企業等の奨学金返還支援（代理返還）制度とは、独立行政法人日本学生支援機構の貸与奨学金（第一種奨学金・第二種奨学金）を受けていた従業員に対し、企業等が返還残額の一部または全部を日本学生支援機構に直接送金することにより支援する制度です。
えっ！こんなときどうする？「企業の守り方」～パート・アルバイトにも年次有給休暇？～
１ アルバイトにも年次有給休暇を
「御社で働くパートやアルバイトの方々は年次有給休暇を取得されていますか？」と質問をすると、驚く事業主が予想以上に多いというのが個人的な印象です。実際に、ある事業主の方から、「本当にパートやアルバイトも年次有給休暇を取らせないといけないか？」と相談をされたこともあります。なぜなら、パートやアルバイトの方々は事前に労働する日や時間が決まっていない場合が多く、働くことができる（働きたい）日時を申告して、その日程を考慮して事業主がシフトを組むことがあるからです。シフトを組むのに大変苦労されている事業主の立場からすれば、自分で働きたい日や時間を選ぶことができるのに、なんで年次有給休暇まで与えなければならないのか、と理解に苦しむというのが本音なのでしょう。しかし、労働基準法では、1週間の所定労働日数が4日以下（週以外の期間で所定労働日数が定められている場合は年間所定労働日数が216日以下）の労働者は、その所定労働日数に比例して算定された日数の年次有給休暇を付与しなければならないと定められています。具体的な日数は下記のとおりです。
それでは、昨今のパート・アルバイトなどの非正規労働者に関わる労働市場の変遷を踏まえて、どのように年次有給休暇を取得させればいいのかご説明させていただきます。
【週所定労働日数が４日以下かつ週所定労働時間が30時間未満の労働者の付与日数】
（※）週以外の期間によって労働日数が定められている場合
（参考）
労働者の方へ | 年次有給休暇取得促進特設サイト | 働き方・休み方改善ポータルサイト
２ 非正規労働者の動向
1990年代に機械化やロボット開発の技術進展に伴い人件費抑制を目的に非正規労働者の採用を増やす企業が増えていきました。その結果、正社員（正規労働者）の求人が減少して就職氷河期を迎えたのもこの時期です。また、非正規労働者の増加には、育児や介護などの家庭の事情を踏まえて仕事と家庭の両立せざるを得ない事情とも関係しています。さらに、世帯収入を少しでも増やしたい人、両親の収入を補うために学費を自分で稼ぐ学生も増えてきた時代でもありました。そのような人たちにとっては、育児や介護、学業の合間に自分の都合に合わせて働ける非正規雇用というのが最適です。2004年には、労働者全体の1/3を非正規労働者が占めるようになり、それ以降、非正規労働者の比率は上昇傾向が続き、2022年には非正規労働者の割合が36.9％に達しています。そのうちパートとアルバイトで約70％を占めています。今後も、非正規労働者の比率は維持するものと考えられていますので、事業主にとっては非正規労働者を会社の主要な戦力としてとらえて、働きやすい職場を提供することがますます強まってくることを再認識する必要があります。
出典：1999年までは総務省「労働力調査（特別調査）」（2月調査）長期時系列表9、
2004年以降は総務省「労働力調査（詳細集計）」
３ 年次有給休暇の発生要件と管理方法
上記でもご説明しましたとおり、正社員でも、パートやアルバイトでも要件を満たせば年次有給休暇を付与しなければなりません。その要件とは、①6か月間の継続勤務②全労働日の8割以上の勤務（出勤率）の2要件です。①6か月間の継続勤務は、労働契約の内容ではなく、勤務の実態に即して実質的に判断されます。②全労働日の8割以上の勤務とは、簡単にいえば、「出勤日数÷所定労働日数」で算出され、それが8割以上であれば年次有給休暇が発生します。ただし、パートやアルバイトの場合、週の所定労働日数が決まっていない場合もありますので、この所定労働日数の計算は、直近6か月間に実際に働いた日数（労働日数）の2倍もしくは前年1年間に実際に働いた日数が基準となります。（労働基準監督署の立入検査で指摘された場合も同様に算出します）例えば、週1日もしくは2日しか働かない学生アルバイトでも、過去6か月間で合計30日間の勤務をした場合、所定労働日数はその2倍の60日間となり、下記の図であれば、1年間の所定労働日数48日～72日の欄に該当するため、1日の年次有給休暇を付与することになります。さらに引き続き1年間勤務を継続すれば、2日の年次有給休暇を付与することになります（グレー部分）。
【週所定労働日数が４日以下かつ週所定労働時間が30時間未満の労働者の付与日数】
（※）週以外の期間によって労働日数が定められている場合
ここで、事業主の皆さんの頭を悩ますのが、パートやアルバイトの入社日が異なり付与する基準日も異なること、それぞれの所定労働日数も異なること、同じパートやアルバイトでも基準日時点における所定労働時間が決まっていない場合は、過去1年間の労働日数の合計によっては該当する所定労働日数の欄が毎年異なる可能性があることなど、個々の勤怠管理をしなければならないことです。タイムカードや独自で作成されたエクセルなどで管理されている方も多いと思いますが、トラブルを回避するためにも、スマホでもシフト管理ができるようなアプリの導入などをお勧めしています。勤怠管理のコストは別途かかりますが、パートやアルバイトを雇用している事業主の皆さんにとっては有効な手段ですので、検討をしてみてください。
いずれにしましても、年次有給休暇は本人からの申告（時季指定権といいます）により取得するものですから、少なくとも毎年パートやアルバイトの方々には、年次有給休暇の付与日数を伝えて、取得しやすい職場環境を整えることが不可欠です。
さらに、2019年4月から年10日以上の年次有給休暇が付与された労働者は、そのうち5日は必ず取得させることが事業主の義務となりました。例えば、週3日のシフトで働く、継続勤務年数が長いパートやアルバイトの方々は、10日以上の年次有給休暇が発生する場合（黄色赤字の部分）があり、事業主は5日の年次有給休暇を取得させる義務が生じますので、十分注意してください。5日の年次有給休暇を取得させることができなかった場合には罰則（違反者1人につき30万円以下の罰金）が事業主に科される可能性もあります。また、年次有給休暇を付与されたパートやアルバイトがいる場合には、その方々の年次有給休暇管理簿の作成も事業主の義務となっていますので忘れないでください。
４ パート・アルバイトの年次有給休暇時の賃金
年次有給休暇を取得した場合には当然ながら賃金が発生します。パートやアルバイトの場合には、その日に働く時間も異なることもあるため、年次有給休暇を取得した日の賃金はいくらにすればいいのでしょうか？以下３つの方法をご紹介します。
- ① 通常の賃金から算出する
所定労働時間が一定の労働者であれば、所定労働時間に時給などをかけることによって勤務した場合に支払われる賃金を計算することができます。勤務予定シフトの時間分による賃金の算出は、1日の労働時間が一定の労働者に多く用いられる計算方法です。 - ② 平均賃金から算出する
以下の算出方法のうち、金額の高いほうを平均賃金として選択する方法です。この方法は、所定労働時間が一定ではない場合に有効です。- ・過去3ヶ月間にその労働者へ支払われた賃金の総額÷その期間の総日数
- ・過去3ヶ月間にその労働者へ支払われた賃金の総額÷その期間の実労働日数の60％
- ③ 標準報酬日額から算出する
