書いてあること
- 主な読者：会社経営者・役員、管理職、一般社員の皆さん
- 課題：経営幹部や管理職の方はもちろん、若手社員の方でも「経営的視点で見るように」と社長や上司から求められた経験がないでしょうか。その場でうなずきはするものの、「経営的視点とは何か？」「それは社長以外の社員に必要なのか？」「会社員として働く上で、人生において価値があるのか？」「そもそもどのように身に付けていけばいいのか？」といった疑問をお持ちではないでしょうか
- 解決策：課題で挙げたさまざまな質問に対して、『“経営的視点”の身に付け方』というテーマで、全国で多くの講演を行っている筆者が明快に回答します。“経営的視点”はこれからの時代において新入社員から求められる視点であって、より早く身に付けられれば、その分、仕事においても人生においてもプラスであると分かるはずです
１ [おさらい]全社員が持てる“経営的視点”の3つの観点
シリーズ『武田斉紀の「誰もが身に付けておきたい“経営的視点”」』も最終回となりました。
これまで“経営的視点”をより早く身に付けられれば、誰にとってもその分、仕事においても人生においてもプラスになるということを前提に、「どうすれば身に付けられるのか」についてお話ししてきました。おさらいしてみましょう。
以下の穴あき部分を思い出してみてください（答えはすぐ後に書いてあります）。
全社員が“経営的視点”を持てるようになるために3つの観点のご提案をしました。
1）会社の【□□】
2）会社の【□□□】
3）会社の【□□□□】 の観点を全員が持つこと。
ポイントをまとめておきます。
1）会社の【成長】
組織はベテランが引退し、新人が入ってきて1年で1歳年を取る。一人ひとりの成長がないと1年後の組織の力はむしろ落ちていて、給料など上げられない。
毎年給料を上げたいのであれば、全員が、自分が1年後にいるべきピラミッドの高い位置から常に物事を見て仕事に取り組み、1年でそれ以上に成長していかなければならない。
2）会社の【組織力】
会社は組織でできている（多くの場合ピラミッド型）がそれには意味がある。1人の人間の力には限界があるが、役割を分けて組織を形成し一体となれれば、人数以上の力を発揮できる。
ピラミッドのタテの関係では上下との連携が重要。役員・部長は社長や課長と、課長は役員・部長や一般社員と、一般社員も課長や自分のメンバーと連携してこそ組織力が発揮できる。そのためにも自分が経験した下の立場と共に、上の立場の視点にも立たなければいけない。
ヨコの関係も自分の部署さえうまく回っていればよしではなく、事業の「目的」に沿って1つ上の視点で俯瞰（ふかん）して、組織の壁にとらわれず役割を「流れ」で捉えることで、タテヨコともに全体最適を目指せる。
3）会社の【存在意義】…社内に共有浸透させる。
（1）社員一人ひとりが実行した存在意義に共感するお客様は利用し続けてくださり、社会にも認められて、会社は永続し、発展していく。
（2）逆に社員の一人でも存在意義を見失った行動を取ってしまうと、お客様や社会から必要とされなくなる。
3）については、第10回ではいかにして企業の【存在意義】を定めて社内で共有浸透していけばいいかについてご紹介しました。第11回では、さらに「継続し、習慣化していく」をテーマに取り上げました。
２ 全社員が“経営的視点”を持つことの会社および本人のメリット
これまで「全社員が持てる“経営的視点”の3つの観点」を説明する中で、今より高い“経営的視点”を持つことのA.会社側およびB.働く（本人）側のメリットについても随時触れてきましたが、それぞれをまとめてみましょう。
[A.会社側のメリット]
ア）社員の当事者意識や責任感が高まり、自律的に判断・行動するようになる
イ）その結果、環境や顧客ニーズへの変化対応力や経営のスピード・精度が上がる
ウ）会社の成長なくして給料も上げられない、新たな投資もできないと分かり、全員が数字に敏感になり業績が上がる
[B.働く（本人）側のメリット]
ア）いずれ必要とされるものは早く身に付けたほうがトク
イ）上から怒られなくなる、むしろ褒められる
ウ）自分も会社も成長し、よりよい生活ができるようになる
働く側については、少し補足説明をしておきます。
ア）会社組織で決して上を目指さない人はさておき、多くの人は現状より高いポジションのよい待遇を望むでしょう。それはより経営に近いポジションということです。否が応でも“経営的視点”が求められます。いずれ必要とされるなら、資格などと同様、早く身に付けたほうがおトクです。視点があれば、あとは実力や経験が伴い次第高いポジションに移れます。
イ）今より高い“経営的視点”を持てるということは、上司と同じ視点でものを見られるということです。上司からすればいちいち説明しなくても話が速いし、課題を共有し共に解決できる仲間が増えるというもの。部下に同じ視点を持たれたら地位を脅かされそうで不安だという偏狭な上司以外は、頼もしく思ってくれるはずです。
ウ）上記ア）イ）で触れたように個人が成長できるのはもちろん、会社側のメリットのウ）にあるように社員が“経営的視点”を持つと、結果として業績が上がるため、社員の待遇向上にもつながります。
働く側にとっては、最優先は目の前の役割を全うすることで、それだけでも大変なのに今より高い“経営的視点”を持つことを考える余裕なんてないという声もあるでしょう。
