を考慮して別途定める「昇給・降給基準」(省略)に基づき人事考課により決定する。

4)昇格・降格は、別途定める「昇格・降格基準」(省略)に基づき人事考課により決定する。この場合、昇格・降格後の役職と職務等級に基づき賃金を決定する。

5)懲戒処分による降格および勤務成績不良等、職務不適格事由による人事権の行使としての降格の場合も、降格後の役職と職務等級に基づき賃金を決定する。

第16条(賞与の支給)

会社は、会社の業績を勘案し、賞与の支給対象期間における従業員の業務成績・勤務態度の考課結果に応じて、夏季と冬季の年2回、従業員に賞与を支給するものとする。ただし、会社の業績の著しい低下その他やむを得ない事由がある場合は、賞与を支給しないことがある。

第17条(賞与の支給額および対象期間)

1)賞与の支給額は、会社の業績を勘案し、賞与の支給対象期間における従業員の業務成績・勤務態度の考課結果に応じて、その都度決定するものとする。

2)賞与の支給対象期間は次に定める通りとする。

  • 夏季:前年10月1日より当年3月31日まで。
  • 冬季:当年4月1日より当年9月30日まで。

第18条(賞与の支給対象者)
賞与は、賞与の支給対象期間に会社に勤務し、かつ支給当日に在籍している従業員を対象とする。ただし、次の各号に該当する者には原則として支給しない。

  • 休職期間中の者。
  • 勤務成績・業務成績不芳の者。
  • その他賞与を支給することが不適当と認められる者。

第19条(罰則)

従業員が故意または重大な過失により本規程に違反した場合、就業規則に照らして処分を決定する。

第20条(改廃)

本規程の改廃は、会社の状況および業績等の変化により必要のあるときは、従業員代表との協議の上、改正または一部廃止することがある。

附則

本規程は、○年○月○日より実施する。

以上(2024年3月更新)
(監修 社会保険労務士法人AKJパートナーズ)

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女性約8万人約60万件のビッグデータを持つ日本を代表するFemtechスタートアップのすごいところは、徹底した「データドリブン」な女性の健康課題解決ソリューション。スーパー頑張り屋のCEOアンナ・クレシェンコさんは空手と日本語の達人!/岡目八目リポート

年間1000人以上の経営者と会い、人と人とのご縁をつなぐ代表世話人杉浦佳浩氏。ベンチャーやユニークな中小企業の目利きである杉浦氏が今回紹介するのは、アンナ・クレシェンコさん(Flora株式会社 代表取締役)です。

「頑張ればできます」

シンプルな言葉が胸に響きます。実際に確かな結果を出してきている人の言葉だからこその説得力。この言葉を発したのは、Anna Kreshchenko(アンナ・クレシェンコ)さん(以降、本記事ではアンナさん)です。

2017年にウクライナから日本に留学したアンナさん、礼儀正しくて姿勢も良く、そして日本語がとても上手です。「上手」と表現するのがためらわれるくらい「普通」に、美しい日本語を話します。なんとアンナさん、京都大学法学部を日本語だけで卒業しています。法学部を日本語で! どれだけ勉強熱心かつ、日本語に精通しているかが分かります。

アンナさんは、2020年に日本で、Femtech(フェムテック)分野の会社「Flora株式会社」を立ち上げました。Floraでは、アプリなどを使って女性の心身の健康課題を可視化し、女性一人ひとりの「なりたい自分」の実現をサポートしています。近畿経済局のJ-Startup KANSAIのスタートアップ企業にも選定されている、日本を代表するフェムテックスタートアップです。

アンナさんたちの大きな強みは「女性たちから集めたビッグデータを持っている」ところです。このデータがあることで、toCだけでなくtoBにおいても、女性の働く環境を整える、新商品を開発するなどの文脈でアンナさんたちFloraは注目されており、提携する企業は増えています。2023年12月には、約1.5億円の資金調達を達成しました(後でもご紹介します)。

日本では今、不妊治療の保険適用範囲の拡大、卵子凍結をサポートする保険の販売開始などのニュースが日々聞こえてきます。生理や不妊治療、更年期障害とどう向き合って働くかも、少しずつオープンに話されるようになってきています。AIなどテクノロジーを使い、データドリブンで女性の健康課題を解決し生き方をサポートするアンナさんたちの取り組みは、経営者なら一度は必見。ビジネスアイデアの宝庫です。

1 女性約8万人約60万件のビッグデータ! toB向けに活用

冒頭でご紹介した「頑張ればできます」は、アンナさんが京都大学法学部を日本語で卒業したことに対して、素晴らしいですねと伝えたところ、アンナさんが言った言葉です。地に足のついた、とても真実味のある言葉です。

こうしたアンナさんの地に足のついた感じは、下記のFloraのビジョンにも表れています。

Floraのビジョン

(出所:Floraのホームページ)

Floraのビジョンは、「Empowering women through data=データを通じて女性をエンパワーする」というものです。この「データを通じて」というのがポイントです。アンナさんが語る話や会社でやっていることは、ベースにデータがあるので真実味、説得力、重みが違います。

アンナさんに教えてもらったところ、世界中では39.6%もの女性がなんらかの産婦人科の病気を抱えているそうで「その数値は、実は心臓病の数値を大きく上回っています。WHOでも女性の産婦人科の病気を、目に見えないパンデミックだと言っています」と続けるアンナさん。

さらに、女性は受診率も意識も低いことを、アンナさんは問題だととらえています。

「例えば日本の場合、女性特有の課題、約1000万人が月経困難症(腹痛や倦怠感など月経に伴って起こる状態)を抱えてると推定されていますが、診断されていないのが91%です。子宮内膜症の場合も、同じく大半の女性たちは診断されていません。
 根本的な課題として、女性が自分の体を理解できていない。そもそも理解する機会が与えられていないのでセルフケアや予防に取り組んでいないのです」

アンナさんがデータ(数字)とともに語る実情は、なかなかに衝撃的です。アンナさんは、こうした事態を改善し、次のような世界観を目指していると語ります。

「例えば、避妊したい、妊娠したい、生理痛から開放されたい、更年期障害をやわらげたいなど、女性一人ひとり、本当に【なりたい自分】は違う。
 そこでFloraでは、自社の強みであるデータ、AI、機械学習やコンテンツを活かして、女性が自分の体の状態をちゃんと理解できる、そして女性の一人ひとりの【なりたい自分】を実現する。そういう世界観を目指しています」

まず、女性本人が自分の体を理解できていないところからして大きな課題です。「データがあれば自分の体のコンディションに気づきやすい」ということで、Floraでは、女性向けに自分の体の状態をデータで可視化&セルフケアもできるアプリを開発。月経や妊活のためのソリューションを提供するこのアプリ、なんと約8万人のユーザーがいるそうです。

