ProCon

１　「ディベート」を取り入れて人を動かす力を身に付ける

皆さんは本格的なディベートをしたことがありますか？

ディベートで社員の議論・討論技術、論理的思考力などを鍛えることができるので、これを社員教育に取り入れる企業があります。ビジネスでは自身の意見を主張し、「意見を戦わせる」ことも必要ですから、それができる社員を育てましょう！

この記事では、ディベートの進め方や留意点を解説します。ディベートを繰り返すことで得られる論理的思考力や、物事を客観的に把握する能力は、社内外での打ち合わせや商談などでも、良い結果をもたらしてくれるはずです。

２　ディベートの進め方

ディベートでは、肯定派・否定派といった異なる立場に分かれて、対立構造の下で議論をします。ディベートには、大きく分けて2つの形式があります。

それぞれについて、一般的な進め方は次の通りです。

ディベートの構成員は、討論者（以下「ディベーター」）・司会・タイムキーパー・点数集計係・ジャッジです。一般的には次の人数構成で行われます。

３　進行上の留意点

1）論題のタイプ

論題を設定します。ディベートにおける論題には次のようなものがあります。

アカデミックディベートは、参加者が事前に資料の収集・分析を行う時間があるため、政策論題や推定論題に向いています。一方、パーラメンタリーディベートは即興性が求められるため、個人的な価値観を議論する価値論題が取り上げられる傾向にあります。

2）論題の要件

論題は、肯定側と否定側に議論が分かれるテーマでなければなりません。また、既に決まっていることや、自明のことはテーマとして不適切です。

3）資料の収集・分析

ディベートでは肯定側・否定側がランダムに決められるため、論題の内容などを理解した上で、肯定側・否定側、双方の視点から議論を構築できるよう資料の収集・分析をします。

また、アカデミックディベートとパーラメンタリーディベートでは、資料の収集・分析に必要なアプローチが異なります。アカデミックディベートでは事前に論題が発表されるため、資料の収集・分析の対象を絞ることができます。一方、パーラメンタリーディベートでは論題が直前に発表されるため、さまざまな論題に対応できるように、幅広い分野での資料の収集・分析が必要です。

4）議論の構築

議論の構築の方向性は、政策論題と推定論題、価値論題で異なります。政策論題では「その政策を導入すべきか」という観点であるのに対し、推定論題は「その考えが妥当であるか」という是非や真偽、価値論題では、それぞれの異なる観点から、ジャッジを説得しなければなりません。よって、推定論題、価値論題のほうが、政策論題よりも難易度が高くなります。

1.政策論題における議論の構築方法

政策論題における肯定側・否定側の議論の構築方法は次の通りです。

2.推定論題における議論の構築方法

「これが正解である」という論拠を示すのが難しいものの、論理的に考えてあり得るのではないか、あり得ないのではないかという仮説を立てて、それを裏付けるものを立証します。

3.価値論題における議論の構築方法

価値論題では、肯定側と否定側の立場を比較しながら、それぞれ自分の立場から見たメリットを示すことが重要です。

5）ディベーターの肯定側・否定側の振り分け

ディベーターの肯定側・否定側の振り分けは、ディベート直前にじゃんけんやくじ引きなどでランダムに決めます。そのため、ディベーターは資料の収集・分析など準備の段階から、肯定側・否定側双方の立場で考えなければなりません。

6）ディベートの進行ルール

ディベートには、発言時間・順序などのルールがあります。一般的には「立論」や「反論」などのステージがあり、それぞれ順序や時間が定められています。発言時間は任意に決定できますが、

というケースが多いようです。

最後にジャッジが、より説得力のある議論を展開した側に「勝利」の判定の投票をします。ジャッジは、それぞれの側の時間配分・チームワーク・発表態度・議論内容の水準などを採点基準にして勝敗を判断します。ジャッジからその判定をするに至った理由や建設的なアドバイスなどを受けることにより、ディベート能力の向上を図ることができます。

参考として、アカデミックディベートの発言順序の一例を紹介します。ただし、パーラメンタリーディベートでは、立論・質疑・反論が1つのスピーチ内で、各ディベーターによって行われるのが一般的です。なお、図表にある「立論」「反論」の意味は次の通りです。

４　ディベートで鍛えられる能力

1）論理的思考力

ディベートの目的は、自らの主張をジャッジに納得してもらうことです。そのためには、論理的に主張する必要があるので、自分の意見が成立する理由を論拠や事実に基づいて立証する訓練の中で、論理的思考力が養われます。