けれどもご紹介してきた3つの観点＝会社の【成長】【組織力】【存在意義】を一部でも理解できたなら、1つ上のポジションまで行ってみるまでもなく、少し想像力を働かせるだけでイメージできるようになります。
一般社員の人であれば、「今起こっていることは課長の立場ならどう見えるだろう。新人の立場ならどう見えるだろう」と想像してみる。慣れてくれば「部長の立場なら」「社長の立場なら」と想像力が柔軟に働くようになってきます。
３ あなたの部下が“経営的視点”を持てるようになる“3つの環境づくり”
あなたが管理職で部下を育てる立場にある、あるいは今後そうなった場合に向けて、部下が“経営的視点”を持てるようになる“3つの環境づくり”についてご紹介しましょう。
[部下が“経営的視点”を持てるようになる“3つの環境づくり”]
1）情報公開
2）権限委譲
3）新たなコミュニケーション習慣
1）情報公開
部署の情報をできる限り全て公開することです。年間目標・月間目標と部署全体、チーム単位、個人の現状と達成率など、全ての数字をリアルタイムで見える化します。
費消率（全行程に対してどれくらい時間を消化している状況か）も必要でしょう。
それらの数字を部署で常に共有することで、部署の全員が、何が今の課題で何をしなければいけないかを知ることができます。課題を共有した以上、他人事にはできません。経験の浅い新人であっても自分にできることは何だろうと考えられます。
部署の予算がいくらあるかも分かれば、それで何ができるか。足りないなら他部署や外部から調達するなり、工夫をしなければいけないと分かります。そして全員でアイデアを出して計画を立て、次の行動に移していくのです。
部署内だけでなく、1つ上、課であれば部の情報も必要でしょう。できれば会社全体の情報も全員で共有したいところです。
私が新卒で入った会社では、新入社員はもちろん、アルバイトの人にさえも会社の売上と現状が週次や月次で報告されていました。P／L（損益計算書）の見方も併せて教わり、毎週繰り返すうちに当たり前に使えるようになりました。
これらを毎週、毎月繰り返すことで、課や部や会社の現状を常に数字でつかむことが当たり前の習慣になりました。同時に自分の果たすべき役割が明確にわかり、強い当事者意識も生まれたのです。
2）権限委譲
情報公開によって部下が“経営的視点”で思いついたアイデアを、そのままにしたなら二度と考えなくなるでしょう。せっかく芽生え始めた“経営的視点”が潰れてしまいます。
上司はぜひ「じゃあそれでやってみて」と一度任せてみてください。絶対に失敗できない仕事などごくごく一部ですから。
任せてやらせてみて、プロセスや結果を報告させる。失敗してもまた考えさせてやり直せばいいのです。同じ失敗さえしなければいずれ成功します。そのプロセスで部下は成長し、“経営的視点”もさらに磨かれます。
3）新たなコミュニケーション習慣
ある調査によればここ10年で若い世代が職場や上司に求める要素は、大きく変化しているそうです。
一言でいえば「管理・指導型」から「自律・支援型」へ。ビジネス環境も「競争」から「共創」へ、「経験・改善」から「イノベーション」へと潮流が変わっています。
それらに伴って職場で求められるコミュニケーションのあり方も変える必要がありそうです。キーワードは【傾聴】【褒める】【前向き】なコミュニケーションです。
詳しくは別の機会に譲りますが、メンバーの自律や支援を進めるには相手がどう考えどうしたいかをじっくり聞く必要があります【傾聴】。その上で任せて（権限委譲）、プロセスや結果を共有しながら【褒める】ことでやる気を引き出す。失敗も付き物ですから、最後は【前向き】な言葉で次への背中を押してあげることが上司にとって肝要です。
４ 全社員が“経営的視点”を持てれば、AIの時代にも会社と人は成長できる
後で振り返れば2023年という年は、本格的なAI元年と位置付けられることでしょう。生成AIの精度はまだ十分でないという声もありますが、彼らはわれわれが眠ったり遊んだりしている間も24時間365日、超高速で学び続けて進化していきます。
突然一般社会に現れた生成AIとその進化スピードにおののきつつも、片やAIにも限界があることも分かってきています。
1つにはAIは過去や大量の情報から学んで整理し、たくさんの選択肢を提示できますが、その中から何が正しくて何を選択すべきか最終判断できないという点です。最後は人間が決めるしかありません。
先程上司に求められる要素が「管理・指導型」から「自律・支援型」へ変わってきたといいましたが、AIの進化がそれを一気に後押ししそうです。
管理・指導型で一方的に指示命令できる仕事なら、上司は部下ではなく、自らAIに投げたほうが生産性は上がるでしょう。部下も上司も、人間に求められる仕事は、AIが導き出したベースを元に考えたり判断したりする仕事“だけ”に変わるからです。
全社員が“経営的視点”を持って、一人ひとりが会社を代表するつもりで考え、行動できるようになれれば、AIの時代にも会社と人は成長できるといえるのではないでしょうか。
今シリーズに最後までお付き合いいただきありがとうございました。
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以上（2023年6月）
（著作 ブライトサイド株式会社 代表取締役社長 武田斉紀）
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画像：NicoElNino-shutterstock
