交渉に勝ちたければ、映画の脚本のような「交渉シナリオ」を作りなさい~交渉シナリオのメリットとシナリオ例

書いてあること

  • 主な読者:経営者、その他、ビジネスで交渉する機会のある全ての人。特に交渉初心者
  • 課題:交渉がうまく進められない。交渉にもならない。やるべき用意も分からない
  • 解決策:交渉に臨む際には、事前に「交渉シナリオ」を作ってみよう

1 交渉シナリオを作るべき7つの理由

皆さんは、交渉上手と呼ばれる人の多くが、「交渉シナリオ」を作っていることをご存じですか。交渉シナリオとは、

交渉の流れを想定し、実際に自分が話す予定の言葉を、そのときに込める感情についてまでまとめたもの

です。リアルの交渉では、冷静を保っているつもりでも怒りや落胆など様々な感情が入り交じります。また、相手のリアクションをうまくかわすことができないと、想定外の方向に議論を展開されてしまいます。想定外の議論は、相手が意図的に仕掛けてきていることが多く、そこから脱しないと、相手のペースになってしまいます。

こうした事態を防ぐために作るのが交渉シナリオです。交渉上手の人が、タフな交渉でも動じることなく交渉できるのは、この交渉シナリオを持っているからなのです。交渉シナリオを作る理由は以下の7つです。

  • 交渉の前提としている事項に無理がないか、抜け漏れがないかを確認できる
  • 「話し言葉」で交渉シナリオを作ることで、交渉シーンがイメージしやすくなる
  • 交渉シナリオから逸脱したら、軌道修正が図れる
  • 大事なことを言い損ねることがなくなる
  • 交渉シナリオに無理があると分かったら、交渉を打ち切って出直せる
  • 相手のリアクションに応じて交渉を展開できる。相手が高圧的でも動じずに済む
  • 後から交渉を評価できる。交渉シナリオを部下と共有すれば育成にもなる

交渉シナリオには、相手のリアクションに応じて分岐となる質問も設けます。とても大切なポイントは、何だかんだといっても、相手の主張は、

  • YES
  • NO
  • 決められない(権限がない)

の3つしかないことです。相手は色々と理由を付けてきたり、はっきりと言わなかったりするので分かりにくいですが、結局はこの3つだけです。どうしてもはっきりしなければ、こちらから

これでいいですか(YESですか)? それもと何か違いますか(NOですか)?

と聞けば明らかになります。また、「決められない(権限がない)」という場合、

  • 相手が迷っているなら、こちらの都合のよいほうにする
  • 相手に権限がないなら、交渉を打ち切って、権限者に確認してもらう

という対応を取ります。こうして整理すれば、ある程度、交渉はパターン化できるのです。

2 交渉シナリオの作り方

1)「前提」を確認する

交渉シナリオには「前提」が必要です。それは、

  • 自社はどうしたいか?
  • それを相手に受け入れてもらうには何が必要か?
  • どうなったら交渉は成立するか、または決裂するか?

につきます。「自社はどうしたいか?」と「どうなったら交渉は決裂するか?」の間が交渉余地であり、交渉当事者の選択が生じる部分です。これらを明らかにした上で、交渉を進めるためのシナリオを作成します。

2)分岐となる質問を想定する

仮に最高がプランA、真ん中がプランB、最低がプランCとします。この場合、どういう条件が満たされたらプランAになり、満たされなければプランB以下になるのかをイメージします。分かりやすい例としては、

それは、どなたの意思ですか?

と意思決定権者を確認する質問があります。その結果としては、

  • 事業本部長の決定であれば覆しにくい
  • 担当者の考えであれば覆しやすい

となります。自社にとって好ましくないことでも、それが事業本部長の決定となると覆しにくいので、別の論点で譲歩を引き出します。「値下げは受け入れる代わりに、納期は延ばす」といった具合です。

3)「話し言葉」でシナリオを作る

こうして分岐となる質問と落としどころを決めたら、そこに至るまでの流れを、実際の会話のように書き進めていきます。そうすると、細かな言葉遣いも確認できるようになるので、相手を怒らせないようにしたり、逆に怒らせたりすることが可能になります。