また、ディベートでは相手の議論や質疑に対して、限られた時間の中で考えて対応するため、矛盾を見つける力や、素早く考える力も鍛えられます。

2）多角的・客観的視点

ディベーターの肯定側・否定側の振り分けはランダムに決定されるため、肯定側・否定側双方の立場から考える訓練になります。これにより物事を固定観念や個人的な感情に流されずに、多角的・客観的な視点から見ることができるようになります。ビジネスシーンでの意思決定においても、メリット・デメリットの両面を考える習慣を身に付けることができます。

3）コミュニケーション能力

自らの主張をジャッジに理解してもらい、納得させるには、アイコンタクトやジェスチャー、声のトーンなども重要です。また、ディベートでは質疑や反論を効果的に行うために、相手側の主張を真剣に聞く力も求められます。

4）情報収集力・整理力

ディベートをするには新聞・書籍・インターネットなどから情報を収集し、整理して主張を組み立てる必要があります。このプロセスの中で、情報の収集力と整理力が身に付きます。また、短い時間で効率的かつ的確に意見を主張しなければならないので、思考・表現の整理力も養われるでしょう。

以上（2023年6月更新）

pj00326
画像：unsplash

１　リモートワークをやめた会社は2022年の法改正に注意！

コロナ禍で広まったリモートワークですが、最近はオフィス回帰の動きが広まっています。その場合に注意が必要なのは、労働安全衛生法とその関係法令で定められている「オフィス環境の衛生基準（以下「法定基準」）」です。

会社は「照明の明るさ」「トイレの数」などについて、法定基準を守らなければならないのですが、図表1の通り、2022年（4月と12月）にルール変更があった関係で、知らないうちに法令に違反している可能性があるのです（違反は努力義務の場合を除き、6カ月以下の懲役または50万円以下の罰金）。

以降で、図表1のそれぞれの項目について法令上のルールを紹介するので、今のオフィス環境に不安がある場合は確認してみてください。

２　照明

照明は、社員の作業内容に応じた「照度（照明の明るさ）」が法定基準を満たすようにしなければなりません（義務）。照度は、光の量を表す「ルクス」という単位で表され、照度計で測定できます。作業場所はルクスが高いほど明るく、低いほど暗くなります。

2022年12月1日からは、社員の作業内容と、作業内容ごとに満たすべき照度の基準が次のように変更されています。

パソコン操作・計算などの「精密な作業」と電話応対などの「普通の作業」が「一般的な事務作業」に統合され、資料の袋詰めなど文字を読む必要のない「粗な作業」が「付随的な作業」に名称変更されました。作業に必要な照度も引き上げられているので注意が必要です。

オフィスの照明・採光は、図表2の基準の照度を満たした上で、「明暗の対照が著しくなく、かつ、まぶしさを感じさせない方法」とされています。

などの対策が必要です。また、オフィス全体の照度は基準通りでも、パーテーションで作業スペースが暗くなるといったケースでは、基準を満たさなくなる恐れがあるので注意しましょう。

３　トイレ

トイレは、社員の性別や人数に応じて、次のように設置しなければなりません（義務）。

また、2022年4月1日からは、「独立設置型のトイレ」に関するルールが新設されました。

独立設置型のトイレとは、プライバシーが保護され、社員が性別などに関係なく利用できる、完全個室のトイレのこと

で、具体的には次の基準を満たすものをいいます。

独立設置型のトイレを設置すると、そのトイレ1個につき、会社の男性社員と女性社員を、実際の人数よりも10人ずつ減らしてカウントすることができます。例えば、男性社員が70人いる場合、独立設置型のトイレを1個設置することで、男性社員は60人（70人−10人）としてカウントされ、会社が設置しなければならない男性用トイレの数が次のように変わります。

ただ、このルールは、会社が建物の都合上、トイレを男女別に設置できないケースなどに対応するためのものなので、法定基準を満たすからといって、今ある男性用・女性用トイレの数を減らしてスペースを節約するといったことはできません。

また、独立設置型のトイレを設置する場合、トイレは男女共用になり、重い持病や障害がある社員も使うことが想定されますから、次のような事項についても検討する必要があります。

