経営計画で使えるフレームワーク集

１　フレームワークを駆使して自社を把握する

経営計画を立案する際、経営者の頭の中にある考えをまとめたり、自社の置かれている状況を客観的に整理したりする必要があります。このときに便利なのが「フレームワーク」です。フレームワークを使うことで、状況がきちんと整理され、社員などと効率的に理解・共有することができます。

また、フレームワークを使うことで、自社の置かれている状況や課題を「MECE（ミーシーもしくはミッシー）」に捉えることができます。

MECEとは、「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」の頭文字で、物事を「モレなくダブりなく」カバーすることで、課題やリスクの見落としや、同じような試行錯誤を繰り返すことを防ぎ、効率的に思考を整理することができます。

フレームワークはたくさん使えばよいものではなく、また組み合わせも目的に応じたものとなります。この記事では、ビジネスでよく使われる「鉄板フレームワーク」をいくつか紹介しますので、参考にしてください。

２　よく聞くフレームワークを一気に解説

1）経営環境分析の基本「SWOT分析」

SWOT分析とは、自社の内部環境と外部環境を分析するための最も基本的なフレームワークです。図表1にあるように、内部環境分析では、人・営業・技術・設備などに代表される企業内部の経営資源を分析し、自社の「強み（Strength）」と「弱み（Weakness）」を把握します。また、外部環境分析では、企業を取り巻く業界・競合先の動向などの外部環境を把握し、自社にとっての「機会（Opportunity）」と「脅威（Threat）」を分析します。

SWOT分析を経営戦略の策定に活用する場合は、「『強み』を『機会』に活用する」「『弱み』を克服した上で、『機会』に活用することを検討する」「統制不可能要因として『脅威』を回避する」ことが大切です。

製造業をイメージしたSWOT分析の例として、次のようなものが考えられます。

2）外部環境分析のフレームワーク（ファイブフォースモデル）

競合企業と戦うための戦略を検討する際には、まず、自社の置かれている業界の動向を整理する必要があります。その際に参考となるのが「ファイブフォースモデル」です。

ファイブフォースモデル（5つの競争要因）は次の通りです。ファイブフォースモデルは、その業界の魅力度（平均的な収益性の高さなど）に影響を与える要因として、「業界内の競争関係」「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」「新規参入の脅威」「代替品・サービスの脅威」の5つを挙げています。

ファイブフォースモデルは、外部環境の中でも、特に企業に直接的な影響を与える可能性の高い「ミクロ環境」を中心に整理する際に有効なツールといえるでしょう。

3）内部経営資源分析のフレームワーク1：バリューチェーン

バリューチェーン分析とは、企業が製品やサービスを顧客に提供するまでの一連のプロセス内のどの部分において多くの付加価値が生み出されているかを分析する方法です。すなわち、付加価値を基準として自社の強みを検討する分析方法といえます。

バリューチェーンは業種や業務内容など個々の企業によって異なりますが、製造業をベースとしたバリューチェーンの一般モデルは次の通りです。

企業の一連の活動は主活動（「購買物流」「製造」「出荷物流」「販売・マーケティング」「サービス」）と、それを支える支援活動（「全般的管理（インフラストラクチャー）」「人事・労務管理」「技術開発」「調達活動」）に分類されます。バリューチェーン分析は、自社のどの活動に強み（あるいは弱み）があるかを知る上で有益です。

4）内部経営資源分析のフレームワーク2：VRIOフレームワーク

VRIOフレームワークでは、「Value（経済価値）」「Rarity（希少性）」、「Inimitability（模倣困難性）」「Organization（組織）」という4つの点から企業の内部資源の競争優位性を評価することができます。

経営資源に「経済価値」があると判断されるのは、企業がその経営資源を保有することで収入が増加する、もしくは支出が減少する場合であり、「経済価値」は「強み」の源泉と位置付けることができます。

しかし、同様の「強み」を他社も保有していたり、簡単に保有できたりする場合、その「強み」は、競合他社に対して「強み」とはいえないでしょう。さらに、その「強み」を最大限生かしていくためには、それを可能にする組織体制が求められるのです。すなわち、これら4つの点を充足している内部資源こそが「強み」といえるのです。

5）製品投入や参入市場を把握するフレームワーク（製品・市場マトリクス）

製品・市場戦略とは、自社のドメイン（主力事業の領域）に基づいて「どのような製品・市場領域で事業を行うか」あるいは「専業・多角化を図るか」といった点を決定することです。製品・市場戦略は、既存・新製品と既存・新規市場の4つの組み合わせのマトリクスに基づいて検討することが基本となります（これは「成長ベクトル論」と呼ばれています）。

製品・市場マトリクスは次の通りです。

1.市場浸透戦略

既存の製品・市場で成長を図る戦略です。既存の顧客に既存の製品の購入頻度や購入量の増加を促すような戦略などが該当します。

2.市場拡大戦略

既存の製品で新規市場を開拓して成長を図る戦略です。既存の製品を今まで製品を販売していなかった地域に投入するといった戦略などが該当します。

3.製品拡大戦略

新製品を既存の市場に投入して成長を図る戦略です。

4.多角化戦略

既存の分野とは異なる製品で、新規の市場を開拓して成長を図る戦略です。

6）他社に打ち勝つための3つの競争戦略

自社が事業を行う製品・市場領域を決定した後は、その製品・市場領域において競合他社よりも優位に事業を展開し、利益を獲得しなければなりません。そうした企業の取り組みの方法や方向性を定めるものが競争戦略となります。

競争戦略として広く知られているのが、次の「コストリーダーシップ戦略」「差異化戦略」「集中戦略」という3つの基本戦略です。

以上（2021年9月）

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画像：pixabay