このとき、「和やかに」とか「日頃の感謝を込めて」といったように、こちらの感情もシナリオに加えておくと、実際の交渉のときにこちら側の意図が伝わりやすくなります。チームで交渉に臨むときは、パートナーに、

ここで自分が感謝の気持ちを示すから、一緒に頭を下げるように

と伝えておきます。

なお、こちらの感情を示すのは、相手との不要な衝突を避けたり、想定通りに交渉を進めたりするためです。こちらが感情を込めたからといって、それだけで局面が変わることはありません。いわゆる「泣き落とし」が通じるケースは、本当に限られます。

3 交渉シナリオの例

最後に、交渉シナリオの例をご紹介します。交渉の内容は一つひとつ違います。ご紹介するのはあくまで一例であり、シナリオを分かりやすくするために、前提となる事項などもかなり簡略化している点にご留意ください。この例でイメージをつかみ、自分で交渉シナリオを作ってみましょう!

【交渉シナリオの例】

本交渉の目的(自社はどうしたいか)

相手からの値下げ要請に対して、「値下げを回避する」、もしくは「値下げ幅をこちら側の希望通りにする」こと

今回の交渉相手

担当課長、担当窓口(△△さま、◇◇さま)

交渉プラン

プランA(最高) :相手からの値下げ要請の撤回

プランB(真ん中):相手からの値下げ要請は受けるが、値下げ幅は要請の50%

プランC(最低) :相手からの値下げ要請を、値下げ幅も含めて受ける

ここから交渉シナリオ:感情は緑色ライン、分岐点は黄色ライン

(まずはアイスブレークで和やかに。相手のニュースリリースの話、新社屋の話)

先般、お話しいただいた内容について社内検討をさせていただきました。

基本的な方針は、これからも一緒に協力して法人向けの会員サービスを開発・提供し、お客さまのお役に立っていく、ということで承知しております。とても光栄に思っております。

(ここでしっかり感謝を込める)

今回の主な論点は、

「弊社から御社へのサービスご提供金額について」

だと思っていますが、これは合っていますか?

———-(認識は合っているとして)

まず、これまでの経緯からもお分かりいただけますように、当方も相当な値下げをしてきています。さらなる値下げということになりますが、これは部長さまのご意向でしょうか?(誰の意思なのかを確認)

(相手が)YES:なるほど。承知しました。→シナリオ1へ

(相手が)NO:なるほど。では、△△さま、◇◇さま(担当課長、担当窓口)のお考えということですね。→シナリオ4へ

シナリオ1:部長のご意向の場合

そうですか、分かりました。ところで、部長さまはこれまでの経緯をご存じなのでしょうか?

YES:なるほど。承知しました。→シナリオ2へ

NO:なるほど。ご存じないということですね、承知しました。→シナリオ3へ

シナリオ2:部長のご意向で、部長がこれまでの経緯をご存じの場合(今回はこれが濃厚)

部長さまはこれまでの経緯をご存じの上で、さらに値下げが必要だとお考えなのですね。

ところで部長さまをはじめ皆さまは、現在、このサービスが過去、具体的にはスタート当初の2018年に比べて、どのくらいユーザーが増えたかご存じでしょうか?

YES:そうですよね、当然、ご存じですよね→プランBを提案

御社からは今、値下げ要請をいただいていますが、実際にユーザーがスタートの2018年当時に比べて100倍に増えて、認知度も上がっていることを考えると、むしろ値上げ、増額させていただきたいくらいのお話かと思ったりもします。

(ここは嫌みにならないようにサラリと話す))

ただ、御社内でのご予算というお話も先日ご説明いただきました。致し方のないことで、値下げについてはお受けせざるを得ないと思いますが、その場合、2つお願いがございます。

  • 1つ目は、値下げ幅がご要請の通りでは、かなりきついです……(ここは感情を込めてツラいことを強く訴える)。そこで値下げ幅はご要請の50%くらいでお考えいただけないでしょうか。
  • 2つ目ですが、ユーザー数が増えていて、お客さまからも喜んでいただいているにもかかわらず、当方への値下げ要請となると、御社内での今後のこのサービス自体の立ち位置が心配になります。今まで通り、さらにユーザー数を増やす「攻めの体制」を、しっかりと御社内で改めて確立するお約束をいただけないでしょうか。そのために、私たちも機能や性能を磨くよう一層頑張ります。このサービスそのものが、私たちの誇りでもあるんです!(力強く)

NO:なるほど。それは当方のご説明不足でした。失礼いたしました。→プランAを提案

改めて皆さまにお伝えしますと、2018年からユーザー数は100倍に増えています。100倍です!アンケート結果から、認知度も向上していますし、喜んでいただいていることもよく分かります。これはひとえに皆さまのおかげと感謝しております。ありがとうございます!