４　洗面設備等

会社は社員数に関係なく、社員が顔を洗える洗面設備を設置しなければなりません。加えて、業務上、社員の服が汚れたり、濡れたりすることがある場合は、更衣室やシャワー設備、乾燥機などを設置しなければなりません（義務）。

また、2022年4月1日からは、社員が更衣室やシャワー設備を、性別に関係なく安全に使えるよう、プライバシーに配慮することが会社に求められるようになりました。プライバシー保護の基本的な考え方は、前述した独立設置型のトイレと同じです。

５　休養室・休養所

休養室・休養所とは、体調が悪い社員や生理中の女性社員が横になって休むことのできる場所のことです。部屋の場合は「休養室」、施設の場合は「休養所」といいます。会社は、

社員が50人以上または女性社員が30人以上いる場合、休養室・休養所を「男女別」に設置

しなければなりません（義務）。

また、2022年4月1日からは、オフィスの空いているスペースを臨時の休養室として使う場合などに、社員がすぐに利用できる体制を整えることが求められるようになりました。例えば、

社員が体調不良を訴えたら、すぐに折りたたみ式のベッドを出せるようにする

といった具合です。また、社員が安心して休めるよう、プライバシーと安全に配慮することが求められるようになりました。例えば、

といった具合です。

６　休憩設備

休憩設備とは、社員が食事をしたり、休憩したりするための場所です（設置は努力義務）。設置に関する具体的な基準は特にありません。

ただし、2022年4月1日から「休憩スペースの広さや設備内容については、衛生委員会などで調査審議・検討するのが望ましい」旨が示されたので、衛生委員会がある社員数50人以上の会社などは認識しておいたほうがよいでしょう。例えば、「同じタイミングで休憩する社員が多い場合、今の休憩設備は窮屈でないか」などについて確認してみましょう。

７　救急用具

会社は、負傷した社員の応急手当に必要な救急用具を備えて、清潔に保たなければなりません（義務）。救急用具の品目については、以前は最低でも

の3つを用意することが義務付けられていたのですが、2022年4月1日からは具体的な品目が削除され、各社が想定される事故などに応じて必要な品目を準備することになりました。

ホワイトカラーの会社でも、はさみやカッターによるけが、階段での転倒などが起こり得るので、救急用具は必需品です。一概には言えませんが、包帯・ピンセット・消毒薬などの他、感染予防のためのマスク・ビニール手袋・手指洗浄薬などを用意しておく必要があるでしょう。

また、救急用具の保管場所や使用方法、応急手当後の対応ルール（医療機関への搬送など）については、あらかじめ社内で共有しておきましょう。

８　室温

会社には、空調設備（エアコンや加湿器など）がある部屋の室温を、法令で定める基準に設定することが求められています（努力義務）。

2022年4月1日からは、室温に関する努力目標値が次のように変更されています。

９　作業環境測定

オフィスに中央管理方式の空調設備がある会社は、原則2カ月以内に1回、次の項目に関する作業環境測定をし、その記録を3年間保存しなければなりません（義務）。

このうち、一酸化炭素・二酸化炭素の含有率の測定については、検知管方式と同等以上の性能がある場合、他の測定器の使用も認められています。2022年4月1日からは、具体的な測定器の例として次の2つが示されています。

なお、作業環境測定に必要な機器は、各都道府県の産業保健総合支援センターなどで貸し出している場合があります。また、自社で行うのが難しい場合は、「作業環境測定士」に依頼することもできます。

以上（2023年6月更新）
（監修 社会保険労務士 志賀碧）

pj00228
画像：pexels

１　[おさらい]全社員が持てる“経営的視点”の3つの観点

シリーズ『武田斉紀の「誰もが身に付けておきたい“経営的視点”」』も最終回となりました。

これまで“経営的視点”をより早く身に付けられれば、誰にとってもその分、仕事においても人生においてもプラスになるということを前提に、「どうすれば身に付けられるのか」についてお話ししてきました。おさらいしてみましょう。

以下の穴あき部分を思い出してみてください（答えはすぐ後に書いてあります）。

全社員が“経営的視点”を持てるようになるために3つの観点のご提案をしました。
1）会社の【□□】
2）会社の【□□□】
3）会社の【□□□□】　の観点を全員が持つこと。