パートやアルバイトの方々が社会保険に加入しているのであれば、標準報酬日額から有給休暇取得時の賃金を算出する方法も用いることができます。その場合は、報酬月額の等級で区分した「標準報酬月額」を日割りし「標準報酬日額＝標準報酬月額÷30」の計算式で支払う賃金を算出します。
パートやアルバイトの勤務体系に合わせて、いずれかの方法を選択してください。
以上（2025年2月作成）
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「令和7年新年互礼会」が開催されました！
【開催概要】
- 日時 令和7年1月10日(金)
第一部 新春記念講演 14：00~16：00
第二部 新春交流パーティー 16：30~18：30 - 場所 アスティとくしま
- 演題 「ニュースから未来が見える」
- 講師 池上 彰氏
最強寒波の到来により、高速道路の通行止めも発生する中、お越しいただいた会員のみなさま、誠にありがとうございました。非常に多くの方にご参加いただき、有意義な「新年互礼会」を開催することができました。これも皆様方のご支援とご愛顧によるものと、心から感謝いたしております。今後も変わらぬご厚誼を賜りますようお願い申し上げます。
【新年互礼会の様子】
(第一部 新春記念講演での板東頭取による挨拶)
(池上 彰氏による講演の様子)
(とくぎん阿波おどりクラブによる阿波おどり)
(徳島大正銀行とトモニホールディングスの役員紹介の様子)
(司会の榎本 真也アナウンサー・緒方 ゆいアナウンサー(四国放送))
(第二部 新春交流パーティーの様子)
(阿南工業専門学校によるロボコンロボットの操縦体験コーナー)
(徳島・香川トモニ市場に出品中の会員さまの商品)
(大阪・関西万博の展示)
以上（2025年2月作成）
国の統計を使って「無料」で市場調査をする方法～眼科の開業事例付き
１ 統計を利用して自分で「市場調査」をしてみよう
新規開業を検討する場合、開業候補地の市場調査はしっかりとやりたいところです。とはいえ、たくさんある統計調査の中から自社に必要なデータを探すのは大変ですし、かといってコンサルタントなどの外部の業者に頼むと費用がかさむかもしれません。
そこでご提案したいのが、国の仕組みを使って「無料」で行える市場調査を実施することです。この記事で紹介するのは、次の2つの仕組みです。
- jSTAT MAP：設定した商圏の地図上で、総務省が提供している各種データを表示できる
- RESAS：地域ごとの産業構造や人口の推移などを視覚的に把握できる
どちらも、
ウェブブラウザ上で誰でも利用ができ、視覚的に分かりやすいデータを作成できる
ことが特徴です。以降で、眼科医院の開業を事例に、jSTAT MAPとRESASの活用例を紹介します。なお、jSTAT MAPはユーザー登録をしてログインすると、作成したデータの保存やダウンロードができるため、事前登録をしておくと便利です。
■地理情報システム「jSTAT MAP（地図で見る統計）」■
https://jstatmap.e-stat.go.jp/trialstart.html
■地域経済分析システム「RESAS」■
https://resas.go.jp/
２ jSTAT MAPを使った商圏分析のやり方
ここでは、埼玉県志木市内で眼科医院の開業を検討するものとして、商圏分析をします。志木市は埼玉県の中でも、人口10万人当たりの医師数が全国平均比0.4倍と、比較的医師が少ない地域です（JMAP 地域医療情報システム 地域別統計）。
1）前提条件を設定する
商圏分析の前提条件として、商圏内（この場合は診療圏内）で患者数がどの程度いれば開業できるかを決めておく必要があります。ここでは、1カ月当たりの外来患者数の目標を990人（1日当たり45人×診療日数22日）として、診療圏人口1万3760人を望める開業候補地を探します。念のために前提条件の根拠を図表にしてお示ししますが、読み飛ばしていただいても構いません。
2）地図上に競合施設を表示する
志木市の人口は7万6246人（2024年12月1日時点）、眼科医院は6施設（日本医師会のウェブサイト）でした。市内の総合病院には眼科はありませんが、ここでは、隣接する朝霞市、新座市、富士見市で眼科を標ぼうする病院・診療所も競合相手として考慮します。
jSTAT MAPでは、地図上に既存の病院・診療所とその診療圏を示すことで、その競合関係を視覚的に把握できます。競合が多くても、CSVファイルに住所を入力すれば、簡単に地図上にアップロードすることが可能です。CSVファイルの入力情報は次の通りです。
このCSVをjSTAT MAPにアップロードすると、自動的に地図上に各競合施設の場所が表示されます。アップロードした結果、志木駅周辺にある各医院の位置関係は次の通りです。
志木市と隣接市の眼科医院を中心に、半径1キロメートルの円を実線で描きました。これは徒歩を想定した診療圏であり、ここから次のような分析ができます。
- 眼科医院は志木駅周辺に密集しており、志木市の中心を北から東南方向へ流れる新河岸川の東側の地区、特に宗岡地区には眼科医院がない
- 宗岡地区の患者は主に、いろは橋すずき眼科やほか、志木駅や朝霞台駅周辺の医院に車やバスで通院している人も多いと考えられる
- 宇野眼科医院は志木ニュータウンに位置しているため、独自の診療圏を確保しているものと思われる
3）診療圏を設定して診療圏人口を算出する
先の分析に基づき、開業を検討する眼科医院（以下「当眼科医院」）の開業候補地を志木市上宗岡地区にしました。図表3の志木市宗岡地区の人口（半径1km以内）について分析します。jSTAT MAPでは、円を描いた中の人口を自動で算出し、「エリア分析レポート」としてデータをダウンロードできます。
ダウンロードしたデータを見ると、志木市宗岡の診療圏人口は1万5250人で、前提条件の1万3760人を超えています。
ちなみに、jSTAT MAPでは、人口、世帯数、年齢別人口、性別人口、事業所数など、さまざまなデータが収録されています。地点と商圏を設定して入力すれば、さまざまなデータが出力できます。jSTAT MAPの詳しい操作説明書は、以下のURLからダウンロードできます。
■「jSTAT MAP」操作説明書■
https://jstatmap.e-stat.go.jp/manual/gis_manual.pdf
３ RESASを使った商圏の将来分析のやり方
開業後も眼科医院の経営を安定させるには、将来にわたって診療圏人口が維持される必要があります。ただし、jSTAT MAPでは将来人口や年齢構成までを把握することはできません。
ここで活用したいのが地域経済分析システムのRESASです。RESASに収録されている国立社会保障・人口問題研究所「日本の地域別将来推計人口」を基に、志木市での眼科医院の開業を検討してみましょう。なお、RESASの利用にはユーザー登録は必要ありません。
1）前提条件を設定する
ここでは、志木市および診療圏内の今後30年の人口が増加していくことを、開業の前提条件として設定します。
2）人口マップで人口増減・将来人口の推移を確認する
RESASの人口マップに収録されている将来人口推計を使って、志木市の将来人口の推移を確認します。人口推移は、グラフで視覚的に見ることも、CSV形式でダウンロードすることもできます。
ダウンロードしたデータを見ると、志木市の人口は、2055年までは2015年の人口を上回ることが分かります。
