１ 取っ付きにくい会社法を分かりやすく整理！
「会社法」とは、簡単に言うと、
会社にまつわる基本的なルール（会社の設立、組織、運営、管理など）を定めた法律
です。会社経営に直結するとても重要な法律ですが、内容が多岐にわたる上に専門用語も多く、「正直取っ付きにくい」という人も少なくないはずです。
とはいえ、900以上ある会社法の条文を丸暗記する必要はありません。
「会社の設立」「機関設計」「資金調達」「M&A（企業再編）」「会社の縮小」など会社経営の実務ごとに、関連する基本的なルールと要点を押さえておけばそれで十分
です。以降で関連記事と併せて紹介するので見ていきましょう。なお、会社法の「会社」は、
- 株式会社：株式の発行により、多くの人から出資を募る会社
- 持分会社（合名会社・合資会社・合同会社）：株式を発行せず、自分たちで資本金を出資する会社
に分けられますが、このシリーズで対象とするのは「株式会社」です。
２ 会社の設立
会社を設立する方法には、
- 発起設立：会社の設立を企画した発起人が、会社設立時に発行される株式（設立時発行株式）を全て引き受ける方式
- 募集設立：設立時発行株式のうち、発起人が一部だけを引き受け、その他の株式は第三者から募集する方式
の2種類がありますが、手続き（定款の作成・認証など）に問題があると、会社の設立が無効となってしまうこともあるので注意が必要です。
３ 機関設計
会社は経営上の意思決定をしたり、適正な経営がされているか監視したりするため「機関」を設置します。また、複数の機関を会社に適した形に組み合わせることを「機関設計」といいます。
1）株式会社の機関と機能
会社が設置できる機関には、
株主総会、取締役、取締役会、代表取締役、監査役、監査役会、会計参与、会計監査人、監査等委員会、指名委員会等、執行役
などがあり、株主総会と取締役は必ず設置しなければなりません。
2）中小企業に多い機関設計のパターン
機関設計は「公開会社か非公開会社か」「大会社か非大会社か」などによって変わります。
- 公開会社：証券市場に株式を公開して、株主が株式を自由に譲渡・取得できる会社
- 非公開会社：発行する全ての株式について譲渡制限を定めている会社
- 大会社：資本金5億円以上、または負債200億円以上の会社
- 非大会社：大会社に該当しない会社（中小企業などが含まれる）
「非公開会社×非大会社」の中小企業の場合、「株主総会＋取締役」「株主総会＋取締役会＋監査役」など、比較的シンプルな機関設計になることが多いようです。
４ 資金調達
会社が株主から資金を調達する方法には、株式の内容の工夫、増資、新株予約権の発行、社債の発行、計算書類などがあります。それぞれ資金調達の形態や手続きが、会社法で細かく定められています。
1）株式の内容の工夫
さまざまなタイプの会社や株主の要望に応じられるよう、株式の内容を自由に設計できれば、それだけ資金調達がしやすくなります。会社法では、定款で一定の事項を定めることで、
9つの種類株式（剰余金の配当額や、残余財産の分配額が異なる株式など）を発行できる
ので、それぞれの特徴を押さえておきましょう。
2）増資
増資とは、新たに株式を発行して資金を調達する手法のことです。
- 第三者割当：特定の者に募集をかけ、応募者に株式を発行する
- 株主割当：既存株主に株式割当の権利を与え、応募者に株式を発行する
- 公募：不特定多数に募集をかけ、応募者に株式を発行する
の3つの形態があり、「公開会社か非公開会社か」などによって手続きの内容が異なります。
3）新株予約権の発行
新株予約権とは、会社の株式の交付を受けられる権利のことです（役員や社員にストックオプションとして付与するなど）。こちらも「第三者割当」「株主割当」「公募」の3つの形態があり、「公開会社か非公開会社か」などによって手続きの内容が異なります。
4）社債の発行
社債とは、会社が多額で長期間の資金を調達する際に行われる手法です。株式と違い、投資家は会社がもうかっていなくても、あらかじめ定められた利息を受け取れます。
- 社債権者となる者を募集する方法
- 特定の者に社債を引き受けさせる方法（総額引受）
があり、それぞれ社債の発行手続きが異なります。
5）計算書類
資金調達と併せ、会社法で作成が義務付けられている計算書類についても、内容や作成後の対応（計算書類の監査と承認、公告など）を押さえておきましょう。
５ M&A（企業再編）
「M&A（Mergers and Acquisitions）」は、新市場の開拓、競争相手の排除、コスト削減、経済規模の拡大などさまざまな目的で実施されます。M&Aには、合併と買収という2つの意味がありますが、両方の意味を含むものとして、「企業再編」という言葉が使われることもあります。
1）事業譲渡