ポイントをまとめておきます。

1）会社の【成長】

組織はベテランが引退し、新人が入ってきて1年で1歳年を取る。一人ひとりの成長がないと1年後の組織の力はむしろ落ちていて、給料など上げられない。

毎年給料を上げたいのであれば、全員が、自分が1年後にいるべきピラミッドの高い位置から常に物事を見て仕事に取り組み、1年でそれ以上に成長していかなければならない。

2）会社の【組織力】

会社は組織でできている（多くの場合ピラミッド型）がそれには意味がある。1人の人間の力には限界があるが、役割を分けて組織を形成し一体となれれば、人数以上の力を発揮できる。

ピラミッドのタテの関係では上下との連携が重要。役員・部長は社長や課長と、課長は役員・部長や一般社員と、一般社員も課長や自分のメンバーと連携してこそ組織力が発揮できる。そのためにも自分が経験した下の立場と共に、上の立場の視点にも立たなければいけない。

ヨコの関係も自分の部署さえうまく回っていればよしではなく、事業の「目的」に沿って1つ上の視点で俯瞰（ふかん）して、組織の壁にとらわれず役割を「流れ」で捉えることで、タテヨコともに全体最適を目指せる。

3）会社の【存在意義】…社内に共有浸透させる。

（1）社員一人ひとりが実行した存在意義に共感するお客様は利用し続けてくださり、社会にも認められて、会社は永続し、発展していく。

（2）逆に社員の一人でも存在意義を見失った行動を取ってしまうと、お客様や社会から必要とされなくなる。

3）については、第10回ではいかにして企業の【存在意義】を定めて社内で共有浸透していけばいいかについてご紹介しました。第11回では、さらに「継続し、習慣化していく」をテーマに取り上げました。

２　全社員が“経営的視点”を持つことの会社および本人のメリット

これまで「全社員が持てる“経営的視点”の3つの観点」を説明する中で、今より高い“経営的視点”を持つことのA.会社側およびB.働く（本人）側のメリットについても随時触れてきましたが、それぞれをまとめてみましょう。

[A.会社側のメリット]

ア）社員の当事者意識や責任感が高まり、自律的に判断・行動するようになる
イ）その結果、環境や顧客ニーズへの変化対応力や経営のスピード・精度が上がる
ウ）会社の成長なくして給料も上げられない、新たな投資もできないと分かり、全員が数字に敏感になり業績が上がる

[B.働く（本人）側のメリット]

ア）いずれ必要とされるものは早く身に付けたほうがトク
イ）上から怒られなくなる、むしろ褒められる
ウ）自分も会社も成長し、よりよい生活ができるようになる

働く側については、少し補足説明をしておきます。

ア）会社組織で決して上を目指さない人はさておき、多くの人は現状より高いポジションのよい待遇を望むでしょう。それはより経営に近いポジションということです。否が応でも“経営的視点”が求められます。いずれ必要とされるなら、資格などと同様、早く身に付けたほうがおトクです。視点があれば、あとは実力や経験が伴い次第高いポジションに移れます。

イ）今より高い“経営的視点”を持てるということは、上司と同じ視点でものを見られるということです。上司からすればいちいち説明しなくても話が速いし、課題を共有し共に解決できる仲間が増えるというもの。部下に同じ視点を持たれたら地位を脅かされそうで不安だという偏狭な上司以外は、頼もしく思ってくれるはずです。

ウ）上記ア）イ）で触れたように個人が成長できるのはもちろん、会社側のメリットのウ）にあるように社員が“経営的視点”を持つと、結果として業績が上がるため、社員の待遇向上にもつながります。

働く側にとっては、最優先は目の前の役割を全うすることで、それだけでも大変なのに今より高い“経営的視点”を持つことを考える余裕なんてないという声もあるでしょう。

けれどもご紹介してきた3つの観点＝会社の【成長】【組織力】【存在意義】を一部でも理解できたなら、1つ上のポジションまで行ってみるまでもなく、少し想像力を働かせるだけでイメージできるようになります。

一般社員の人であれば、「今起こっていることは課長の立場ならどう見えるだろう。新人の立場ならどう見えるだろう」と想像してみる。慣れてくれば「部長の立場なら」「社長の立場なら」と想像力が柔軟に働くようになってきます。

３　あなたの部下が“経営的視点”を持てるようになる“3つの環境づくり”