ちなみに、人口マップでは、地図上で都道府県別、市区町村別に転入元・転出先を見ることもできます。この他、産業マップ、地域経済循環マップ、農林水産業マップ、観光マップ、消費マップ、自治体比較マップが収録されており、さまざまな情報を検討できます。
3）将来の診療圏人口を算出する
図表5の診療圏人口に、図表7の将来人口推移の指数を掛け合わせて診療圏内人口の将来推移を表すと、次のようになります。厳密な数字ではありませんが、開業するにあたって参考にすることができるでしょう。
開業の前提条件で設定した、今後30年の人口が増加していくという条件は満たしていませんが、65歳以上の人口は2050年までは増加傾向にあります。眼科医院の場合、高齢者の増加は白内障などの新規患者の来院が見込まれるので、開業を決断できるかもしれません。
この記事では、年齢別人口は3区分のものを紹介しましたが、jSTAT MAPとRESASはともに男女別・5歳階級年齢別人口を出力することができます。特定の年齢にターゲットを絞ったデータを作成することで、より精度の高い分析をすることが可能です。
RESASの詳しい操作マニュアルは、下記URLの右上（ハンバーガーメニュー）の「基本操作マニュアル」をクリックいただくことでダウンロードできます。
■「RESAS」基本操作マニュアル■
https://resas.go.jp/
以上（2025年2月更新）
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【フレームワーク】「継続的にもうける仕組み」を生み出す9つの要素のまとめ方
目次
１ ビジネスモデルを可視化する
２ ビジネスモデルキャンバスの9つの要素
３ （要素1）顧客セグメント～ターゲットとする顧客
４ （要素2）価値提案～自社が顧客に提供する価値
５ （要素3）チャネル～価値を提供する方法
６ （要素4）顧客との関係～顧客とどのような関係を築くか
７ （要素5）収益の流れ～収益を上げる方法
８ （要素6）リソース～価値を生み出すための主要なリソース
９ （要素7）主要活動～価値を提供するのに必要な主要活動
１０ （要素8）パートナー～自社だけでは賄えない技術やリソースを提供してくれるパートナー
１１ （要素9）コスト構造～主要活動やリソースにかかる費用
１ ビジネスモデルを可視化する
「新規事業のアイデアを他の人に分かるように説明したい」「既存事業の売上が低迷している原因を突き止めて改善したい」と思っても、良い方法が見つからないという経営者は少なくないでしょう。
そんなとき、「誰に」「どのような価値を」「どのような方法で届けて」「どのように対価を得るか」というビジネスの基本に立ち返り、自社のビジネスモデルを可視化するのに役立つのが、「ビジネスモデルキャンバス」というフレームワークです。
ビジネスモデルキャンバスでは、ビジネスモデルを、
「顧客セグメント」「価値提案」「チャネル」「顧客との関係」「収益の流れ」「リソース」「主要活動」「パートナー」「コスト構造」という9つの構成要素に分け、1つの表にまとめる
ことで抜け漏れなく、俯瞰（ふかん）しやすくなります。
次章から、食品サブスク企業（家庭料理風の冷蔵・冷凍食品を顧客の自宅まで配送）のビジネスモデルを例に、ビジネスモデルキャンバスを構成する9つの要素を解説していきます。
２ ビジネスモデルキャンバスの9つの要素
食品サブスク企業のビジネスモデルを前提として、9つの要素をまとめたビジネスモデルキャンバスの例は次の通りです。
ビジネスの構造について、イメージをつかみやすく整理できていることが分かります。基本的には、図表2に書かれている番号の流れで作成し、完成させていくのがよいでしょう。次からは、各要素について解説していきます。
３ （要素1）顧客セグメント～ターゲットとする顧客
ビジネスを行う上で、ターゲットとする顧客を記載します。購入者とエンドユーザーが異なる場合、それも想定して「顧客」と「最終顧客」に分けて設定します。また、どのような課題を持ち、何を求めているのかなどの仮説も記載します。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、ターゲットとする顧客は、
- 家庭で料理をする時間が取れない単身世帯、あるいは夫婦共働き世帯
です。この顧客は、栄養バランスの取れた食事を求めていますが、料理をする時間を取れないので、手軽に家庭料理風の食品を配送することで、ニーズを満たすことができます。
４ （要素2）価値提案～自社が顧客に提供する価値
事業を通して、自社が顧客に提供する価値を記載します。他社との差別化が図れており、顧客が自社の商品を選ぶ理由がはっきりとしているものを記載することがポイントです。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
- 時短…電子レンジや湯煎で温めるだけで食べられる
- ヘルシー…提供するのは管理栄養士が監修した、栄養バランスが取れた献立
- 豊富な選択肢のメニュー…既存メニューは数百種。季節に合わせたメニューが届くので、飽きることなく食事を楽しめる
- 各種手数料無料…会費、配送料、解約手数料などはなく、注文商品の代金のみの支払い
などが考えられます。
なお、ここでも購入者とエンドユーザーが異なる場合は、それも想定して「顧客」と「最終顧客」に分けて設定します。
５ （要素3）チャネル～価値を提供する方法
顧客に、「価値提案」で定めた価値を提供する方法を記載します。顧客の利用用途・利用パターン・利用場所を想定し、商品の受け取り方法など、顧客の利便性の向上に役立つ仕組みが入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
- ウェブサイト、アプリ…メニューを閲覧する際、注文の際などに利用
- SNS…新商品やキャンペーンの告知などに利用
- 自宅まで配送…注文後は自宅まで直接配送する
などが挙げられます。
６ （要素4）顧客との関係～顧客とどのような関係を築くか
顧客とどのような関係を築くのかを記載します。具体的には、関係の深さ・長さなどです。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
- ウェブサイト、アプリに評価・口コミ機能を搭載…顧客からの評価をメニューに反映し、改善を続ける
- SNSで新商品・キャンペーンの情報発信…顧客に直接情報を届け、SNSから注文画面へ遷移できるようにする
などが考えられます。
７ （要素5）収益の流れ～収益を上げる方法
収益を上げる方法を、具体的な数字を入れて記載します。頻度などに加えて、製造業などでは、原材料を大量ロットで発注することで費用を減らす方法などが入ることもあります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
- 定期契約の売上…世帯人数ごとに商品を定期配送する契約の売上
- スポット契約の売上…顧客が好きなタイミングで商品を注文する契約の売上
などが挙げられます。
８ （要素6）リソース～価値を生み出すための主要なリソース
価値を生み出すための主要なリソースを記載します。工場などの不動産、優秀な技術者などの人的リソース、特許・ノウハウなどの無形のリソースなどが入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
- 自社工場…原材料の下ごしらえから調理、パッケージングまで可能
- 管理栄養士…自社で雇用し、栄養面での監修を行う