●Flora App:toC向けのアプリ

https://www.flora-tech.jp/flora-app

Flora App:toC向けのアプリ

(出所:Floraのホームページ)

アプリはUI/UXにもこだわった分かりやすい操作感。そして、AIなどを使った独自のアルゴリズムによりパーソナライズ感も実現しています。

すごいのは、それだけではありません。このアプリを通じて、ユーザーである女性のデータがたくさん集まってきているのがポイントです。それこそ思春期から更年期まで幅広く。生理周期のパターン、症状のパターン、女性特有疾患の発症可能性、どういう化粧品使っているか、どういう食べ物を食べているかなど。量としては、

女性約8万人のデータ約60万件(2023年12月)

が集まっており、ビッグデータプラットフォームを構築しています。

こうしたビッグデータは、企業向けに女性の働く環境改善ソリューションやコンサルティングなどを提供する「flora biz」や、フェムテック分野の新規事業をワンストップでサポートする「Flora Expert」など、FloraのtoB向けのサービスに活かされています。

●flora biz:法人向けサービスを大手銀行、保険会社、地域金融機関、商社など50社で導入

https://florabiz.flora-tech.jp/

flora biz

flora biz

(出所:Floraのホームページ)

●Flora Expert:大企業からスタートアップまで30社以上の支援実績

https://www.flora-tech.jp/floraexpert/

Flora Expert

(出所:Floraのホームページ)

「データがあること」は、FloraのtoB向けソリューションでとても大きな意味を持ちます。

「女性の働きやすさや女性活躍は、使い回しのソリューションが存在しない」

と言うアンナさん。

その会社の働き方、あるいは工場なのか営業現場なのか、社員の年齢層、業界、業種などによって会社の文化はそれぞれ違います。その会社ごとのソリューションが必要であって、当たり前のことながら、ソリューションの使い回しはできない。そう言うアンナさんは、Floraのソリューションの強みについて、次のように語ってくれました。

「現場の人たちは何に困っているのか、まず数字で徹底的に可視化します。また弊社の場合はBtoCで女性の症例やデータも持っているので、相対化も出来ます。
 そうすると、例えば、『あなたの会社の女性社員は、生理痛の割合が平均と比べて高いので、まずはその課題を解決する必要がある。この生理の課題に関連して労働損失額がこのくらい発生しているのでまずそこから着手しましょう』とか、業界的なベンチマークと数値を比べてどうか、対策を実施している会社と比べてどうか。そういうデータドリブンでその会社の状況を可視化して、それに合ったソリューションを提案する。イデオロギー的な女性活躍や人的資本経営の話をするのではなくて、ちゃんとデータ、数値に基づいて話をして対策を進めていきます。弊社はそういうソリューションを提供しています。
 例えば、ある会社では、40代、特に更年期障害の社員は自分の体に関することを『相談しにくい』『話したいくない』と答えている一方で、20代の社員は逆に『話したい』と答えている例があります。この会社では、ジェネレーションギャップがあり、年代同士で理解のある関係がちゃんと成り立っていないのがまず課題なので、そこから始めましょうというデータドリブンでコンサルすることができます」

「使い回しのソリューションは存在しない」「データに基づいて会社ごとの状況・課題を把握することがまず大事」などは、「当たり前であってそれほど特別なことではない」と言うアンナさん。それらは、多くの人が、大事だと分かっていながらも実現できていないことであり、決して当たり前のことではなく、地道に実施しているアンナさんたちは本当にすごいと思います。

アンナさん

2 起業のきっかけを振り返る

コツコツと努力する、積み重ねる。当たり前のことを継続してやり続ける。アンナさんのこうした芯の通った歩み方は、幼いころから空手をやってきたことも関わっているかもしれません。ここでは、アンナさんのこれまでや起業のきっかけなどを振り返ってみましょう。

なんと、ウクライナ代表として空手の世界大会に出場するくらいにまで強くなったアンナさん。日本に留学してきたのは、日本の清水選手(東京五輪では銀メダルを獲得)と一緒に練習がしたいという思いもあったからといいます。空手も勉強も、アンナさんはとにかく文武両道。そして清々しい礼儀正しさ、姿勢の良さ、気持ちのまっすぐさ。これらは、アンナさんがコツコツと努力を積み重ね続けてきたからこそだと思います。

2020年に起業したアンナさん、起業のきっかけとしては、シリコンバレーに短期留学したことと、アンナさんのいとこに起きた出来事を話してくれました。

「大学2回生の時に短期留学でシリコンバレーに行かせていただいて、そこで本当にすばらし過ぎる人たちに出会って、自分も周りにそういう人がいたら人間として成長できるのかもしれない、自分も社会起業をしたいと思いました。
 そのころ、私のいとこが妊娠していて産前うつを発症し、妊娠合併症にもかかりました。そして出産の後、第二子は亡くなってしまいました。こうした出来事を機に、婦人科や婦人科系のメンタルな領域には解決されてない課題が多くあることを知りました。そこで、この課題を解決するために、フェムテック分野で起業したいと思いました。妊婦さんへの支援から始まって、試行錯誤し、ユーザーにもヒアリングなどを行いながら、今のビジネスにいたっています」

空手も起業も、その後のビジネスも、データをしっかりベースにしているところも、アンナさんの、生きがいのある人生を自ら創っていく姿勢、より高いところを目指す志が背景にあることを感じます。「自分自身を『何者か』にできるのは、自分自身なのだ」「自分の人生は自分だけが創ることができるのだ」ということを体現しているように見えます。

3 仲間集め、そして今後のこと

日本で起業しビジネスを形にしているアンナさんは、日本語がとにかく堪能で、日本のことをよく知っています。女性活躍推進企業を認定する「えるぼし認定」のことなども。母国を離れ日本で起業し、そして実績を上げているアンナさん、なんと日本代表のスタートアップ企業としてシリコンバレーに行ったこともあるそうです。これは本当にすごいことではないでしょうか。その他にも、数々の受賞歴があります。

アンナさんのプロフィール

(出所:Floraのホームページ)

日本を、そして特に日本ではまだまだ多くはないフェムテック分野を代表するスタートアップ企業を創り出しているアンナさんには、本当にただただ頭が下がります。

素晴らしい実績に関しても、アンナさんは「共同創業者など仲間がいてくれるから」と言います。京都で偶然出会った生体物理工学博士の共同創業者(CTO)イワンさん、SNSで知り合った日本人のCOOなど、チームメンバーは日本にも、世界中にもいて、年代もさまざま。エンジニアも、データドリブンなFloraの要(かなめ)、データサイエンティストもいます。

「チームの半分ぐらいは海外の人で海外在住の人たちもいますし、20代の人もいますし40代の人もいますし、また顧問も入れると70代の方もいらっしゃいますので、本当にダイバーシティを体現したチームになってます」

と語るアンナさん。すばらしいですね! 今の、そしてこれからの時代の会社のあり方、働き方だと思います。
2023年12月には、約1.5億円の資金調達を達成し、豊田通商と資本業務提携をしたことを発表したアンナさんたちFlora株式会社。アンナさんが見ているのは日本だけではありません。今後は東南アジアなど、グローバルに展開していくと発表しています。

世界中の女性一人ひとりが、そして女性に限らずすべての人一人ひとりが「なりたい自分」を実現する未来。アンナさんを見ていると、強い意志で努力を積み重ね、そうした未来を本当に実現していくのだなと感じました。未来を創るアンナさん! 有り難うございます!

