書いてあること
- 主な読者：企業の将来を見据え、撤退を含めた事業の再構築を検討したい経営者
- 課題：どうしても足元の収益性だけで継続か撤退かを決めてしまう
- 解決策：将来の「あるべき姿」を定義し、その実現のために必要な事業を決める
１ 事業撤退の要因
単一事業で永続的に成長できることは非常に稀であり、新製品の開発や新規事業の進出へのチャレンジが欠かせません。それと同様に大切な経営判断となるのが、店舗の閉鎖や製品の生産中止といった「撤退」です。そして、撤退には、赤字続きなど後ろ向きの判断の他に、
コア事業を成長させるためにその他の事業からは撤退するという、いわゆる「選択と集中」
もあります。この記事では、こうした前向きな事業撤退を「戦略的な事業撤退」として提案し、その視点に立った事業撤退プロセスの基本を紹介しています。
２ 収益性だけで撤退を決めてはいけない
撤退を検討する際、足元の「収益性」だけで判断するのではなく、「今後、この事業を自社で行っていく必要があるか」にも注目することが重要です。極端な例ですが、
- 現在は赤字でも、将来の成長のために必要な事業なら継続する
- 現在は黒字でも、将来の成長のために不要な事業なら徹底する
といったこともあり得ます。「黒字なのに撤退する」ことには違和感があるでしょうが、自社の将来にとって不要であったり、逆に足枷になったりするのであれば、今、そこにリソースを割いていることの機会損失も考えるべきです。これは、自社開発と受託開発のジレンマに似ています。つまり、
受託開発は収益が安定しますが、そこにリソースが割かれる分、本当にやりたい自社開発が滞ってしまう
ということです。
特に中小企業は単一事業に最適化された組織となり、いざ現在の枠を出ようとしても、経営者の号令だけで組織がついてこられません。こうした事情も想定しつつ、素早く、そして勇気ある判断が経営者に求められることがあります。
３ 事業撤退のプロセス
事業撤退を検討する前提は、
自社の「あるべき姿」が明確になっていること
です。そして、「あるべき姿」を実現するために必要な事業分野を決めます。このプロセスは、自社の経営戦略を明らかにすることと同じです。経営戦略の策定は、次のようなプロセスで進めるのが基本です。
1.経営理念と経営目標の明確化
「自社は何のために存在するのか」という企業の存在意義や使命を明確にします。
2.SWOT分析
外部資源について「機会（Opportunities）と脅威（Threats）」、内部資源について「自社の強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）」を把握します。
3.事業ドメイン（事業領域）の設定
事業ドメインの設定とは、自社の強みを活かしながら成長できる事業領域を検討・決定することです。ここで決定した事業ドメインに基づいて、自社が将来にわたって実行する事業構成や事業内容を決定します。
4.事業戦略の立案
事業構成や事業内容を決定した後は、個々の事業に応じた戦略を立案します。具体的にはヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源の配分やマーケティング戦略の立案などとなります。
5.個別事業戦略の実行
これらの事業戦略を立案後に戦略を実行します。
４ 早期撤退戦略と収穫戦略
1）早期撤退戦略と収穫戦略
撤退を決めた事業が赤字なら、早期撤退戦略を取ります。文字通り、できるだけ早く撤退します。
一方、撤退を決めた事業が黒字なら、収穫戦略も検討されます。撤退を決めた事業へのリソース配分を最小限に抑えつつ、そこから得られる収益を、自社にとって重要な事業の育成に使うのです。収穫戦略を実行する場合は、撤退基準として一定の収益水準を事前に決めた上で取り組む必要があります。
2）収穫戦略を検討する際の視点
収穫戦略を検討する際、対象となる事業の収益の予想は重要な視点です。もし、対象となる事業は競合他社が多く、競争も激しい場合、短期間で収益が落ち込む恐れがあります。それを避けるためには一定の投資が必要となり、結果とし、撤退を決めている事業にこれまでと同等、あるいはそれ以上のリソースを割かなければならなくなってしまいます。簡単な図で示すと、dの事業が最も収穫戦略に向いているということです。
５ 事業撤退を検討・実施できる組織
事業撤退は先送りにされがちです。その要因としては、
- 他の事業に転用できない工場・機械などの資産の存在
- その事業に携わっている多くの従業員の存在
- 経営者や従業員などの心理的抵抗感
- 取引先などの利害関係者からの反対
- 業界内などにおける社会的風評
などがあります。これらの中には、経営者として慎重な対応が求められるものがあります。例えば、ある事業から撤退することが他の事業の取引関係にも影響を及ぼす恐れがある場合、事前に十分な説明をして取引先の理解を得なければなりません。
一方、合理的な意思決定を妨げる要因もあります。例えば、経営者や従業員などの心理的抵抗感です。特に、自らの手で生み出し、育て上げてきた事業には愛着があり、なかなか撤退を検討できないわけですが、経営者が率先してそうした意識を変革していく必要があります。
そのために重要なのが、
事業撤退を検討する基準を作る
ことです。具体的には、「△年間継続して売上高利益率が○％を下回った場合」などの定量的な基準となります。これがあれば、事業撤退の検討を自分の都合で先送りにすることはなくなるでしょう。
また、撤退検討基準を作ったら、社内に広く公表しましょう。こうすることで、撤退検討基準に該当しそうな事業に携わる従業員に対して、事業を立て直す努力をするチャンスを与えることができます。そして、残念ながら撤退が決定された場合にも従業員の納得性を高め、不要なあつれきを防止することができます。
以上（2024年10月更新）
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画像：pixabay