- 調理スタッフ…メニュー開発にも関わる、正社員か契約社員
- オリジナルレシピ◯◯種…季節や顧客のニーズに合わせて豊富な選択肢を用意
などが挙げられます。
９ （要素7）主要活動～価値を提供するのに必要な主要活動
価値を提供するのに必要な主要活動を記載します。製品やサービスを生み出す製造開発、顧客の課題解決、プラットフォーム構築など、ビジネスを推進していくための活動が入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
- メニュー開発…顧客のニーズに合わせて管理栄養士と協力しメニューを開発する
- 注文受付…ウェブサイト、アプリなどで注文の受け付けをする
- 商品製造…自社工場で商品を製造する
- 配送手配…注文に応じて配送手配を行う
- SNSでの宣伝…新商品・キャンペーンなどはSNSで随時情報を発信する
などが挙げられます。
１０ （要素8）パートナー～自社だけでは賄えない技術やリソースを提供してくれるパートナー
自社だけでは賄えない技術やリソースを提供してくれるパートナーを記載します。原材料の仕入先、販売代理店、共同研究先などが入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
- 食材の生産者…契約農家、漁師など
- 決済代行業者…クレジットカード決済やキャリア決済などに対応
- 配送会社…コールドチェーンで、新鮮なまま顧客へ配送
- 容器・パッケージ資材の提供会社…商品に合わせた素材やデザインの資材を共同開発
- 産廃回収業者…工場で出る産業廃棄物を回収
などが挙げられます。
１１ （要素9）コスト構造～主要活動やリソースにかかる費用
主要活動やリソースにかかる費用を記載します。原材料費、人件費、研究開発費、広告宣伝費、パートナーへの支払いなどが入ります。
事例に挙げた食品サブスク企業であれば、
- 人件費
- 施設運営費
- 仕入先への支払い
- 運送会社への支払い
- 食品ロスの廃棄
などが挙げられます。
9つの項目を全て埋めたら、ビジネスモデルキャンバスの完成です。ビジネスの内容によって完成形や正解は変わってきますが、イメージはつかんでいただけると思います。
【参考文献】
（＊）『ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書 ビジョナリー、イノベーターと挑戦者のためのハンドブック』（アレックス・オスターワルダー（著）、イヴ・ピニュール（著）、45カ国の470人の実践者（共著）、小山龍介（訳）、翔泳社、2012年2月）
以上（2025年2月更新）
pj80027
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経営計画で使えるフレームワークの例
１ フレームワークを使って経営計画を整理しよう
経営計画を立案する際、経営者の頭の中にある考えをまとめたり、自社の置かれている状況を客観的に整理したりする必要があります。そうしたときに役立つのが「フレームワーク」です。
フレームワークを使うと、自社の置かれている状況や課題を、特定の枠組み（フレーム）に当てはめて可視化できるので、
課題やリスクの見落とし、あるいは同じような試行錯誤を繰り返すことを防ぎ、効率的に思考を整理することが可能
になります。自社の状況などを、社員や取引先に共有するのにも役立つでしょう。
この記事では、次のフレームワークを一例として紹介します。
- 経営環境分析の基本「SWOT分析」
- 外部環境分析のための「ファイブフォース分析」
- 内部経営資源分析その1「バリューチェーン」
- 内部経営資源分析その2「VRIOフレームワーク」
- 競争・成長戦略策定のための「アンゾフの成長マトリクス」
この他にも、マクロ環境分析のための「PEST分析」や、顧客・競合他社・自社の状況を洗い出す「3C分析」など、さまざまなフレームワークがあります。自社の状況や目的に応じて、使用を検討してみるとよいでしょう。
２ フレームワークの例
1）経営環境分析の基本「SWOT分析」
SWOT分析は、自社の内部環境と外部環境を分析するための基本的なフレームワークです。内部環境分析では、人・営業・技術・設備などに代表される企業内部の経営資源を分析し、また、外部環境分析では、企業を取り巻く業界・競合先の動向などの外部環境を把握して、
- Strength（強み）：内部環境×プラス要因
- Weakness（弱み）：内部環境×マイナス要因
- Opportunity（機会）：外部環境×プラス要因
- Threat（脅威）：外部環境×マイナス要因
の4つのグループに分けて、自社にとっての強みと弱みを整理します。SWOT分析を経営戦略の策定に活用する場合は、
- 「強み」を「機会」に活用する
- 「弱み」を克服した上で、「機会」に活用することを検討する
- 統制不可能要因として「脅威」を回避する
ことを目標にしてみましょう。
製造業をイメージしたSWOT分析の例として、次のようなものが考えられます。
SWOT分析を行う際には、業界や自社を取り巻く外部環境をマクロ的な視点から整理する「PEST分析」、そして、顧客・競合他社・自社の状況を洗い出す「3C分析」を行い、その内容を活用すると進めやすいかもしれません。「PEST分析」や「3C分析」については、下記のコンテンツに掲載されています。
2）外部環境分析のための「ファイブフォース分析」
「ファイブフォース分析」は、競合他社と戦うための戦略を検討するためのフレームワークです。業界の魅力度（平均的な収益性の高さなど）に影響を与える競争要因として、
- 業界内の競争関係
- 売り手の交渉力
- 買い手の交渉力
- 新規参入の脅威
- 代替品・サービスの脅威
の5つを挙げ、それぞれの状況を分析します。
競合他社と戦っていくためには、まずは自社の置かれている業界の動向を整理する必要があります。ファイブフォース分析は、外部環境の中でも、特に企業に直接的な影響を与える可能性の高い「ミクロ環境」を中心に整理する際に有効なツールといえるでしょう。ファイブフォース分析は、図表2のように整理します。
3）内部経営資源分析のフレームワーク1：バリューチェーン
バリューチェーン分析とは、企業が製品やサービスを顧客に提供するまでの一連のプロセスのうち、どこで多くの付加価値が生み出されているかを分析するフレームワークです。つまり、
付加価値を基準として自社の強みを検討する分析方法
です。
企業の一連の活動は、
- 主活動（「購買物流」「製造」「出荷物流」「販売・マーケティング」「サービス」）
- 主活動を支える支援活動（「全般的管理（インフラストラクチャー）」「人事・労務管理」「技術開発」「調達活動」）
に分類されます。バリューチェーン分析は、自社のどの活動に強み（あるいは弱み）があるかを知るのに役立ちます。
バリューチェーンは業種や業務内容など個々の企業によって異なりますが、製造業をベースとしたバリューチェーンの一般モデルは図表3の通りです。
4）内部経営資源分析のフレームワーク2：VRIOフレームワーク
VRIOフレームワークは、企業の内部資源の競争優位性を
- VALUE（経済価値）
- RARITY（希少性）
- INIMITABILITY（模倣困難性）
- ORGANIZATION（組織）
という4点から評価するフレームワークです。
VRIOを使うことによって、
自社の経営資源のVALUE（経済価値）にどれだけ希少性があり、模倣が困難で、そしてそれを組織全体で使いこなせているのか