事業譲渡とは、自社の全部または一部の事業を別の会社に売り渡すことです。事業そのものは存続し、事業を運営する会社が変わるというイメージです。大きな特徴は、
- 譲渡する事業の内容、範囲を自由に選択できる
- 通常、対価は株式などではなく金銭となる
ことです。譲渡会社（売り手）側では、株主総会の特別決議や、事業譲渡に反対する株主のために、株式買取請求の機会を与えるなどの対応が必要になります。
2）合併
合併とは、複数の会社が1つになることで、
- 吸収合併：1社が存続会社となり、残りは消滅会社として存続会社に吸収される
- 新設合併：会社が全てなくなり、新たに設立された会社に権利義務を承継させる
に分けられます。合併する際は「合併契約」を締結しますが、吸収合併と新設合併とで内容が異なります。また、締結に当たり、契約内容の事前開示や株主総会の承認などが必要になります。
3）株式譲渡
株式譲渡とは、自社の株式の全部または一部を別の会社に売り渡すことです。会社のオーナーが変わるというイメージです。大きな特徴は、
- 譲渡会社の法人格や契約関係など、対外的な側面には何も影響がない
- 通常、対価は株式などではなく金銭となる
ことです。会社の設立時期によっては株券（株式を表章する有価証券）の交付が必要になります。
4）会社分割
会社分割とは、事業の権利義務の全部または一部を別の会社に譲渡することで、
- 吸収分割：存在する会社に事業を譲渡する
- 新設分割：新たに会社を設立し、事業を譲渡する
に分けられます。吸収分割の際は「吸収分割契約」を締結、新設分割の際は「新設分割計画」を作成します。また、それぞれ契約・計画内容の事前開示や株主総会の承認などが必要になります。
5）株式交換・株式移転・株式交付
株式交換・株式移転・株式交付は、いずれも自社株を買収対価とする企業再編の手法です。株式交換と株式移転は、完全親子関係になります。株式交付は株式交換に似ていますが、完全親子関係にとらわれずに実施できます。株式交換をする際は「株式交換契約」を締結します。こちらも締結に当たり、契約内容の事前開示や株主総会の承認などが必要になります。
６ 会社の縮小
最後に、資本金の額を減少する「減資」、会社を終わらせる「解散・清算」を紹介します。
1）減資
「減資」は、会社の業績が芳しくない場合などに資本金の額を減少することで、
- 実質上の減資：事業縮小などで不要となった資本金の額を減少する。資本金を剰余金へ振り分けて株主に配当する
- 形式上の減資：赤字などを解消するために資本金で欠損を填補する。形式上、資本金の額を減少するだけで、株主に配当はしない
に分けられます。減資の際は、株主総会の特別決議の他、債権者が不利益を被る恐れがあるので、異議を述べる機会を設ける必要などがあります。
2）解散と清算
会社の始まりが設立だとすれば、終わりは解散と清算になります。
- 解散：法人格を消滅させる原因となる事実のこと。原則、会社が解散するだけでは法人格は消滅しない。清算の手続きが必要
- 清算：解散した会社の資産や負債の処理のための法的な手続きのこと。解散した会社が残った債務を全額支払うことができる場合は通常清算となり、解散した会社が債務超過で、裁判所の監督
の下行われる清算の場合は特別清算となる
解散は、会社法で定められた理由（定款で定めた存続期間の満了など）に基づいて行う必要があり、株主総会の特別決議によって決定します。また、清算を行うには手続きを遂行する「清算人」という機関の選任が必要になります。
以上（2024年11月作成）
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画像：Mariko Mitsuda
１ 新任役員が押さえておきたい管理会計の基本
会計は、法令に基づく「制度会計」と「管理会計」とに大別され、さらに制度会計は「財務会計」と「税務会計」とに分かれます。新任役員は、まずは管理会計を押さえておくといいでしょう。管理会計とは、
業績を改善するために社内で活用する会計であり、「利益を出すための会計」
といえます。一方の制度会計は、税金の法律や会計の基準といった社会のルールに従って、社外に業績を報告するものです。こちらは基本的に経理部に任せておいても問題ありません。
役員に求められるのは、自分の主管する部門（以下「自部門」）からより多くの利益を上げることです。そこで、利益獲得につながるヒントを提供してくれる管理会計を押さえることが効率的です。自部門の業務内容を決算書の数字に結びつけて、定点観測することがポイントです。
２ 自身が求める管理会計を導入するために必要なこと
1）KPIを押さえる