あなたが管理職で部下を育てる立場にある、あるいは今後そうなった場合に向けて、部下が“経営的視点”を持てるようになる“3つの環境づくり”についてご紹介しましょう。

[部下が“経営的視点”を持てるようになる“3つの環境づくり”]
1）情報公開
2）権限委譲
3）新たなコミュニケーション習慣

1）情報公開

部署の情報をできる限り全て公開することです。年間目標・月間目標と部署全体、チーム単位、個人の現状と達成率など、全ての数字をリアルタイムで見える化します。

費消率（全行程に対してどれくらい時間を消化している状況か）も必要でしょう。

それらの数字を部署で常に共有することで、部署の全員が、何が今の課題で何をしなければいけないかを知ることができます。課題を共有した以上、他人事にはできません。経験の浅い新人であっても自分にできることは何だろうと考えられます。

部署の予算がいくらあるかも分かれば、それで何ができるか。足りないなら他部署や外部から調達するなり、工夫をしなければいけないと分かります。そして全員でアイデアを出して計画を立て、次の行動に移していくのです。

部署内だけでなく、1つ上、課であれば部の情報も必要でしょう。できれば会社全体の情報も全員で共有したいところです。

私が新卒で入った会社では、新入社員はもちろん、アルバイトの人にさえも会社の売上と現状が週次や月次で報告されていました。P／L（損益計算書）の見方も併せて教わり、毎週繰り返すうちに当たり前に使えるようになりました。

これらを毎週、毎月繰り返すことで、課や部や会社の現状を常に数字でつかむことが当たり前の習慣になりました。同時に自分の果たすべき役割が明確にわかり、強い当事者意識も生まれたのです。

2）権限委譲

情報公開によって部下が“経営的視点”で思いついたアイデアを、そのままにしたなら二度と考えなくなるでしょう。せっかく芽生え始めた“経営的視点”が潰れてしまいます。

上司はぜひ「じゃあそれでやってみて」と一度任せてみてください。絶対に失敗できない仕事などごくごく一部ですから。

任せてやらせてみて、プロセスや結果を報告させる。失敗してもまた考えさせてやり直せばいいのです。同じ失敗さえしなければいずれ成功します。そのプロセスで部下は成長し、“経営的視点”もさらに磨かれます。

3）新たなコミュニケーション習慣

ある調査によればここ10年で若い世代が職場や上司に求める要素は、大きく変化しているそうです。

一言でいえば「管理・指導型」から「自律・支援型」へ。ビジネス環境も「競争」から「共創」へ、「経験・改善」から「イノベーション」へと潮流が変わっています。

それらに伴って職場で求められるコミュニケーションのあり方も変える必要がありそうです。キーワードは【傾聴】【褒める】【前向き】なコミュニケーションです。

詳しくは別の機会に譲りますが、メンバーの自律や支援を進めるには相手がどう考えどうしたいかをじっくり聞く必要があります【傾聴】。その上で任せて（権限委譲）、プロセスや結果を共有しながら【褒める】ことでやる気を引き出す。失敗も付き物ですから、最後は【前向き】な言葉で次への背中を押してあげることが上司にとって肝要です。

４　全社員が“経営的視点”を持てれば、AIの時代にも会社と人は成長できる

後で振り返れば2023年という年は、本格的なAI元年と位置付けられることでしょう。生成AIの精度はまだ十分でないという声もありますが、彼らはわれわれが眠ったり遊んだりしている間も24時間365日、超高速で学び続けて進化していきます。

突然一般社会に現れた生成AIとその進化スピードにおののきつつも、片やAIにも限界があることも分かってきています。

1つにはAIは過去や大量の情報から学んで整理し、たくさんの選択肢を提示できますが、その中から何が正しくて何を選択すべきか最終判断できないという点です。最後は人間が決めるしかありません。

先程上司に求められる要素が「管理・指導型」から「自律・支援型」へ変わってきたといいましたが、AIの進化がそれを一気に後押ししそうです。

管理・指導型で一方的に指示命令できる仕事なら、上司は部下ではなく、自らAIに投げたほうが生産性は上がるでしょう。部下も上司も、人間に求められる仕事は、AIが導き出したベースを元に考えたり判断したりする仕事“だけ”に変わるからです。

全社員が“経営的視点”を持って、一人ひとりが会社を代表するつもりで考え、行動できるようになれれば、AIの時代にも会社と人は成長できるといえるのではないでしょうか。

今シリーズに最後までお付き合いいただきありがとうございました。

＜ご質問を承ります＞
最後まで読んでいただきありがとうございます。ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mail to: brightinfo＠brightside.co.jp

以上（2023年6月）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

pj90241
画像：NicoElNino-shutterstock