(感謝を込めて改めて一礼)

このユーザー数が100倍になっているうれしい状況を、改めて部長さまをはじめ、御社内でご共有いただき、当方へのお支払いもこれまで通り、現状維持ということで、再度ご調整いただけないでしょうか。

その代わり、現状維持というお話をお受けいただきましたら、もっとユーザー数を増やすための企画を一つご提案させていただきます。これでユーザー数を増やして、もっともっと認知度を上げていきましょう!

(力強く)

メモ:部長のご意向なので、相手(今回話しをする窓口担当など)がかなり難色を示すようであれば、プランBも匂わせる。

シナリオ3:部長のご意向で、かつ、部長がこれまでの経緯を知らない場合

→プランAを提案

なるほど。分かりました。それではまず、部長さまにこれまでの経緯(相当値下げしてきている件)をご説明いただき、その上で本当に今、当方の値下げが必要かどうか、改めて御社内でお話ししていただけないでしょうか。

その際は、△△さま、◇◇さまが部長さまにお話ししやすいように、ご協力させていただきます。これまでの経緯と、加えて、ユーザー数が100倍に増えている現状も資料におまとめします。

△△さま、◇◇さまと一緒に頑張ってきたこのサービスを、部長さまはじめ御社内で改めて認めていただいて、盛り上げていきたいです、これからも一緒に頑張りたいです!

(力強く、明るい笑顔で)

シナリオ4:担当課長、担当窓口(△△さま、◇◇さま)のご意向の場合

→さらに話を掘り下げる

そうなのですね。ユーザー数が100倍に増えているこの状況で、お二方から当方に値下げ要請……。

(少し沈黙。考えている間を取る)

この状況ですと、なぜ値下げしなければならないのか分からない、というのが率直なところです。

何か、今まで明らかにしていただいていない理由、ご事情がありますでしょうか? そうしたことも含めて、一度、部長さまも交えてお話させていただけないでしょうか?

メモ:部長と直接話しをすることに相手が難色を示すようだったら、なぜ難しいかを掘り下げる。その上で、こちら側としてはプランAの意向であると伝える。

 ご紹介した【交渉シナリオの例の分岐点】をまとめると下記のようになります。

画像1

以上(2024年4月作成)

pj70127
画像:Nuthawut-Adobe Stock

【有利な契約】なぜ、会ったこともない「第三者」が自社の取引を邪魔できるのか?

書いてあること

  • 主な読者:契約当事者でない第三者が、取引にどのように影響するのかを知りたい経営者
  • 課題:第三者が取引上のリスクになる場合、どのように対処すればよいのか分からない
  • 解決策:相手が善意か悪意かよりも、まずは第三者への対抗要件を具備することが先決

1 取引に影響を与える「第三者」の存在

ビジネスは、売主と買主、貸主と借主といったように2者間で行われるのが基本です。しかし、もう少し視野を広げると、2者以外にも関係者が存在する場合があります。例えば、売主から売買代金債権を譲渡された第三者のように、直接の取引関係はないものの、取引について何らかの利害を有している者です。

そして、

こうした第三者が法律関係の発生、消滅、効力に影響を及ぼす

ことがあります。経営者は、取引上のリスクを避けるために第三者の存在を意識することが重要です。自身がどの立場になるかによって異なりますが、押さえておきたいのは、

  • 第三者が善意か悪意か(知らないか、知っているか)
  • 対抗要件は具備されているか
  • 第三者が悪意であり、かつ、信義則違反があるか否か(背信的悪意者)