自部門の管理会計としては、KPIを押さえることから始めましょう。KPIとは、業績に大きな影響を与える数字のことです。正確には、Key Performance Indicatorの頭文字をとったもので、日本語では重要業績評価指標と呼ばれますが、名称はそれほど気にしなくて構いません。営業部門であれば販売単価や販売個数、製造部門であれば歩留まり率や機械稼働率がKPIの代表例です。
例えば、販売単価をKPIとして、「来年度は10％アップの110円を目指そう」と目標を立てた場合、メンバーは販売単価を110円にすることを目指して活動します。従来よりも単価が高い商品を積極的に売る人もいれば、これまでよりも値引き幅を抑えようと得意先と交渉する人もいるでしょう。KPIには、何を頑張ったらいいのか、そしてどのくらい頑張ったらいいのかをブレなくメンバーに理解してもらうことで、メンバーがとるべき行動が分かりやすくなる効果があります。
取り組みの手順として、まず、自部門で従来、大切にされていた指標が何かを特定します。社内で実際に使われているKPIのほとんどは、長年の経験から業績向上につながることが分かっており、そのために使われていることが多くあります。それ以外にも、もし業績向上につながるKPIが分かっていれば追加してもいいでしょう。このとき、そのKPIは自部門が頑張れば達成できる性質のものなのか、複数の類似する指標がある場合には最適な指標なのかといった点に注意が必要です。
また、KPIは1つだけとは限りません。KPIを複数設定する場合は、おおよそ5つまでが把握、管理しやすいと思います。その場合には、優先順位をつけるようにします。さらに、KPI同士の関係にも注意が必要です。一般に、単価を下げれば販売個数が伸びる傾向があるため、販売単価と販売個数はトレードオフの関係にあるといえます。このとき、どちらも同じように大事にすると、部門のメンバーはどちらを伸ばしていいのか分からず、業務目標の方向性がバラバラになってしまいます。中途半端な取り組みの結果、目標が達成できないという事態につながることもあります。KPIは、メンバーの行動を方向付けるためのツールですので、このような矛盾が発生しないよう注意しましょう。
2）KPIの実績数値の収集、分析、予測
KPIを設定したら、次に、そのKPIの実績数値を数カ月分集めてみましょう。そこで見られる変動の要因が何なのかを納得いくまで分析します。KPIに影響を与える要因を分析することで、何を頑張ればKPIが向上するのかのヒントを得ることができます。数値の良しあしに一喜一憂するだけではいけません。数値の裏側にある情報を押さえることのほうが重要です。
実績数値の分析ができたら、今度は予測に挑戦するといいでしょう。これから数カ月分のKPIの数値を予測します。自部門の活動予定や外部環境の変化などの前提条件を考えたうえで、その情報に基づき数値化します。実績の分析は「数値から情報」という流れでしたが、予測は「情報から数値」という逆の流れです。時が過ぎ、実績数値が出たら、予測との「答え合わせ」をしましょう。もし答えがあっていなかった場合、それは押さえるべき情報が漏れていたのか、それとも読み間違ったのか。この振り返りを何度も行うことで、今後の予測の精度を上げることができます。
正しく将来を読めるようになることは、管理会計の要です。これから自部門、ひいては自社の業績がどうなるのかを正しく予測できれば、必要な対処をとることができます。管理会計は「未来のための会計」ともいわれますが、正しく未来を予測し、必要な場合には適切なアクションをとることで、自社をより良い未来へ導くことができるのです。
3）KPIと決算書の数値の連動
最後に、KPIと決算書の数値を連動させて説明できるようになるといいでしょう。管理会計の目的は業績の向上、つまり、より多くの利益を出すことにあります。決算書上の利益が目標ですので、これと自部門のKPIがどのような関係にあるのかを把握します。
例えば、製造部門の主力製品の歩留まり率をKPIに置いた場合、これが1％改善したらいくらの利益改善効果があるのかを、「金額」で知っておくことが大切です。決算書や利益の話になると、及び腰になる役員も多いのですが、KPIを入り口にして、最終的には決算書の金額に結びつけられるようにならなければなりません。
なぜなら、経営者は、決算書を見て会社の全体像を把握します。つまり、経営者からしてみれば、KPIは会社の一部分の指標にすぎないのです。また、KPIはパーセンテージで表示されることも多く、実際の利益への影響が見えにくいものです。役員は、経営者が意思決定に必要な情報を正確に理解するために、自部門の数値であるKPIと、全社の数字の集合体である決算書上の利益の間を「翻訳」できるようになりましょう。経営者に対して自部門の状況を「翻訳」して説明するのは、役員に求められる必須のスキルといえます。
３ 現場で管理会計を定例化させるために必要なこと
1）データベース形式で共有する