を整理し、可視化することができます。
4点の中で軸として考えるのはVALUE、つまり自社が持っている経営資源の経済価値です。企業がその経営資源を保有することで収入が増加する、もしくは支出が減少することから、VALUE（経済価値）は「強み」の源泉と位置付けることができます。
しかし、同様の「強み」を他社も保有していたり、簡単に保有できたりする場合、その「強み」は、競合他社に対して「強み」とはいえないでしょう。さらに、その「強み」を最大限活かしていくためには、それを可能にする組織体制が求められます。
３ 他社に打ち勝つための戦略の考え方
自社が事業を行う製品・市場領域を決定した後は、その製品・市場領域において、いかに競合他社よりも優位に事業を展開し、どうやって利益を獲得するかを考えていきます。そのための取り組みの方法や方向性を定めるものが競争戦略です。
ここでは、基本となる3つの競争戦略と、自社の事業領域を定める「アンゾフの成長マトリクス」を紹介します。
1）基本となる3つの競争戦略
競争戦略として広く知られているのが、次の「コストリーダーシップ戦略」「差異化戦略」「集中戦略」という3つの基本戦略です。
2）競争・成長戦略策定のための「アンゾフの成長マトリクス」
アンゾフの成長マトリクスとは、自社のドメイン（主力事業の領域）に基づいて
- どのような製品・市場領域で事業を行うか
- 専業・多角化を図るか
といった点を検討するためのフレームワークです。戦略は、既存製品・新製品と既存市場・新規市場の4つの組み合わせのマトリクスに基づいて検討することが基本となります（これは「成長ベクトル論」とも呼ばれています）。
アンゾフの成長マトリクスの内容は、次の通りです。
以上（2025年2月更新）
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画像：pixabay
初開催でも安心。オンラインイベント開催のコツは「体験・参加」にあり
１ 「立体的なオンラインイベント」を開催しよう
新型コロナウイルス感染症が第5類感染症に移行してから約1年9カ月、通常のリアルイベントも勢いを取り戻しつつありますが、一方、オンラインイベントもスタンダードなイベントの形態のひとつとして定着しました。オンラインイベントには、
- 開催地と勤務地・居住地が遠い人でも参加しやすい
- 時間の都合が付かなくても参加しやすい
- どこに何分滞在したか、どの商品を集中して見ていたかのデータが取りやすい
など独自のメリットがあり、「ウチでも開催してみよう」と考える会社も少なくないでしょう。
ただ、これからオンラインイベントの開催を検討する場合、「他社に比べて出遅れた感がある」「面白くしないと参加してもらえないのでは」など、色々と不安があるかもしれません。確かに、オンラインイベントは「見るだけ」「聞くだけ」になりがちな面もあります。
そこで、この記事では、参加者に喜んでもらうための工夫を、「展示型」「参加型」「混合型」ごとに、事例を交えて紹介します。
ちなみに、最近の潮流としては
メタバース（インターネット上の仮想空間）型イベントやハイブリッド型イベントの定着
が挙げられます。例えば、2025年の国際博覧会（万博）でも、スマートフォンやパソコン、VRゴーグルなどを使って、オンライン上で実際に各パビリオンを巡ることができるアプリがリリースされるそうです。「見るだけ」「聞くだけ」になりがちなオンラインイベントを、
「体験する」「参加する」という立体的なものにする
ために、導入を検討してみてください。
２ 展示型：体験型展示とバーチャルならではの利便性
「展示型」とは、一つの会場に集まって開催していたリアル展示会を、オンライン上で開催するものです。オンラインのみの開催の場合、
参加者の満足度を上げるためのポイントは、リアル展示会と同じような体験ができるように工夫すること
です。
例えば、ある機材販売会社のオンライン展示会では、リアル展示会と同じような感覚で参加してもらえるよう、インターネットのページにブースやスタッフの、シンプルで親しみやすいイラストを配置しました。一方で、参加者に見せたい商品（プリンターやラベル印刷機など）は、目立つように写真で掲載。気になる商品をクリックするとより詳細な情報を閲覧でき、その場で資料をダウンロードしたり、チャットで相談をしたりできるようにしました。
リアル展示会で会場マップを見ながら出展ブースを回るという体験と、ネットならではの利便性を兼ね備えたオンラインイベント
といえるでしょう。
３ 参加型：「ペア分け（グループ分け）」で積極的な参加を
「参加型」のスタイルもさまざまですが、なかでも注目したいのは、「オンライン上で参加者を個別のグループに分ける機能」を使ったスタイルです。この機能があるウェブ会議ツールは限られますが、
少人数になることで参加者がただ話を聞くだけでなく、積極的に参加する形になる
という利点があります。
使い方の例としては、イベントスタート時のアイスブレイクが分かりやすいでしょう。主催者側が任意で参加者をペアに分け、「5分間の自己紹介タイム」などを設けます。そうすると、参加者の画面上には「自分たち2人」しか表示されないので、まるで2人だけで対面で自己紹介し合っているかのような空間が実現します。
特に参加型セミナーなどを開催する場合、このペアに分かれての自己紹介タイムは効果的です。例えば、とあるコンサルティング会社では、「自社サービスの魅力を伝えるノウハウ」をテーマにしたイベントなどで、この自己紹介タイムを活用しました。参加者が
「自分はイベントの当事者だ」ということを冒頭で実感することで、イベント中に積極的に発言や質問などをするためのきっかけにもなり、イベント自体に対する満足度も上がる
でしょう。
もちろん、参加者の満足度を上げるには、主催者側による「ペア分け（グループ分け）」が重要になってきます。それぞれの参加者の仕事、立ち位置、現状の課題などを思い描きながら、
誰と誰を組み合わせると喜んでもらえるか、面白いことが生まれそうか
を考えて分けましょう。うまくいくと、これ以上ないくらい参加者は喜んでくれますし、参加者同士で新しいビジネスが生まれることもあります。
４ 混合型：「メタバース」が定着
数年前は珍しかった「混合型」のスタイルも、今やスタンダードになってきています。ここでいう「混合型」とは、「オンライン×リアル」というハイブリッドスタイルを実現すること、
つまり、「リアルだけ」「オンラインだけ」では実現できない、または実現しにくいことを、両者を組み合わせることで可能にするオンラインイベント
です。
例えば、ある和装関係のイベントでは、東京で行われているリアル展示会の会場をメタバース上に再現し、仮想空間の中で、世界中のユーザーが会場を歩き回れる仕組みをつくりました。また、メタバース上で自分の好みの浴衣を着られる取り組みなども実施しました。
リアル展示会で会場マップを見ながら出展ブースを回るという体験に限りなく近いことをオンラインでも実現し、リアルとバーチャルが融合している
というわけです。
上記の例のように、
近年は「メタバース×リアル」型の展示会が定着
しつつあります。メタバース型の展示会では、参加者が自社ブース内でどのように動きどの商品をどれくらい見たか、などの行動履歴が残るので、出展者側がその情報を展示会後の営業活動などに活かせるというメリットがあります。
以上（2025年2月更新）
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【中小企業の予算（8）】 KPIを予算に織り込む ～予算を行動につなげるために～