となります。この記事で分かりやすく説明していきます。

2 第三者の正体と、善意と悪意の違いとは

法律上、第三者の定義は必ずしも一律ではありませんが、一般的には、

当事者およびその「包括承継人(ある者の法律上の地位を一括して引き継ぐ者(例:相続人や合併後の会社))」ではない者

となります。この第三者が法律上保護されるか否かの判断では、

「善意の第三者」なのか「悪意の第三者」なのかが問題

になることがあります。法律上の善意と悪意は、正義と悪というような倫理的な意味ではなく、対象となる取引や法的効果について、

善意は「知らない」、悪意は「知っている」

といったように、その人の主観的事情を指します。そして、当該主観的事情は、法律関係につき第三者が利害関係を有するに至った時期を基準として判断されます(最判昭和55年9月11日)。

3 事例1:他社に所有権がある商品を販売した第三者

A社は、B社に継続的に同一商品(動産)を販売する契約を交わしました。代金は後払いです。ただ、A社にとってB社との取引は初めてであり、代金回収に不安がありました。そこで、代金の支払いを受けるまでは、自社(A社)に商品の所有権を留保する契約内容としました。ところが、B社は、A社に所有権が留保されている商品をC社に売却して引き渡してしまいました。この場合、C社は当該商品の所有権を取得できるのでしょうか?

画像1

C社がA社とB社の取引内容(所有権が留保されていること)について知らなければ善意の第三者、知っていれば悪意の第三者と見なされます。

C社が善意の第三者である場合、上記事例で問題となるのは「動産」の所有権なので、

取引の安全が重視され、真の権利者(A社)よりも無権利者(B社)を真の権利者と誤信して取引をした第三者(C社)が保護され、C社が動産の所有権を取得できる

ことになります(即時取得・民法第192条)。ただし、C社の不注意(過失)で、A社とB社の取引内容について知ることができなかった場合、C社は動産の所有権を取得できません。

また、C社が悪意の第三者である場合、

取引の安全よりも真の権利者が保護され、C社は所有権を取得できない

ことになります。

4 事例2:対抗要件を具備した第三者とそうでない第三者

甲社は乙社に対して売買代金債権を有しています。しかし、すぐに現金化したかったので、当該債権を丙社に譲渡して現金化しました。ところがその後、甲社は資金難に陥り、同一債権を丁社に二重で譲渡しました。その際、丁社は「確定日付のある証書」で債務者(乙社)に通知しました。この場合、丙社と丁社のいずれが債権を取得できるのでしょうか?

画像2

丙社と丁社とは同一の権利について争う関係にあり、法律上は「対抗関係」と呼びます。丁社が甲社と丙社の債権譲渡について知らなければ善意の第三者、知っていれば悪意の第三者と見なされます。

前述した「事例1:他社に所有権がある商品を販売した第三者」と決定的に異なるのは、

丙社も丁社も、真の権利者(債権者)である甲社から債権を譲り受けている

ことです。このようなケースを債権の二重譲渡といい、先に債権を譲り受けた丙社に権利がありそうですが法的には逆で、

丁社が善意か悪意かにかかわらず、権利を有する

ことになります。なぜならば、丁社は「確定日付のある証書」で債務者(乙社)に通知することで、第三者への対抗要件を具備しているからです。対抗要件とは、

相手に自分が権利者であることを主張するために必要な要件

です。皆さんにここで押さえていただきたい重要なポイントは、

対抗関係が問題になる場合、原則として、当事者の善意と悪意は優劣に関係せず、先に対抗要件を具備したほうが権利を主張できる

ということです(なお、後述する背信的悪意者である場合は除きます。)。対抗要件にはさまざまな種類があるので次章で確認しましょう。

5 さまざまな取引の対抗要件

取引の内容によって対抗要件が異なるので整理しましょう。2020年4月1日施行の改正民法で、対抗要件を登記に一元化することも議論されましたが、これは実現しませんでした。

1)不動産の対抗要件

不動産の場合は、登記が対抗要件になります。

2)動産の対抗要件

動産の場合は、引渡しが対抗要件になります。引渡しには4つの方法があり、それぞれの特徴は次の通りです。

画像3

この他に「動産譲渡登記制度」というものがあります。これは、企業が保有する在庫商品、機械設備、家畜(牛や豚等)などの動産を活用した資金調達の円滑化を図るために法人が行う動産譲渡について、登記によって対抗要件を具備できる制度です。