日常的にKPIを管理するためには、KPIの実績数値を容易に把握できる仕組みが必要です。丁寧に確認するのは月次で構いませんが、月中にも途中経過を確認できるほうがいいでしょう。KPIを管理するために、必ずしも立派なシステムは必要ではありません。エクセルでも結構ですので、確認したいと思ったときにすぐ確認できる仕組みをつくりましょう。必要なときにいつでも参照できるよう、データベース形式にして共有するのもいいでしょう。他人に頼まないと数値が見られないというのでは、役員として意思決定への活用がしづらくなってしまいます。
2）1つのKPIを管理するのは1つの部門に限定する
同じKPIを複数の部門で集計、管理している場合がありますが、これはなるべく避けましょう。業務が重複して手間が余分に掛かるだけでなく、新たな業務を生みがちだからです。KPIは小数点以下の数値を含むことも多く、複数の部門で管理していると、数値間に差異が発生することが多くあります。数値に差異があると、役員としては安心してその数値を使えず、迅速な意思決定ができなくなりますし、現場も差異の確認に不要な時間がとられます。ぜひ1つの部門で責任を持って計算、管理する方法を採用しましょう。部門をまたぐ話ですので、役員だからこそできる決断でもあります。
3）定期的にアウトプットする
KPIの管理を確実に運用するためには、定例会議資料の項目に織り込むことをおすすめします。定点観測がしやすくなり、また分析のためにいろいろなコメントを得ることができます。そして、KPIの管理に力を入れたい役員自身の本気度を、メンバーに対して伝えることにもつながります。同様の趣旨で、定期的に数値をメールで配信するのもいいかもしれません。小売業のような動きの速い業種では、前日の売上に関するKPIを毎朝配信するのが一般的です。
4）管理サイクルをルーティン化し、スピード感をもって取り組む
初めは、KPIの種類を1～2個に絞り込んだうえでスタートしても構いません。大事なのは、現場を巻き込みながら、定期的なKPIの管理サイクルを回すことです。KPIをはじめ、管理会計はスピード感を持って取り組むことが大切です。数値を確認するのに時間がかかると、分析や実際のアクションにかける時間が減ってしまいます。また、途中で挫折してしまっては、状況の把握が不十分になってしまいます。数値を集計し、分析し、報告する。この流れをタイムリーに運用し続けることを目標に、自部門の管理会計を構築することが、新任役員には求められているのです。
以上（2024年11月更新）
（執筆 管理会計ラボ株式会社 代表取締役・公認会計士 梅澤真由美）
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１ 組織の進化にオススメな“モヤモヤ”ミーティング
今までと同じことをやっているだけでは、会社は成長できません。新しいことに取り組んでいくために、社員にアイデアを出してもらいたいところですが、募集してもなかなか出てきません。社員はアイデア出しに慣れていなかったり、アイデアはあっても、「練っていないので、人に話すことができない」と思い込んでいたりするからです。
そこで、経営者や管理職の方々にご提案したいのが、
社員を巻き込んだ“モヤモヤ”ミーティングの開催
です。これは、社員が日ごろ、なんとなく「これがいいな」と“モヤモヤ”思っているアイデアを自由に披露する場をつくるというもので、オンライン・オフラインのどちらでもできます。“モヤモヤ”ミーティングを活性化する5つの仕掛けを紹介しますので、ぜひ実践してみてください。
- 苦手そうな社員には課題を出してみる
- ブレーンストーミングで場を活性化する
- シックス・ハット法で掘り下げる
- 明るく楽しくテンポ良く
- 経営者や管理職は大いに語ろう
２ 苦手そうな社員には課題を出してみる
“モヤモヤ”ミーティングは自由な意見を出せるのがいいところです。ただ、日ごろ、あまり問題意識を持っていない社員は苦手に感じます。そうした社員には、まず、取り組みやすそうな課題を出して考えさせることから始めてみましょう。
課題の例としては、「今、一番不便だと思っていることは何か。それを解消するにはどうすればよいか」「今までの人生で一番熱中したことは何か。それを他の人にどのように勧めるか」「好きに時間を使っていいと言われたら一日何をしたいか」などが挙げられます。具体的に既存商品やサービスについて、「『もっとこうしたほうがいい』と思っていることは何か」を課題にしてもいいかもしれません。
３ ブレーンストーミングで場を活性化する
“モヤモヤ”ミーティングでは、参加している社員に、活発に意見を出してもらうことが大切です。「批判をしない」「自由奔放に考える」「質より量を重視する」「便乗する」といった約束事のあるブレーンストーミング（ブレスト）で進めるのがよいでしょう。