●フェムテック事業でシリーズA約1.5億円の資金調達!Flora株式会社が豊田通商と資本業務提携を発表(PR TIMES)

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000024.000072971.html

以上(2024年3月作成)

「家族手当」は本当にオワコンなのか? 諸手当のバージョンアップ

書いてあること

  • 主な読者:現在の働き方などに合わせて、諸手当の見直しを検討している経営者
  • 課題:何を基準に手当を改廃すればよいのか分からない
  • 解決策:経営者の方針を優先する。不利益変更や同一労働同一賃金に注意する

1 大変だ! 「手当」が機能不全を起こしている?

家族手当や住宅手当などの諸手当は、基本給を補完するものとして、多くの会社が導入しています。社員にとってはありがたいことですが、その内容が古く、実情に合っていないケースがあります。例えば、

  • 昔と違い独身者や共働きの社員が増えたのに、「家族手当」を支給している
  • 社員によって就業時間がバラバラなのに、「精皆勤手当」を支給している
  • そもそも何を目的とした手当かよく分からないのに、「○○手当」を支給している

といった具合です。

せっかく諸手当を支給しているのですから、社員のモチベーションにつながるようにしたいものです。そのためには、

経営者が手当の目的を考え、改廃の方針を決める

ことが不可欠です。諸手当は、社員の生活を支える賃金であると同時に、会社が仕事や福利厚生で何を重視しているかを表すことを念頭に置きましょう。

この記事では、諸手当の見直しのポイントを「1.経営者が方針を決める」「2.法令のルール(労働条件の不利益変更や同一労働同一賃金)に注意する」の2つに分けて紹介します。

2 経営者が方針を決める

諸手当を支給する名目は、「業績」「職務」「生活」「勤務」「健康」「その他」などに区分できます。主な手当と一般的な支給の目的は次の通りです。

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御社の諸手当を確認してみてください。上の図表に含まれるものも多いと思います。その中に「導入当初は必要だったけど、働き方の変化などで意味を失いつつある」など、不要な手当はありませんか? 例えば、今どきは、

諸手当の改廃で、家族手当や住宅手当などの「生活」関連の手当が注目

されます。生活関連の手当の主な目的は、賃金が低い若手・中堅社員の生活をサポートし、その代わり定年まで働いてもらうことです。しかし、現在のように1社で働き続けることにとらわれないワークスタイルが浸透してくると、こうした手当の意義は薄れてきます。

後は経営者の方針によって判断します。例えば、家族手当なども「ウチの会社には育児や介護をしている社員が多いから、サポートしたい」といった経営者の思いがあるのであれば、残す意味があります。

諸手当の改廃を検討したら、支給額を見直します。例えば、経営者が「ジョブ型雇用(仕事内容に応じて賃金を設定する雇用制度)に移行したい」のであれば、廃止した手当の金額を、役職手当や技能・技術手当などの「職務」関連の手当に充当していくことになります。

3 法令のルールに注意する

1)労働条件の不利益変更に注意する

手当の廃止や支給額の引き下げをすると、社員の手取りが下がります。また、「次の7つに該当しない手当」は残業手当の割増賃金の計算基礎になるので、残業手当の単価も下がります。

  • 家族手当(扶養家族の人数に応じて支給されるものに限る)
  • 通勤手当(通勤距離や通勤費用に応じて支給されるものに限る)
  • 住宅手当(住宅に要する費用に応じて支給されるものに限る)
  • 別居手当
  • 子女教育手当
  • 臨時に支払われた賃金
  • 1カ月を超える期間ごとに支払われる賃金

手当を含む賃下げは「労働条件の不利益変更」になるので、これを行うには、

  • 労働組合の同意を得て、労働協約を変更する
  • 合理的な内容であることを前提に、就業規則を変更する
  • 個々の社員の同意を得て、労働契約を変更する

のいずれかの手続きが必要です。なお、就業規則を変更する場合、

「そもそも本当に変更が必要か」「社員の不利益が大き過ぎないか」「不利益を緩和する措置はあるか」「一般的な同業他社の状況はどうか」などを総合的に考慮

して合理性を判断することになります。合理性が担保されていれば、個々の社員の同意がなくても就業規則を変更できますが、とはいえ賃下げ自体がトラブルになりやすい分野ですので、社員数にもよりますが、できれば説明会などを行った上で同意を得るのが理想です。

2)同一労働同一賃金に注意する

諸手当の運用に当たっては、正社員とパート等の「同一労働同一賃金」にも注意が必要です。基本となるルールは、「均等待遇」「均衡待遇」です。

  • 仕事の内容などが同じなのに、パート等であるという理由だけで正社員よりも低い労働条件にすることはできない(均等待遇)
  • ただし、能力や成果に基づく待遇格差は、合理的なものであれば問題ない(均衡待遇)

例えば、役職に応じて支給する「役職手当」を設けている会社が、次のような運用をしていると、違法になります。

「業務の難易度」を考慮して、役職手当を設けている。正社員には役職手当を支給しているが、同じ役職のパート等には役職手当を支給していない

一方、次のようなケースは違法になりにくいと考えられます。

「役職者の業務負担」を考慮して、役職手当を設けている。正社員には役職手当を支給し、パート等は所定労働時間が正社員の2分の1なので、役職手当も2分の1を支給している

ポイントは、手当ごとの趣旨・目的を明らかにすることです。つまり、

経営者が明確な基準に基づいて手当の改廃の方針を決めていけば、均等待遇・均衡待遇に違反するリスクは低くなる

ということです。

以上(2024年3月更新)
(監修 ひらの社会保険労務士事務所)

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画像:ちーぼう-Adobe Stock

賃上げの影響を受けにくい 「基本給非連動型」の賞与・退職金制度

書いてあること

  • 主な読者:賃上げ(定期昇給やベースアップ)をするか否か決めあぐねている経営者
  • 課題:賞与や退職金への影響を回避するためにはどうすればよいのかが分からない
  • 解決策:賞与・退職金制度を、基本給をベースとしない「基本給非連動型」に変更する

1 賃上げの影響範囲を把握できているか?