書いてあること
- 主な読者：予算管理を自社に取り入れたい、あるいはしっかり取り組みたい経営者や財務担当者
- 課題：予算が数字の寄せ集めだけで終わってしまう会社は少なくない
- 解決策：予算作成の前の段階でKPIの種類を特定し、具体的な数値を設定する
１ KPIでメンバーの行動を導こう
これまで7回にわたって続いてきた【中小企業の予算】シリーズも、今回で最後となります。今回の重要なキーワードが「KPI（Key Performance Indicator）」という言葉ですが、皆さん、聞いたことはありますか。
KPIとは、業績に大きな影響を与える数字
のことです。KPIの代表例といえるのが、
- 営業部門であれば、販売単価や販売数量
- 製造部門であれば、歩留まり率や機械稼動率
です。
例えば、販売単価をKPIとして設定し、通常の販売単価が100円の会社が、「来年度は10％アップの110円にすることを目指そう」と目標を立てたとします。メンバーは、販売単価を110円にすることを目指して活動します。従来よりも単価が高い商品を積極的に売る人もいれば、これまでよりも値引き幅を抑えようと、得意先と交渉する人もいるでしょう。
このように、KPIには、何を、どれくらい頑張ったらいいのかをブレなくメンバーに理解してもらうことで、メンバーが取るべき行動が正確に共有できるという効果があります。そのため、
予算を作成する前の段階でKPIの種類を特定し、具体的な数値を設定すること
がとても大切になります。
例えば、売上高という漠然とした水準ではなく、売上を「単価」と「数量」に分けることによって、単価を上げるのか、数量を上げるのかを明確にし、それぞれに紐づいた行動に結び付けていきます。こうした具体的な数値の設定は、年度途中の早い段階で予算に対する進捗度合いを確認することが可能になります。
２ 社内で重要視している指標がKPI
シリーズ第2回（【中小企業の予算（2）】予算「損益計算書」の数字の作り方）で、掛け算型と足し算型の話をしました。この掛け算型の構成要素が、KPIになることが多くあります。一番イメージしやすいものが、上記の例で挙げた売上を「単価」と「数量」に分けることです。
ただ、ここでは計算の構成要素として「単価」と「数量」を管理するだけではなく、一歩進んで個別に目標設定をした上で直接担当者と共有したり、年度途中でも進捗度合いを確認したりして、KPIとしての管理を考えます。
売上以外にも人件費をはじめとする会社にとって重要な科目について、その関連する構成要素（最終的な利益や作業の効率化に貢献するものなど）をKPIとして抽出して予算に組み込み、日々管理していくのです。ここで、業種別の主なKPI例を紹介します。
では、KPIは、どのように選べばよいのでしょうか。取り組みの手順としては、
まず会社で従来大切にされてきた指標が何かを特定する
ことがおすすめです。社内で実際に使われている指標のほとんどは、長年の経験から業績向上につながると判断できるものです。もちろん、新たに業績向上につながる指標があれば追加してもかまいません。その際、「そのKPIは頑張れば達成できる性質のものなのか」「複数の類似する指標がある場合には、どれが最適な指標なのか」といった点に注意が必要です。
３ KPIのトレード・オフには気を付ける
重要な業績指標として管理していくKPIは、1つとは限りません。KPIを複数設定する場合は、およそ5つまでにしたほうが把握・管理がしやすいと思います。その場合には、優先順位を付けるようにしましょう。
さらに、KPI同士の関係にも注意が必要です。一般的に販売単価を下げれば、販売数量が伸びる傾向があるため、販売単価と販売数量はトレード・オフの関係（どちらかが良くなれば、どちらかが悪くなる関係）にあるといえます。
ここで「販売単価も上げてください」「販売数量も増やしてください」というメッセージとして、営業担当者に伝わってしまうと、どちらを優先していいかが分からず、業務目標の方向性がバラバラになってしまいます。KPIは、メンバーの行動を方向付けるためのツールです。このような矛盾が発生しないように注意しましょう。
ただ、トレード・オフの関係にあるKPI両方の達成はムリなのかというと、そうとも限りません。ある外食チェーンでは、まず客数の増加を目指し、低価格の商品を多く販売しました。そして、一定の客数を確保したところで、高価格の商品を開発して、販売単価を上げる目標にシフトしたことで、販売数量と販売単価の両方を高く達成することができました。つまり、タイミングをずらすことが攻略法になります。
４ KGIにつなげるための非財務KPI
最近耳にする言葉に、KGI（Key Goal Indicator）があります。これは、
業績に重要な達成すべき目標
で、ほぼ予算と同義となります。営業部署でいえば、KGIが売上予算となり、主なKPIとして単価や数量があります。予算の作成前にKPIを設定する際、KGIに引っ張られて、
決算数値には直接関係するKPI（以下「財務KPI」）
に分類される項目である単価や数量を頭に思い浮かべがちです。特に、予算作成の担当者が決算数値を扱う財務系の部署であれば、なおさらです。ただ、営業部門のメンバーにとって財務KPIは、日々の目標としては管理しづらく、イメージしづらいことも多くあります。そこで、訪問件数、提案書の提出件数などの、
決算数値には直接関係しないKPI（以下「非財務KPI」）
を用いることを考えます。営業フェーズ別の主なKPI例を見てみましょう。
上の図表のように、売上につながる業務を細分化することで、KPIになり得る指標が見えてくることも押さえておきましょう。
非財務KPIは、メンバーには身近な数字であるため、理解しやすくなります。特に、経験が浅いメンバーであれば、販売数量を増やすように努力するよりも、訪問件数を増やすほうが分かりやすいので、頑張れるということになるのです。
以上（2025年2月作成）
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【コスト削減の教科書（1）】コスト削減の進め方
１ 今こそ、コスト削減のチャンス！
「売上を上げて、コストも削減する」。これは経営の基本です。とはいえ、「これまでもコスト削減は一通りやってきているので、カラカラの雑巾のようだ……」という経営者も多いでしょう。
しかし、雑巾はまだ絞れます。
例えば、対面が当たり前だった会議はオンラインが当たり前となりましたし、テレワークも浸透しています。これまでとは違った切り口のコスト削減が試せるのです。それに、今後のさらに深刻になる人手不足に備えるには、コスト削減の活動に伴う効率化が必須です。まさに今こそ、コスト削減を再検討する絶好のチャンスだといえるでしょう。
このシリーズでは、サクゲン株式会社という架空の会社で繰り広げられるコスト削減の活動を、具体的な削減金額とともに紹介します。皆さまの会社のコスト削減にお役立てください。
２ 削減するコスト項目と方針を決める
サクゲン株式会社は、まさにコスト削減会議の最中です。メンバーは社長、管理部長、営業部長、製造部長の4人です。
社 長：中期経営計画で示したように、今後3年間で4500万円のコスト削減を達成します。事前に削減するコストを検討するように伝えましたが、どのような状況ですか？
管理部長：はい。早速ですが「出張」をなくしましょう。コロナ禍は出張しなくても営業できていたわけですから、問題ないかと。