ブレストに慣れていない社員は、つい、他の人のアイデアを批判しがちです。こうした社員には、「『でも、しかし』ではなく『そして、それから』」を徹底し、他の人のアイデアに「便乗する」ことで、アイデアをさらに膨らませるよう指導しましょう。
ビジネスのアイデアを出し合う前に、「動画で商品をPRする新しい企画とは？」「誰もが楽しい社員旅行の企画とは？」といった身近なテーマでブレストを行い、アイデアを出し合う訓練をしてみるのもいいでしょう。
ブレストの良いところは、1つのアイデアに皆が便乗し、さらに膨らませるため、一体感が生まれることです。最初にそのアイデアを言い出したのは誰かということは重要ではなくなり、参加者全員で力を合わせて1つのアイデアを考えることができます。
４ シックス・ハット法で掘り下げる
ブレストで膨らんだアイデアを深掘りするために、「シックス・ハット法」を使います。これは、視点の違う6色の帽子（他のアイテムでもよい）のうち、全員が同じ1色を身に着け、その色の視点に立って考えていくという方法です。オンラインの場合は、6色の背景画像を用意し、全員が同じ1色を背景色にするなど工夫してみましょう。
シックス・ハット法で用いられる6色は、「青＝冷静・管理的、黄＝楽観・積極的、黒＝警戒・否定的、緑＝創造・革新的、白＝中立・客観的、赤＝情熱・感情的」となります。全員で同じ色を身に着けるので、思考をそろえて議論を深めることができます。
例えば「白」にしたときは、データや数字といった客観的な情報・事実だけを話します。このとき、自分の意見は言いません。一方、「赤」の場合は、「可能性を感じる」「面白い」など自分の感想や気持ちを話します。
色の順番は決まっていませんが、他の色を統制し、分析したり管理したりする要素を持つ「青」で始めて進め方やゴールを決め、全ての色が終わった後、再度「青」にして、結論や次回への課題を確認して終わることが多いともいわれています。
慣れないと「今の色」と違う視点で意見を言う社員が出てくるので、ファシリテーターが「その発言は黒い帽子ですね。今は白ですよ」と軌道修正します。状況によっては「議論が停滞してきたので、緑の帽子で解決策を出しましょう！」と全員の視点を切り替えることもあります。
シックス・ハット法の良いところの1つは、視点を切り替えて考えられることです。さまざまな視点から捉えることで、“モヤモヤ”していたアイデアのメリットや課題、さらに進化した姿などが分かるため、形が見えるようになってきます。
５ 明るく楽しくテンポ良く
ブレストでもシックス・ハット法でも、“モヤモヤ”ミーティングは、社員が楽しみながらテンポ良く進めることが大切です。シーンと静かになってばかりだったり、特定の社員が長々と発言したりしないよう、「発言は1分間」などのルールを決めましょう。特に1人しか発言できない（みんなでワイワイしにくい）オンラインの場合、ファシリテーターが重要です。参加者が満遍なく発言できるように回しましょう。
また、「立場にこだわらずフラットに発言する」というルールにしたとしても、社員は経営者や管理職の発言に影響を受けたり遠慮したりしがちです。社員が慣れるまでは、経営者や管理職はなるべく社員の後に発言するように心掛けるとよいでしょう。
社員がリラックスした気持ちで自由に意見を言えるよう、会社の外に出るのも一策です。オープンカフェや公園など屋外で行えば、いつもと違った雰囲気の中で、社員の視野が広がるかもしれません。
６ 経営者や管理職は大いに語ろう
社員が“モヤモヤ”と思い、その“モヤモヤ”をアイデアとして議論し合えるようになるには、社員に会社や仕事を好きになってもらうこと、会社の今後を自分事のように考えてもらうことが必要かもしれません。
それには、経営者や管理職の日ごろの働き掛けがとても重要です。経営者や管理職は、思い描いている夢や「あるべき理想の姿」、どれだけ会社と社員（部下）を誇りに思っているか、たとえ足元の仕事が大変でもその先にどれだけ大きな喜びがあるか、などを大いに語りましょう。経営者や管理職は、未来をつくるのは“モヤモヤ”思ってくれる社員たちであることを忘れてはなりません。
７ 社員に、「アイデア脳」になってもらうために
最後に補足として、「社員に、アイデアを出しやすい思考になってもらう」方法をお伝えします。“モヤモヤ”ミーティングの開催と並行して、日ごろから次のことを実践してみるとよいでしょう。
- 社員にセミナーや勉強会、スタートアップピッチ、アイデアソンなどに参加してもらい、社外の人と積極的に交流する機会をつくる。
- 経営者や管理職が「○○について人と話をしたが、うちの会社でもこう活かせる」と話して、「身の回りの全ての出来事がアイデアにつながる」と社員に意識させる。