人手不足や物価高の影響を受け、「賃上げ」に向けた動きが活発化しています。一般的には、

  • 年齢や勤続年数に対応した賃金テーブル(賃金表)や人事考課の結果に基づき、定期的(毎年1回など)に賃金を引き上げる「定期昇給」
  • 賃金テーブルを書き換えて賃金水準を一斉に引き上げる「ベースアップ」

のいずれか(または両方)で賃上げを実施する会社が多いです。

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経営者は「頑張っている社員に報いたい」と思って賃上げを検討しますが、人件費への影響は無視できません。例えば、

基本給をベースに賞与・退職金の支給額を決める「基本給連動型」の場合、賃上げによって基本給が上がると、賞与や退職金の支給額まで変わる可能性

があります。一度賃上げをすると、簡単には賃金を引き下げられないので、賃上げはその影響範囲を把握した上で、慎重に実施する必要があります。そこで、この記事では、

賃上げの影響を受けにくい「基本給非連動型」の賞与・退職金制度

を紹介します。

2 基本給連動型と基本給非連動型

基本給連動型では、基本給をベースに賞与や退職金を計算します。具体的には、

  • 賞与の支給額=賞与支給時の基本給×支給率(支給月数や資格等級に応じた係数)
  • 退職金の支給額=退職時の基本給×支給率(退職事由や勤続年数に応じた係数)

などのように計算します。基本給がベースなので、前述した通り賃上げの影響を大きく受けます。特に「能力や会社への貢献度が高い社員には、賞与や退職金を手厚くしたい」と考えている場合、注意が必要です。

例えば、ベースアップを実施する場合、全社員の基本給が一斉に引き上げられるので、

能力や会社への貢献度が低い社員であっても、ベースアップに伴い賞与や退職金の支給額が大きくなる

という問題が出てきます。定期昇給の場合は、人事考課の結果を昇給に反映することもできますが、基本給に占める年功給(年齢や勤続年数に基づく部分)の割合が大きいと、人事考課の結果を反映しにくくなります。

一方、基本給非連動型では、

会社の業績や社員の勤務成績など、基本給以外の要素をベースに支給額を計算

します。制度の内容にもよりますが、賃上げの影響を受けにくく、能力や会社への貢献度を支給額に反映しやすい面があります。この記事では、代表的な制度として「業績連動型賞与」「ポイント制退職金制度」を紹介します。

3 基本給非連動型の例その1:業績連動型賞与

業績連動型賞与では、会社の業績と社員の勤務成績をベースに賞与を計算します。計算方法はさまざまですが、例えば、賞与原資を会社の業績によって決定するという前提のもと、次のような計算式にすれば、業績や勤務成績を賞与に反映できます。

賞与の支給額=賞与原資を踏まえた基準額×社員個人の勤務成績に基づく支給率

賞与原資は、次のように会社が重視する業績指標に一定率を掛けて計算します。一般的には、営業利益や経常利益などの「利益」がよく用いられます。部門ごとに決定する例や会社の業績と部門の業績の双方を勘案する例もあります。

  • 「売上高」基準(売上高、生産高など)
  • 「利益」基準(営業利益、経常利益、当期純利益など)
  • 「付加価値」基準(付加価値)
  • 「キャッシュ・フロー」基準(営業CFなど)
  • 「株主価値」基準(ROA、ROE、ROIなど)

支給率は、人事考課などの勤務成績を基に設定します。

  • 人事考課(A評価なら配分率○%など)
  • 資格等級(○級なら配分率○%など)
  • 出勤率(週○時間勤務なら配分率○%など)

4 基本給非連動型の例その2:ポイント制退職金制度

ポイント制退職金制度では、一定のルールに基づいて社員にポイントを付与し、そのポイント累計にポイント単価と支給率を掛けて退職金を計算します。

退職金の支給額=退職時のポイント累計×ポイント単価(1ポイント当たり1万円など)×支給率(退職事由や勤続年数に応じた係数)

ポイントには次のような種類があり、一般的に複数のポイントを組み合わせて運用します。

  • 勤続ポイント(勤続年数に応じて付与)
  • 等級ポイント(資格等級などの格付けに応じて付与)
  • 業績ポイント(会社の業績の良し悪しに応じて付与)
  • 職務ポイント(個人の業務の難易度や責任に応じて付与)
  • 個人ポイント(人事考課の結果などに応じて付与)

ポイントの組み合わせ次第で、例えば「等級ポイントや個人ポイントの比率を上げて、能力重視の退職金制度にする」「職務ポイントの比率を上げて、職務重視(ジョブ型)の退職金制度にする」といった運用が可能です。

支給率は、例えば「勤続5年で自己都合退職した場合は○%」など、退職事由や勤続年数に応じた係数を設定します。この辺りは、一般的な退職金制度と変わりません。

5 労働条件の不利益変更に注意

賞与・退職金制度を変更する場合、付いて回るのが「労働条件の不利益変更(労働条件を現状よりも引き下げること)」の問題です。例えば、

現状の制度であれば年齢や勤続年数などに基づいて確実にもらえる額があるのに、制度変更によってその部分の額がもらえなくなったり減額されたりする可能性がある場合

などが不利益変更に当たります。

通常、賞与や退職金のルールは就業規則(本則、賃金規程、退職金規程など)で定めますが、労働条件の不利益変更を行う場合、原則として各社員との合意が必要です。例外的に、就業規則を変更して不利益変更を行うことも可能ですが、その変更は合理的である必要があります。具体的には、次の要素に照らして合理性を判断します。

  • 社員の不利益が大き過ぎないか
  • 労働条件を変える必要があるか(経営上の理由など)
  • 内容は適切か(変更の相当性、不利益の緩和のための経過措置、一般的な同業他社の状況など)
  • 労働組合等との交渉を行っているか
  • その他、就業規則の変更に当たって考慮すべき事情を見落としていないか

年齢や勤続年数などによって確実にもらえていた部分の額がもらえなくなる(または減額される)というのは、金額によっては大きな不利益となり得ます。ですから、

  • 業績連動型賞与の場合、業績に関係なく支給する最低保障額を決めておく
  • ポイント制退職金制度の場合、等級ポイントや職務ポイントの比率を高めにしつつも、勤続ポイントもある程度計算に含める

など不利益を小さくする措置や、段階的に制度を変更するなどの経過措置を検討しましょう。

以上(2024年3月更新)
(監修 TMI総合法律事務所 弁護士 池田絹助)

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画像:ChatGPT

健康的な毎日を送るために大切な「歯磨き」のチェックポイント

書いてあること

  • 主な読者:口の中(口腔)をケアして、健康に気を付けたい経営者、従業員
  • 課題:基本は歯磨きだが、どうもちゃんと磨けていない気がする
  • 解決策:歯磨きは磨き方と回数が重要。使っている歯ブラシや歯磨き剤にも気を配る

1 「歯磨き」効果で健康になる!