3)債権の対抗要件

債権の場合は、債務者への「確定日付のある証書」による通知または「債務者の承諾」が対抗要件となります。動産と同じで債権譲渡にも登記制度があり、債権譲渡登記ファイルに記録することで、「確定日付のある証書」による通知があったものと見なされます。

6 事例3:背信的悪意者である第三者

対抗要件が重要であることを説明してきましたが、

背信的悪意者の場合は対抗要件を優先的に具備しても保護されない

ことになります。事例で確認しましょう。

A社は、所有する土地を資材置き場として利用したいというB社に売却することにしました。土地はB社に引き渡されましたが、B社はすぐに所有権移転登記をしませんでした。この状況を知ったC社が、B社に高く売りつける目的で、A社を強引に説得してこの土地を譲り受けて登記しました。その後、C社はB社に対し、土地の買取りを要求しましたが、B社は、自らが所有者であると主張して応じなかったため、C社はB社に対し、土地の明け渡しを求める訴えを提起しました。この場合、C社の主張は認められるのでしょうか?

画像4

譲受人が形式的に対抗要件を具備しても、

その者の権利取得を認めることが取引上の信義に反する場合、例外的に対抗要件具備の先後で権利の取得が決まらない

ことがあります。これを「背信的悪意者排除の法理」といい、C社を「背信的悪意者」といいます。取引上の信義に反するか否かの明確な基準はありませんが、次のような場合などに認められるといえるでしょう。

  • 詐欺や強迫によって登記の申請を妨げるなど
  • 不当に利益を上げようとする意図、他人の利益を害そうとする意図がある場合

問題は、このような背信的悪意者からの転得者は、対抗要件を具備すれば権利を取得できるのかということです。例えば、

C社からD社が土地を譲り受けた場合、D社は権利を取得できるのか

ということです。詳細は割愛しますが、D社が権利を取得できる可能性はあります。背信的悪意者であることを理由に権利を主張できないのはC社にだけ該当する主観的事情であり、D社が背信的悪意者でない限り権利を取得できることになります。

以上(2024年5月更新)
(監修 のぞみ総合法律事務所 弁護士 鈴木章太郎)

pj60096
画像:unsplash

【収支シミュレーション】訪問リハビリテーションの開業収支モデル

書いてあること

  • 主な読者:訪問リハビリテーションの開設を検討している人
  • 課題:自社の所有地で訪問リハビリテーション事業を新たに行う
  • 解決策:開業、運営に掛かる費用の目安を押さえ、収支計画をシミュレーションしてみる

1 訪問リハビリテーションとは

訪問リハビリテーションとは、

医師の指示に基づき理学療法士や作業療法士等が利用者の居宅を訪問し、心身機能の維持回復および日常生活の自立を助けるサービス

です。

訪問リハビリテーション施設では、身体機能(関節拘縮の予防、筋力・体力)の維持、自主トレーニングの指導、基本動作訓練(寝返り、起き上がり、移乗動作など)などを行います。

訪問リハビリテーションを開設するには

  • 病院、診療所、または介護老人保健施設、介護医療院であること
  • 厚生労働省令で定められた事項を都道府県知事に届け出る
  • 厚生労働省が定める「指定居宅サービス等の事業の人員、設備及び運営に関する基準」を満たす
  • 施設の所在地の都道府県知事(指定都市・中核市は各市長)から介護保険法の「通所介護」に係る「指定居宅サービス事業者」の指定を受ける(注)

(注)健康保険法により「保健医療機関」の指定を受けた病院・診療所に関しては申請不要です。

必要があります。

なお、市区町村によって基準が異なる場合や、設置を計画していた施設の数を満たしているといった理由で申請を受け付けていない場合があるため、事前に市区町村の担当部署に確認しましょう。