以上（2024年12月更新）
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１ 「昭和世代」も「Z世代」も、実はそんなに違わない？
ジェネレーションギャップは世の常……。今どきであれば、部下を持つ「昭和世代」の上司が、若手の部下である「Z世代（1990年代半ば～2010年代初頭生まれを中心とした世代）」との価値観のギャップに戸惑うケースが多いかもしれません。例えば、「タイパ」がそうです。
タイパ（タイムパフォーマンス）とは、「かけた時間に対してどれくらいの効果を得られるか」という尺度のことで、Z世代が重要視する言葉の1つ
として知られています。例えば、食材の値段がほんの少し安いからと、長時間をかけて遠くのスーパーまで買いに行くことを、「タイパが悪い」などと言ったりします。
さて、仮に昭和世代の皆さんが、Z世代の部下を連れて遠方の取引先を訪問するとします。もしも部下から、「オンラインでできるのに、タイパ悪くないですか？」と言われたら、どうしますか？ 「イライラする」とかそういった感情はいったん抜きにして、まず押さえてほしいのは、
昭和世代もZ世代も「根本の部分で大事にしている価値観は基本的に同じ」で、実は両者が思っているほど大きなギャップはない
ということです。以降で、「出張とタイパ」をテーマに、昭和世代のAさんとZ世代のBさんの“すれ違い会話”を紹介します。両者のすれ違いを解消するためのポイントを見ていきましょう。
２ 出張は「タイパ」が悪い？
東京の会社で営業職として働いているAさん（昭和世代）とBさん（Z世代）。定期的にミーティングを行っている大阪の取引先を、久しぶりに訪問することになったようです。
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Bくん！ 来週の水曜日に、一緒に大阪のお得意先のところに訪問することになったからね、よろしく。
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分かりました……。ただ、Aさん。今月に入ってから、もう2回目の大阪出張ですよね。「タイパ」、悪くないですか？ オンラインに切り替えるなどして、出張の回数を減らすのはどうでしょうか？
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え？ タイパ？ タイパって何？
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タイムパフォーマンス、時間対効果のことです。……今回の出張って、要はごあいさつですよね？ 初対面なら分かりますが、今回はそうじゃないので、わざわざ時間をかけて足を運ぶ必要があるのかなと思ってしまって……。
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何を言っているんだ、必要に決まってるだろう！ タイパだか何だか知らんが、何でもかんでも効率良くやればいいってわけじゃないぞ！
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東京から大阪まで、往復の移動時間だけで6時間はかかっています。Web会議なら移動時間を、もっと違う仕事に費やせるのに。現に、出張の翌日は大きなプロジェクトの会議があって……直前で資料の訂正などもあるので、万全な状態で望みたいんです。
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だから、直接会ってごあいさつするのも同じくらい大事な仕事じゃないか！
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ＡさんとBさんは、日ごろから何かと意見の衝突が多いのですが、今日は「タイパ」で意見が対立してしまいました……。この2人のすれ違い、解決する手段はあるのでしょうか？
３ 大事にしたいものは今も昔も同じ
Bさん（Z世代）の発言は、昭和世代からすれば「今どきの若いモンは……」と言いたくなる内容かもしれませんし、逆にAさん（昭和世代）の発言は、Z世代からすれば「今どき時代遅れ なんだよ……」と言いたくなる内容かもしれません。ただ、はたして昭和世代とZ世代、そこまで相いれないものでしょうか？ もしかしたら、根本的に考え方がずれているわけではなく、
単に
昭和世代は「タイパ」、Z世代は「訪問」というワードに引っ張られすぎているだけ
なのかもしれません。
そもそも、AさんとBさんはそれぞれ、なぜ先ほどのような主張をしたのでしょう？ 2人の心の声を聞いてみましょう。