健康管理をする上で、口の中(口腔)の健康はとても大切です。例えば、虫歯や歯周病は、単に歯や歯茎が痛むだけの問題ではありません。歯や歯茎から菌が入ると、血糖値をコントロールするインスリンの働きを妨げられ、糖尿病の原因になることもあるようです。

そして、口腔ケアの基本は「歯磨き」です。「今さら歯磨きについて細かく言われなくても……」と思うかもしれませんが、日常の一部だからこそ「歯ブラシや歯磨き剤が合っていない」「磨き方が間違っている」などの問題があっても、見過ごしてしまっているケースが意外と少なくないのです。

この記事では、歯ブラシ・歯磨き剤の選び方や、歯磨きの仕方の基本的なポイントを紹介するので、この機に確認してみましょう。

2 歯ブラシ・歯磨き剤の選び方

1)歯ブラシはきちんとしたものを

歯ブラシによって、全体の長さ、ヘッドの大きさ、毛先の形や硬さなどが違います。奥の歯まで無理なく届いて口腔内で自由に動かせるよう、先端はコンパクトで、口腔内を傷つけないよう毛先が硬すぎないものを選ぶのが基本です。

ただし、歯並び、歯肉の状態などによっても適した歯ブラシは変わってくるため、歯科医で診察や治療を受ける際に、歯ブラシ選びについてアドバイスを求めるとよいでしょう。

また、歯ブラシはこまめに交換しましょう。古くなると毛先が開くなどして機能が弱まり、磨いていても、歯垢(しこう)をしっかり落とせなくなります。使用頻度や磨き方によっても変わりますが、少なくとも1カ月に一度は交換しましょう。

2)歯磨き剤選びも重要

歯磨き剤には基本成分だけで作られた化粧品と、薬効成分の配合された医薬部外品があります。市販の歯磨き剤の大部分は医薬部外品で、「歯の質を強くする」「歯肉炎を予防する」などの効果がある成分が配合されているため、目的に応じて選ぶようにしましょう。

また、歯磨き剤には一般的に見られる練り歯磨き以外に、液体歯磨きもあります。液体歯磨きは口腔内にくまなく歯磨き剤が行き渡るのが特徴ですが、研磨剤などは入っていないため、歯の着色が気になる場合は研磨剤の入った練り歯磨きの使用がおすすめです。

なお、液体歯磨きと似たものに洗口液(マウスウォッシュ、デンタルリンスなどとも呼ばれます)があります。液体歯磨きは口腔内をすすいだ後に歯ブラシによる歯磨きも行いますが、洗口液は歯磨き後に使用するのが効果的とされます。

洗口液は、口腔内をすすぐことで消毒したり、口臭を予防したりするためのものです。歯垢を落とすためのものではないことを覚えておきましょう。

3)ケアグッズを上手に活用する

いくら丁寧に歯磨きをしても、歯ブラシの毛先では届きにくい部分があります。そこで活用したいのが、デンタルフロスや歯間ブラシといった口腔内ケアグッズです。

デンタルフロスは、弾力のある細い繊維の束(以下「糸」)を歯と歯の間に入れて歯垢を巻き取るように取り除く道具で、必要な分だけ取り出して使う糸だけのタイプと、ホルダーに糸が付いているタイプがあります。歯と歯の間に糸を通し、歯の面に沿わせて歯垢をかき出すように使います。

歯と歯の隙間が大きかったり、部分入れ歯やブリッジなどのためデンタルフロスの使用が難しかったりする場合には、歯間ブラシの使用がおすすめです。歯間ブラシはワイヤーに細かな毛が付いた道具で、歯と歯の隙間に入れて歯垢を取り除きます。その際、歯や歯肉を痛めないために、隙間の大きさより少し小さめのものを選ぶことが重要です。

3 歯磨きの仕方

1)歯垢がたまりやすい場所を重点的に

十分に歯を磨いたつもりでも、「歯と歯の間」「歯と歯茎の境目」「奥歯のかみ合わせ」には磨き残しがあるものです。特に奥歯は、他の歯よりも歯ブラシが届きにくいので、しっかり磨きましょう。

また、ものを食べたらすぐに、歯垢のたまりやすいところを重点的に、丁寧に磨きましょう。「歯の面には毛先を直角に当てる」「歯と歯肉の間には斜め45度で当てる」「歯の1本1本を意識して磨く」などは、磨き方の基本としてよく言われます。

適切な磨き方は、磨く場所や口腔内の状態に応じて変わってくるので、歯科医の歯磨き指導を受けるのもよいでしょう。また、日本歯科医師会ウェブサイトに、年齢や性別を選択した上でいくつかの質問に答えると、自分に合った正しい歯の磨き方を教えてくれるページがあるので、気になる人はのぞいてみてください。

■日本歯科医師会「あなたにピッタリな歯のみがき方を探してみよう!」■

https://www.jda.or.jp/hamigaki/

2)歯磨きは1日2回以上を目安に

適切な歯磨きの頻度についてはさまざまな見解がありますが、1日2回以上の歯磨きが推奨されることが多いです。

厚生労働省「令和4年歯科疾患実態調査」によると、毎日歯を磨く人(1歳以上、歯がない人を除く)の割合は2022年時点で97.4%です。その内訳は以下通りです。

  • 毎日1回:18.2%
  • 毎日2回:50.8%
  • 毎日3回以上:28.4%

3)歯科医で定期的なクリーニングも

しっかり歯磨きなどをしても、完璧に歯垢を取り除くことは難しいです。そのため、定期的に歯科医のクリーニングを受けるのが理想です。

歯科医のクリーニングでは、専用の機械や器具を使って歯垢を取り除きます。虫歯予防の効果が得られる高濃度のフッ素を塗布してくれる歯科医院もあります。口腔内をより健康に保つためには歯医者での定期的なクリーニングはおすすめです。クリーニングの頻度は一概には言えませんが、一般的には3カ月に1回が目安といわれます。

4 (参考)データで見る日本人の口腔の健康状態

厚生労働省「令和4年歯科疾患実態調査」によると、歯周ポケット(4ミリメートル以上)のある人、つまり医学上、歯周病と診断される人の割合は次の通りです。

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年齢が上がるほど歯周病患者は増加傾向で、全体で見ても約半数が歯周病を患っている状況です。多くの日本人が口腔内の健康状態において問題を抱えていることが分かります。

以上(2024年3月更新)

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画像:pixabay

商品券を渡したり、もらったりした場合の会計処理はどうなる?