営業部長：いやいや、ちょっと待ってくれ。相手と関係を築くのにリアルのコミュニケーションは必要だよ。それに、以前より出張の回数は減らしている。そんなことより、管理部の残業代のほうが問題なのでは？ 製造部だって、もっと安い材料を使えばいい！
管理部長：いやいや、決算期の状況を知らないからそんなことが言えるのでしょう。棚卸しは本当に大変なんですよ。
製造部長：いやいや、材料を変えたら品質の確認からやり直しだ。売るものが作れなくなったら、営業部だって困るだろう！
社 長：待ちなさい。いきなり個別のコストに注目して、他部門に責任を押し付けるのではなく、コスト項目全体を把握することから始めてほしい。そこから個別に検討しよう！
どの部門も自分たちの経費（コスト）が削減されることには反発します。「今のやり方を変えなければならない」「無駄遣いしていると思われている」など、マイナスの感情が生まれるからです。ですから、目についたコストを「槍玉」に挙げるような議論をしてはいけません。各部門長が感情的になると部下に“本気の指示”をしないため、成果も上がりにくくなります。
正しい手順は、まず網羅的にコストを洗い出し、「何を削減するのか」をできるだけコスト削減会議の上で合意して決めることです。どうしても意見がまとまらない場合は社長が判断します。
さて、サクゲン株式会社では次のコスト項目を削減対象としたようです。人件費は最も大きなコスト項目の1つですが、サクゲン株式会社は人件費には手をつけない方針です。
各コストの削減アイデアは、それぞれのリンクから見ることができます。
コスト削減会議では、次のステップとして削減対象となったコスト項目ごとに、削減方針と削減目標を決めています。例えば、出張費の場合は次の通りです。
出張費
- 定 義：業務に関連して遠隔地へ行くときにかかる支出
- 支出内容：取引先を訪問するときの電車運賃やタクシー代、出張時の交通費や宿泊費など
- 削減方針：予約方法・交通手段・宿泊施設などを変える、出張をやめる・減らす
- 削減目標：××万円
このように情報を整理することで、コストの内容や削減目標を全社的に共有でき、削減のアイデアを募ることも可能です。情報を整理するときのポイントは、コストの担当者（例えば、出張費であれば営業部など）だけに任せないことです。なぜなら、重要な取引先に関わる支出、属人化している支出などが“聖域”になってしまう恐れがあるからです。
３ 削減方法と優先順位を計画表にまとめる
社 長：約30の削減方法が提案されたね。これらを実行すれば削減目標を達成できそうだ！
管理部長：はい。社外と交渉しなければならない項目もあります。もし決裂しても、他の項目が達成できればカバーできます。
社 長：よし。早速、始めよう！ どのように着手しますか？
製造部長：難易度が低く、効果の高いものから着手します。具体的な計画は、配布資料にある通りです。
社 長：承知した。この計画で進め、2カ月に1回、進捗会議を行って状況を共有しよう。分かっていると思うが、社員をうまく巻き込むための努力を欠かさないように。
サクゲン株式会社では、コスト削減の難易度を低・中・高の3段階に分けました。
- 低：ルール変更や制度を導入すれば実行可能
- 中：実行するための作業や準備が必要なもの
- 高：対外的な交渉が必要
そして、必要に応じて見積もりを取りながら、1年間の削減効果をシミュレーションした結果を、コスト項目ごとにまとめました。例えば、出張費の場合は次の通りです。
さらに、その内容を次のような計画表に落とし込みました。以下の表はエクセル形式でダウンロードできるので、ぜひ、御社のコスト削減活動でご活用ください。
４ コスト削減を社員の「自分事」に！
計画表が完成したら、いよいよ実行です。続けていくうちに、「今月は忙しかったから、目標未達は仕方ない」などの甘えが出てくることがあります。しかし、甘えを許さず、「どのように遅れを取り戻すのかなどを厳しく確認する」ようにしましょう。
そして、コスト削減を継続する上で重要になるのが、社員の意識です。社員が「自分事」としてコスト削減に取り組む雰囲気づくりは簡単ではありませんが、次の4つのポイントを押さえることが大切です。
1）コスト削減のルールをフラット化する
社員の自発的な協力を得るには、まず、部長・課長クラスなどに与えられていた「特別待遇」など、コスト削減に関わる不満要素を一掃しておきましょう。
例えば、出張での新幹線のグリーン車の利用や宿泊料金の条件について、原則として全社員一律のルールを定めるなどです。ただし、交際費などは役職に応じたグレードが求められることもあるので、必要があるものについては一定の格差を残します。
2）環境保全など、コスト削減以外の取り組みのメリットを示す
SDGsの浸透などにより、社会貢献に興味を持っている社員もいるでしょう。こうした社員の自発的な協力を得るには、コスト削減が社会貢献にもつながることを伝えます。例えば、「水道光熱費の削減は、地球環境の保全にも貢献する」といった具合です。
3）コスト削減の効果を「見える化」する
コスト削減の取り組みが成功したかどうかが分かるように、削減効果を「見える化」しましょう。最も分かりやすいのが「数値化」です。コスト削減の年間目標設定や部署ごとの競争、アイデアを出した人の貢献度を測る上での基準となります。
ただし、数値の改善に対する意識が強くなりすぎるあまり、本来の業務に支障が出ることがないよう、一定の配慮も欠かせません。
4）取り組みの効果を社員に還元する仕組みを作る
成果が出れば、社員はそれを還元してもらいたいと考えるものです。削減できたコストのうち、一定の割合を社員に還元することを検討しましょう。金銭で報いるだけでなく、表彰するなど、承認欲求を満たす形で成果を還元する方法もあります。
以上（2025年2月更新）
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画像：Mariko Mitsuda
「なぜ、私の給料はあの人より低いの？」と社員に聞かれたらどう返す？
１ 待遇格差の内容や理由、あなたは説明できますか？
「私の給料が同期入社の〇〇さんよりも低いです！ 同じ仕事をしているのになぜですか？」
こんな質問を社員からされたらどう説明しますか？ 通常、会社は社員1人1人の給料を公にしませんし、社員もあからさまに「私の給料は30万円！」「えっ、私は28万円……」なんて会話はしないでしょう。しかし、仲の良い社員同士が飲み会などの場で給料を話題にすることはありますし、上司がうっかり「もっと頑張らないと、〇〇さんとの給料に差がついてしまうぞ！」などと、口を滑らせてしまうケースもあるかもしれません。
これは、いわゆる「同一労働同一賃金」の問題（注）ですが、きちんと準備をしておかないと、社員から冒頭の質問をされたときに説明できず、会社への不信感がさらに大きくなってしまう恐れがあります。そこで、この記事では待遇格差の説明のパターンを、「ケーススタディー＋社労士からのアドバイス付き」で3つ紹介します。
（注）同一労働同一賃金のルール上、非正規社員から「正社員」との待遇格差（給料の他、福利厚生など全ての待遇が対象）について説明を求められたら、会社はその内容や理由を説明する義務があります。「正社員同士」「非正規社員同士」の待遇格差については説明義務の対象外ですが、放置すると職場の雰囲気の悪化や離職などにつながりかねないので、説明したほうが無難です。
２ テレワーク組は楽だから出社組より給料が低いの？
1）ケーススタディー