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（お客さまのところに出向いて直接ごあいさつするのは「大事な仕事」だから、そこに時間を割いてほしいのに……）
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（年に何回もあいさつに行くとなると、取られる時間が多すぎる……その時間をもっと「大事な仕事」に使いたいのに……）
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赤字の部分がキーポイントです。そう、それぞれ主張していることは違いますが、
AさんもBさんも「大事な仕事」に時間を費やしたいと考えている点は同じ
なのです。相いれないのかと思いきや、実は同じ価値観に基づいて仕事をしているわけです。
では、なぜ先ほどのようにすれ違ってしまうのか。それは、
「大事な仕事とは何か」が、AさんとBさんの間で共有されていないから
です。どのように話をすれば、2人のすれ違いが解消されるのか、引き続き2人の会話を見ていきましょう。
４ どう話をすれば伝わる？
Aさんは、もう少し落ち着いてBさんと話してみることにしました。赤字の部分に注目してください。
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Bくん、君は基本的に「出張よりもオンラインのほうがいい」という考えなのかい？
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Aさん、僕は「全ての出張に行きたくない！」と言っているわけではないんです。きちんと理由があるのであれば、喜んでついていきますよ。お客さまにもお会いしたいですし。
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そうだな……例えば、今回の訪問の理由は「あいさつ」だ。でも、ただのあいさつじゃない。わが社がとてもお世話になったCさんが、異動になったから行くんだ。君が入社する前のことだったけれど、本当に助けていただいたからね。顔を合わせてお礼を言いたいんだよ。
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……そうだったんですね。
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こちらの感謝を伝える上で、今回の訪問はとても「大事な仕事」なんだ。改めて、君はどう思う？ お世話になった方に、直接お礼を言いに行くのは「タイパが悪い」かな？
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いいえ、お世話になった方であれば、直接会って気持ちを伝えるべきだと思います。オンラインだと伝わらないことがあるのも、普段の仕事で実感しています。すみませんでした、何も知らずに勝手なことを言ってしまって……。
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いや、私も理由をきちんと伝えていなかったし、過去を振り返ってみると、正直あまり意味のない訪問をしていたこともあったかもしれない……。その辺は君の言う通り、他に大事なことがあるならオンラインに切り替えるのもありかもしれないよね。
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経費削減にもなりますしね。……でも、直接ごあいさつに伺うことも大事ですね。来週の出張で、Cさんにお会いできるのが楽しみになってきました。
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なんだか、大事なことに時間を割きたい、という気持ちは、私も君も同じみたいだね。
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AさんとBさんが「大事な仕事」について、お互いに自分の考えを吐き出したことで、2人のすれ違いは解消されたようです。
今回はタイパがテーマでしたが、他のテーマであっても、昭和世代とZ世代のすれ違いを解消するポイントは同じ。
「あの人は昭和世代だから（Z世代だから）」という色眼鏡を取り外して、お互いの考えを聞きながら、「実は相いれる部分があるんじゃないか」と探っていくこと
です。お互い、頭ごなしに否定したりせずにきちんと理由を言語化して、まずは相手の考えを知ってみることが、すれ違い解消の道へとつながっていくでしょう。
以上（2024年12月作成）
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画像：ChatGPT