書いてあること

  • 主な読者:商品券を渡したり、貰ったりした場合の処理を知りたい経理担当者
  • 課題:「商品券を購入する目的」などによって会計処理が違ってくるので分かりにくい
  • 解決策:他人にプレゼントする場合と、自社で使う場合(備品購入や社員へのプレゼント)に分けて整理する

1 マーケティングの「お礼」としても使われる商品券

お中元やお歳暮で商品券を贈ることは減ってきたように感じます。一方、ちょっとしたアンケートに答えると「Amazonギフト券」のような、特定のプラットフォームで利用できる商品券をもらう機会は増えてきました。豊富な品揃えの中から好きなものを購入する際の「足し」にできる商品券は、もらったほうも嬉しいものです。こうした魅力をマーケティングに活かすべく、企業は便利にAmazonギフト券のような商品券を使っているわけです。

ところで、商品券を渡すほうも、もらったほうも、これをどのように会計処理するかご存知ですか?

実は商品券の会計処理は少しややこしくて、「何のために使うのか」などパターンごとに仕訳が違ってきます。正しい会計処理はどのようなものなのか、少ししゃくし定規な話となりますが、この記事で模範解答を示します。ただ、社員にプレゼントする場合など、取り扱いが難しいケースもありますので、実際に会計処理する際は、必要に応じて専門家である顧問税理士などへ相談してみてください。

2 商品券を取引先などにプレゼントする場合

アンケートに答えてくれた人や、昇進や結婚などをした顧客などへのプレゼント用に商品券を購入するケースで考えてみましょう。

この場合、購入した商品券は、

「接待交際費」として費用計上

します。例えば、社外へのプレゼント用に3万円分の商品券を現金で購入した場合の仕訳は次の通りです。なお、商品券の購入金額ではなく額面金額を基準に計上します。また、商品券の購入に消費税は課されないため、税抜処理をしている場合でも消費税の仕訳は不要です。

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もし、金券ショップなどで割安の商品券を購入した場合は、差額を「雑収入」として計上します。例えば、金券ショップで本来は3万円分の商品券を2万9000円で購入した場合の仕訳は次の通りです。

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こうして購入した商品券を、実際に社外の人にプレゼントした場合の仕訳は不要です。商品券を購入した際に接待交際費として経費処理しているため、それ以上の仕訳はしなくてよいということです。

なお、購入した商品券が期末まで未使用のまま残っている場合、

「貯蔵品」として資産計上

します。期中に費用計上しているものの、期末時点で保有しているということは費用がまだ発生していません。そのため、期中に計上した「接待交際費」を除く仕訳(いわゆる「逆仕訳」)が必要です。例えば、期末時点において取引先などにプレゼントするために購入した3万円分の商品券が残っている場合の仕訳は次の通りです。

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3 商品券を自社で使う場合

文房具やちょっとした備品の調達など、自社で使うために商品券を購入するケースで考えてみましょう。

この場合、購入した商品券は、

「他社商品券」として資産計上

します。例えば、自社用に1万円分の商品券を現金で購入した場合の仕訳は次の通りです。額面金額を基準にすること、消費税が課されないことは前述の通りです。

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また、金券ショップなどで割安の商品券を購入した場合の処理は社外へのプレゼント用の場合と同じで、差額を「雑収入」として計上します。例えば、金券ショップで本来は1万円分の商品券を9000円で購入した場合の仕訳は次の通りです。

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こうして購入した商品券を、実際に自社で利用した場合の仕訳は、その目的によって違ってきます。例えば、1万円分の商品券で1万円分(税込)の備品を購入した場合、仕訳は次の通りです。大切なポイントは、

商品券を利用する際は消費税の仕訳が必要になる(税抜処理をしている場合)

ことです。

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また、商品券と現金を合わせて使う場合もあるでしょう。例えば、1万円分の商品券と現金1万円を合わせて、2万円分(税込)の備品を購入した場合の仕訳は次の通りです(税抜処理をしている場合)。

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4 商品券を社員にプレゼントする場合

購入した商品券を社員にプレゼントするケースもあると思います。まず、購入時の仕訳は「3 商品券を自社で使う場合」で紹介したとき同じで、他社商品券として資産計上します。

その商品券を社員にプレゼントする場合、

基本的には「給与」として費用計上

します。商品券には金銭と同様の性質があると考えられため、給与となるのです。例えば、資格を取得した社員への報奨として3万円分の商品券を支給する場合の仕訳は次の通りです。給与として扱われるため、所得税等の源泉徴収処理も必要です。ここでは、説明上源泉徴収される所得税等の金額は3000円としています。

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このように、社員にプレゼントする商品券は給与として処理するのが基本ですが、例外も考えられます。例えば、全社員を対象に、あるいは全社員が機会を得られるケースで、社会通念上妥当な金額分の商品券を社員にプレゼントする場合、

「福利厚生費」として費用処理

します。例えば、社員への結婚祝いとして1万円分の商品券をプレゼントした場合の仕訳は次の通りです。福利厚生費として費用計上する場合、源泉徴収の必要はありません。

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5 立場を変えて、商品券をもらった側の処理

これまで商品券を渡す側の立場で会計処理を説明してきました。ここでは、立場を変えて、商品券をもらった場合の会計処理について考えてみます。

もし、取引先から商品券をもらった場合は、

「雑収入」として収益計上

します。例えば、取引先から3万円分の商品券をもらった場合の仕訳は次の通りです。

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もらった商品券を使った場合の会計処理は前述した通りです。同じ例となりますが、例えば、1万円分の商品券で1万円分(税込)の備品を購入した場合、仕訳は次の通りです(税抜処理をしている場合)。

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商品券は購入したときだけでなく、もらった場合の会計処理も忘れずに行いましょう。

以上(2024年4月作成)
(監修 税理士 石田和也)

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画像:ViDI Studio-shutterstock

スピードの超過に注意!(2024/3号)【交通安全ニュース】

活用する機会の例

  • 月次や週次などの定例ミーティング時の事故防止勉強会
  • 毎日の朝礼や点呼の際の安全運転意識向上のためのスピーチ
  • マイカー通勤者、新入社員、事故発生者への安全運転指導 など

車を運転中、気がつくと思った以上にスピードが出ていたという経験はありませんか。慣れた道だったので「つい」「うっかり」スピードを出してしまったということも珍しくないかと思います。しかし、スピードを出しすぎると交通違反の取締りの対象になるだけでなく、重大事故を起こす危険が高まります。

そこで、今月はスピードの超過について考えます。

スピードの超過に注意!