IT会社で働くAさんは、テレワーク勤務です。地方在住も実現し、テレワーカーとしての働き方に満足しています。しかし、あるときオフィス勤務のBさんとオンラインで雑談をしていて、オフィスワーカーには「出社手当」が支給されていることを知りました。
Bさんいわく、「1日出社するたび、2000円とランチ代が支給される」そうです。一方、テレワーカーのAさんがもらっているのは、月5000円の在宅勤務手当だけ……。不満に思ったAさんは、上司に面談を申し込みました。
「オフィスワーカーには、出社手当が支給されていると聞きました。テレワーカーも同じ仕事をしているのに、なぜ給料に差があるんですか？」
上司は、画面越しに丁寧に説明を始めました。
「まず、テレワーカーもオフィスワーカーも、基本給や評価制度の違いは一切ない」
「その上で説明するけど……」と、上司は話を続けます。
「出社手当の額は、オフィス勤務に伴うコストと負担を考慮して設定されている。通勤に加え、急な対面会議への対応、新入社員のメンタリング、設備管理など、物理的な出社によって発生する苦労はいろいろあるからね。それをねぎらう意味もある。それに、社員が対面で会うことで生まれる新しいアイデアにも期待しているんだ」
2）社労士からのアドバイス
コロナ禍を機に多くの会社で導入されたテレワークですが、状況が落ち着いてくると「皆がオフィスにいたほうが意思の疎通を図りやすい」ということで「オフィス回帰」の動きが強まり、最近はその落としどころとして「ハイブリッド型」が広まっています。
このケースでの説明のポイントは、
給料の格差が「差別」でなく、労力やコストに応じた「区別」であると明確に伝えること
です。Aさんの上司は、出社手当を高く支給する理由として、オフィス勤務に伴うコストと負担の内容を列挙し、それがテレワークとの違いであることを明確にしています。最初に「基本給や評価制度に差はない」と前置きした上で説明している点も重要です。
とはいえ、テレワーカーであるAさんからすれば、オフィスワーカーばかり優遇されている印象は拭えません。このケースでは、出社手当を支給する理由の1つとして「社員が対面で会うことで生まれる新しいアイデアへの期待」を挙げていますが、この視点に立つなら、例えば
地方在住を実現しているAさんに、居住地域を拠点にした新事業のアイデアを出してもらい、会社にとって利益が見込めるなら、必要なポジションに就けて給料にも反映する
といった、テレワークならではの役割設定についても検討してみるとよいかもしれません。
３ 先輩よりも新人の給料が高いのは専門性？
1）ケーススタディー
製造会社で正社員として働くCさんは入社3年目です。今年から新入社員Dさんの教育係となり、熱心に指導をしています。ある日、CさんがDさんと飲みに行った際、酔ったDさんは無邪気に「前職よりも給料が上がってうれしいです！」と言い、ついつい支給額もしゃべってしまいました。それを聞いたCさんはがくぜん。なんと教育係である自分より高い金額だったのです。
納得いかないCさんは、上司に「同じ正社員なのに、後から入ったDさんのほうが先輩の私より給料が高いのはおかしいです！」と直談判。上司は、率直に理由を説明しました。
「Dさんは、最新のRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）の技術者なんだ。今、この会社において非常に重要なスキルを持って入社してきた。だから、相応の初任給を設定したんだ」
Cさんは、今年の仕事始めに社長が「RPAの導入で生産性を上げる」と言っていたことを思い出し、うなだれました。そんなCさんに上司は優しく声をかけました。
「Cさんの指導力は高く評価している。今年から『教育担当手当』が新設されるが、Cさんも対象になるからね。あと、希望すればRPAに関する研修を受けることもできるよ。会社が重視するスキルを身に付ければ、それは当然給料にも返ってくるよ」
2）社労士からのアドバイス
BX（ビジネストランスフォーメーション）を進める会社では、特定のスキルを持つ社員の市場価値が急激に高まり、給料相場も上昇しています。当然、CさんとDさんのような、給料の逆転現象も発生するわけです。
このケースでの説明のポイントは、
市場価値の変化が給料にどう影響しているのかを明確に説明すること
です。Cさんの上司は、市場価値の変動を具体的なスキル（RPA）と結びつけて説明し、会社の経営方針との整合性も示しています。
また、
今よりも給料をアップさせるための改善策を併せて提示すること
も重要です。Cさんの場合、上司はその指導力を評価し、教育担当手当という形で具体的な処遇改善を提示しています。また、RPAに関する研修を受け、知見を深めれば給料アップが見込めることを伝えています。キャリアアップの道筋も示唆しているので、聞いている側も向上心を刺激されます。
４ パートが正社員より給料が低いのは当然？
1）ケーススタディー
小売店で4年間パートとして働くEさんは、あるとき上司との面談を申し込み、以前から気になっていたことを聞きました。
「私は、正社員のFさんと同じように接客や商品管理をしています。ですが、時給に換算すると、私のほうが給料が低いです。同じ仕事をしているのに、おかしくないですか？」
上司は棚から就業規則を取り出し、Eさんに見せながら言いました。
「Eさんの気持ちは分かる。確かに日々の業務ではFさんと重なる部分も多いね。ただ、パートであるEさんと、正社員であるFさんとの間には、いくつか重要な違いがあるんだよ」
上司は、正社員の職務内容が記載された箇所を指しながら説明を続けます。
「正社員には売上目標などのノルマがあり、その達成に向けて残業や休日出勤もこなしている。繁忙期には他店舗への応援出向もある。この違いを待遇に反映させているんだよ」
2）社労士からのアドバイス
同一労働同一賃金の基本は、「均等待遇」「均衡待遇」という考え方です。
- 「1.職務の内容」「2.職務の内容・配置の変更の範囲」が同じ場合、非正規社員であるという理由だけでは、正社員よりも低い待遇にできない（均等待遇）
- 「1.職務の内容」「2.職務の内容・配置の変更の範囲」「3.その他の事情」が異なる場合、その違いに応じて合理的な待遇格差を設けるのは問題ない（均衡待遇）
「1.職務の内容」には業務内容や責任の程度、「2.職務の内容・配置の変更の範囲」には人事異動などの有無やその範囲、「3.その他の事情」には成果・能力・経験などが該当します。
このケースでの説明のポイントは、
均等待遇・均衡待遇に照らして、どこが正社員との違いなのかを明確にすること
です。今回は、ノルマ（責任）が「1.職務の内容」、他店舗への応援出向が「2.職務の内容・配置の変更の範囲」に当たり、この部分がEさん（パート）とFさん（正社員）とで異なるため、給料に差が生じています。格差があまりに大きすぎる場合などは別ですが、そうでなければ合理的な待遇格差であり、均等待遇・均衡待遇にかなっているということになります。
なお、このケースでは上司が就業規則を使ってEさんに説明をしていますが、実際の説明でも、
就業規則や給料規程など、正社員の待遇の内容が明記された資料を用いるのが基本
です。また、都道府県労働局では、待遇格差の内容や理由を書き込んで社員に渡せる「説明書モデル様式」などを公表しているので、必要に応じてご活用ください。
■厚生労働省奈良労働局「（待遇差の内容や理由）説明書モデル様式」■
以上（2025年2月作成）
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画像：ChatGPT