1.スピードを出すことの危険

交通事故統計によると、規制速度を超過した交通事故の死亡事故率は、超過しない交通事故の9.2倍となっています。速度超過での事故は、死亡事故になる確率が高まることがわかります。車の衝突による衝撃力は、スピードの2乗に比例して大きくなります。

また、スピードを出すと視力の低下や停止距離の延伸により、危険の発見が遅れる、危険の回避が難しくなるなどして、事故を起こしやすくなります。

交通事故統計

出典:警視庁Webサイト「速度管理の意義 適切な速度管理の必要性」」から当社作成
https://www.keishicho.metro.tokyo.lg.jp/kotsu/jikoboshi/torikumi/sokudokanri/igi_hitsuyosei.html

◆視力の低下

スピードを出せば出すほど動体視力(動いているときの視力)は低下します。例えば、時速30km程度で走行しているときの動体視力は、静止視力(止まっているときの視力)の約60%程度といわれています。また、視野(見える範囲)も狭くなります。

視力の低下

◆停止距離の延伸

停止距離は、ブレーキが効き始めるまでの「空走距離」とブレーキが効いて車が停止するまでの「制動距離」を合計した距離です。空走距離はスピードに比例しますが、制動距離はスピードの2乗に比例して長くなります。例えば、速度が時速30kmから時速60kmへ2倍になると、停止距離は約3倍となります。

停止距離の延伸

2.スピードを抑えるには

運転者がスピードを出す要因として、次のような心理が考えられます。

◆運転の慣れ

車の運転に慣れると気の緩みや過信が生じやすく、スピード感覚も鈍くなります。また、慣れた道ではスピードを出してしまいがちになります。

◆急ぎの心理

人間のDNAには、「急ぐこと」が本能として刷り込まれているそうです。約束の時間に遅れそうで焦っていたり、前の車が遅くてイライラしたりすると「急ぎの心理」が顔を出し、無意識にスピードを出してしまいがちになります。

◆スピード感覚のマヒ

夜間は交通量が少なく、周囲の景色も見えにくいため、スピードが出ていないように感じます。また、広い道路を走行している場合や、他車と並走していて速度差が小さい場合は、スピード感覚がマヒしがちです。

◆スピードに挑戦する心理

「広い道路では思い切りスピードを出してみたい」「スピードを出すほど快感を感じる」といった心理で、特に若い運転者に多いといわれています。

スピードを出すことの危険を十分認識し、常に自分の運転ぶりを客観的にとらえ、上記のような心理状態に適切に対処できるよう自分をコントロールすることが大切です。

エコドライブを励行するなど小さな意識を習慣にすることで、スピードが抑えられ、交通事故の回避につながります。

エコドライブを励行

3.適切な速度管理

規制速度は、道路形状や交通量を踏まえて交通事故が起こらないように考えられた規制です。規制速度を遵守していれば、交通事故の回避や交通事故時の被害軽減にもつながります。

道路標識や道路標示の最高速度を意識し、こまめにスピードメーターをチェックするなどして、安全速度での運転を心がけましょう。

適切な速度管理

以上(2024年3月)

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画像:amanaimages

その停滞感の原因は? 休むほどではない体調不良「プレゼンティーイズム」が生産性を下げる

書いてあること

  • 主な読者:最近、社員に元気がなく会社の活力が低下していると感じる経営者
  • 課題:なぜ元気がないのかは社員によって異なり、何から手をつけていいのか分からない
  • 解決策:肩こりや腰痛などの“ちょっとした体調不良”に注目する。アンケートや健康診断の結果から社員の健康状態を分析する。健康施策は自社の身の丈に合ったもので十分

1 欠勤よりもタチが悪い「プレゼンティーイズム」とは?

社員の健康管理を、経営課題として捉えて改善に取り組む「健康経営」。その重要な要素の1つに、「プレゼンティーイズム(presenteeism)」というものがあります。簡単にいうと、

出勤はしているが、体や心の不調から仕事に身が入らず成果を上げられない状態のこと

です。体や心の不調といっても、風邪やインフルエンザ、うつ病などのことではありません。ここで想定しているのは、「肩こり」「腰痛」「ストレス」などの、“ちょっとした体調不良”です。

普通、肩こりや腰痛で欠勤する社員はあまりいませんが、放置しておくと、社員が仕事に集中できずミスをしたり、さらに体調が悪化したりして、欠勤するよりも大きな損失を会社にもたらすことがあるのです。

「たかが肩こりや腰痛で大げさな……」と思うかもしれませんが、実はプレゼンティーイズムが経営に与える損失は大きく、2015年度に東京大学が実施した調査研究では、

会社の健康関連のコスト(医療費、傷病手当金、労災補償、病欠による損失コストなど)のうち、プレゼンティーイズムは77.9%を占める

とされています(東京大学政策ビジョン研究センター健康経営研究ユニット「健康経営評価指標の策定・活用事業成果報告書」)。

社員の健康管理は、いまや「コスト」ではなく「投資」です。“ちょっとした体調不良”のケアもその1つ。具体的に何をしたらいいか分からない人が大半だと思いますが、ポイントは、

自社のプレゼンティーイズムを「数値化」「見える化」した上で、「自社の身の丈に合った健康施策」を実施すること

です。以降で、具体的な方法や実際の取り組み事例などを紹介します。

2 まずは自社のプレゼンティーイズムを「数値化」する

経済産業省「企業の『健康経営』ガイドブック」では、プレゼンティーイズムを数値として把握する、科学的な5つの測定方法を紹介しています。

その中で、最も簡単に測定できるといわれているのが、東京大学政策ビジョン研究センター健康経営研究ユニットが開発した「SPQ(東大1項目版)」です。社員に次の質問をするだけで、「社員のプレゼンティーイズムが、どの程度会社に損失を与えているか」が分かります。

【設問】

病気やけががないときに発揮できる仕事の出来を100%として過去4週間の自身の仕事を評価してください(  %)

【算出方法】

プレゼンティーイズム損失割合(%)=100% - 上の設問の回答値

労働生産性損失額(円)=プレゼンティーズム損失割合(%)× 賃金(円)

「プレゼンティーイズム損失割合」は体調不良により社員が本来の能力の何%ぐらいを使えずにいるのかを、「労働生産性損失額」は会社に与える損失がどの程度なのかを表す数値です。

ちなみに、前述の2015年度に東京大学が実施した調査研究では、

  • SPQの回答値の平均は84.9%
  • プレゼンティーイズム損失割合の平均は15.1%(100%-84.9%)

でした。つまり、平均的な会社では「15.1%×賃金」の損失が発生していることになります。

仮に社員の月給が30万円だとしたら、1人当たり月に4万5300円、年に54万3600円の損失

が発生する計算です。

■経済産業省「企業の『健康経営』ガイドブック」(改訂第1版)■

https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/healthcare/kenko_keiei_guidebook.html

■東京大学政策ビジョン研究センター「SPQとは」■

https://spq.ifi.u-tokyo.ac.jp/

3 次に社員の体調不良を「見える化」する

1)アンケートを活用する

前述したSPQなどを用いて、自社の健康状態を把握したら、次にその要因となっている体調不良をアンケートなどで把握します。これはSPQとセットで実施してもいいでしょう。質問内容は、次のようにシンプルなもので構いません。

【設問】

あなたの仕事に悪影響を及ぼしている体調不良は?(複数回答可)

  • 肩こり
  • 腰痛
  • 頭痛
  • ストレス
  • 睡眠不足
  • 目の疲れ(眼精疲労)
  • 花粉症・鼻炎
  • その他(生理、長期連休の疲れ、喫煙など)

肩こりや腰痛などの慢性的な体調不良は、日々の生活習慣を色濃く反映します。つまり、職場に問題があると、体調にも悪影響が出やすいのです。例えば、デスクワークが多い社員は、座っている時間が長く活動量が少ないため、肩こりや腰痛になりやすいといわれます。

とはいえ、体調不良の傾向は業種や社員の年齢構成、職種によって異なりますから、まずは

どのような体調不良を抱える社員が何人いるのか、考えられる要因は何か

を、アンケートなどで見える化することが大切です。

2)健康診断の結果を活用する

自社の健康状態を把握する上でもう1つ重要なデータが、健康診断の結果です。例えば、毎年実施する定期健康診断の結果表からは、

  • 社員の肥満度、血圧、血糖値など
  • (問診に回答している場合)食事回数、喫煙や飲酒の頻度、睡眠時間、運動の頻度、ストレスの有無など

が分かります。

3)年齢構成や職種など、属性ごとにデータをまとめて分析する

アンケートや健康診断の結果から得られた情報は、次のような表にまとめるとよいでしょう。年齢構成や職種など、属性ごとにデータをまとめれば、例えば「事務職で頭痛や肩こりを抱える社員が多い」「営業職で腰痛を抱える社員が多い」など、自社の問題点が見えてきます。

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4 自社の身の丈に合った健康施策を

1)身の丈に合った施策で十分

自社独自の問題点が見えてきたら、次はそれをどう解消するかの施策を考えていきます。施策というと、ストレッチマシンの導入やマッサージ師の派遣といったコストのかかる大々的なものを連想するかもしれません。しかし、自社の問題点が分かっていれば、例えば、朝礼などにストレッチを取り入れるといった施策でも効果が見込めます。

また、例えば、明日から全面禁煙にするといったような、日々の生活習慣を一気に変えるような施策は、社員の反発を招く恐れがあります。就業時間のうち数時間を禁煙時間に設定するなど、徐々に変化を促すような施策が効果的です。大切なのは、

会社側も社員も取り組みやすい施策から始め、毎日の生活習慣を少しずつ変えていく

という心構えです。

2)取り組みやすい健康施策の例

中小企業が取り組みやすい健康施策には、次のようなものがあります。

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例えば、肩こりに悩む社員が多く、それが長時間のパソコン業務で姿勢が固定されていることが要因だと考えられる場合、次のような施策が取り組みやすいでしょう。

  • 「モニターが正面にない」「デスクの上や足元がちらかっている」といった、姿勢を悪くする要素を取り除くためにデスク周りの見直しをさせる
  • パソコン業務の連続作業時間が1時間を超えないようにし、作業の合間に立ち上がって休憩したり、ストレッチしたりするなどの作業休止時間を設けるよう促す
  • 朝のラジオ体操のメリット(肩こり防止に効果的など)を伝えたり、正しいラジオ体操の映像を見せたりするなどして、本気で取り組んでもらう

また、血糖値が高い社員が多く、それが気分転換にお菓子を食べる習慣や、不規則な食事が要因だと考えられる場合、次のような施策が取り組みやすいでしょう。

  • ヘルシーなお菓子コーナーを設置する。ヘルシーな置き菓子サービスを利用する
  • 一口20~30回かんで早食いを抑えることで、血糖値が上がりにくくなることを伝える
  • 日本医師会ウェブサイトなどから、正しい歯の磨き方を学ぶことを推奨する

1番下の「正しい歯の磨き方」については、次のウェブサイトなどが参考になります。虫歯や歯周病予防に取り組むことで血糖値が下がるケースもあるので、一度のぞいてみるとよいでしょう。

■日本歯科医師会「あなたにピッタリな歯のみがき方を探してみよう!!」■

https://www.jda.or.jp/hamigaki/

3)協会けんぽを活用しよう

効果的な施策が分からない場合は、加入している全国健康保険協会(協会けんぽ)の保健師にアドバイスを求めましょう。

相談は基本的に無料ですし、業種や職種ごとに抱えやすい体調不良の内容や効果的な施策を教えてくれたり、実際に効果のあった事例を紹介してくれたりします。前述した図表1のように、あらかじめ自社の健康状態を表などにまとめておくと、よりスムーズに相談できるでしょう。

また、協会けんぽでは、「事業所健康診断(事業所カルテ)」を配布しています。

事業所カルテは、健康診断データを基に、社員の健康リスク(血圧、血糖、飲酒、食習慣、運動習慣、喫煙など)や、都道府県ごとの平均値との比較などを診断してくれるもの

です。社員の健康状態をまとめたり、協会けんぽにアドバイスを求めたりする際に役立ちます。

5 一過性の取り組みで終わらせないために

経営者が、健康経営を人事労務担当者などに任せきりにしてしまうと、施策が途中で頓挫しがちです。また、短期的なスパンで改善が見えないからと、早々に取り組みを打ち切ってしまうケースもあります。

健康経営を一過性の取り組みで終わらせないためには、経営者が

「健康経営は重要な経営課題である」と繰り返し社内に発信し、自ら施策に関わること

が欠かせません。役員や上司などに働き掛け、「上から」社内全体に浸透させていくと、さらに効果的です。また、人の習慣はすぐには変わらないので、3年、5年といったスパンで施策を継続し、効果測定を重ね、長い目で経過を見守ることが大切です。

以上(2024年3月更新)

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画像:unsplash