また、市区町村によって施設整備費や設備整備費などに補助金を出していることもあるので、併せて確認するとよいでしょう。

2 開業収支を考える

1)前提条件

1.売上高

売上高は、1カ月あたりの受給者数を20人として年間912万円とします。算出式は次の通りです。

(介護サービス費3万8000円)×1月あたりの受給者数20人×12カ月≒912万円

訪問リハビリテーションの売上高は、介護サービス費から成ります。

厚生労働省「介護給付費等実態統計月報(令和6年3月審査分)第5表 介護サービス受給者1人当たり費用額,要介護状態区分・サービス種類別」によると、訪問リハビリテーションの介護サービス受給者1人当たり費用額は3万8000円となっています。介護保険が適応されるので利用者の負担は1割(一定基準以上の所得がある場合は2割または3割)となります。

2.原価率

原価率は、後掲の図表4(訪問リハビリテーションの1施設1カ月当たり収支)の介護事業費用のうち(4)その他を参考に15.1%とします。

3.人件費

人件費は同じく後掲の図表4(訪問リハビリテーションの1施設1カ月当たり収支)の介護事業費用のうち(1)給与費73.8%を参考に673万円(912万円×73.8%)とします。

4.その他

ここでは、福祉車両のリース費用として、年間30万円(2万5000円×12カ月)を盛り込んでいます。

5.施設整備・設備整備費用

このシミュレーションでは、病院や診療所、他の介護サービス施設が既存の施設でリハビリテーション事業を行うものとし、建物付属設備を150万円とします。

その他の諸条件は図表1の通りです。

画像1

2)収支シミュレーション

画像2

画像3

3 訪問リハビリテーション施設の1カ月当たり収支

厚生労働省「令和5年度介護事業経営実態調査」によると、訪問リハビリテーション(予防を含む)の1施設1カ月当たり収支は次の通りです。

画像4

以上(2024年8月更新)

pj50214
画像:Orapun-Adobe Stock

【有利な契約】「信義則」「権利の濫用」の規定は自社を守ってくれるのか?

書いてあること

  • 主な読者:信義則と権利の濫用について理解を深め、いざというときに主張したい経営者
  • 課題:契約書などでよく見る言葉だが、具体的なイメージがつかめない
  • 解決策:相手の権利侵害などに対抗できる場合がある

1 実は重要な「信義則」と「権利の濫用」

ビジネスでトラブルが生じた場合、当事者が話し合って解決を目指しますが、それができなければ民事訴訟等により法律に基づいて解決します。ただし、全てのケースで法律が万能に機能するわけではありません。そこで、裁判所が妥当な解決の道筋を立てるための法理である、

信義誠実の原則(以下「信義則」)、権利の濫用の禁止

を適用して解決を図ることがあります。

まず、信義則とは、

「当事者は、相互に相手から期待される合理的な行動を取るべきであり、相手方の信頼を不当に害さないようにしましょう」といった行動準則

です。また、権利の濫用とは、

外見上は権利の行使のように見えても、実際は権利の行使として認めることが社会的に妥当とはいえないため、権利の行使を認めるべきではないといった行動準則

です。

決まり文句のようなものと考えられ、ともすれば軽視されがちな信義則や権利の濫用ですが、万一の際に皆さんを救ってくれるかもしれない大切な法理です。この記事では、信義則と権利の濫用のポイントを事例とともに解説していきます。

2 信義則が問題となる場面

1)権利者が不誠実な態度であった場合

権利者の態度が不誠実なため、信義則の適用を認めた裁判例(大審院大正9年12月18日判決)があります。古いものですが、今でも妥当だと考えられているので紹介します。

ある不動産の売買について買戻特約付売買契約をした売主(買戻権者)が、当該契約に基づいて買戻権を行使し、代金と契約費用を買主に支払いました。ただ、売主は金額を勘違いしていて、契約費用が2円ほど不足していました。これに対して、買主は契約費用が足りないことを理由に不動産の買戻しを認めませんでした。これを不当として、売主が裁判で不動産の返還を求めました。

判決では、契約費用が2円ほど不足していたことを買主が売主にきちんと告げていれば、売主は不足する2円ほどを支払って、買戻権を行使できたはずなので、買主が不足金額を告げずに買戻権の行使を拒絶することは、信義則に反すると判示しました。

2)契約準備段階において先行行為が存在する場合

契約締結を前提に当事者間で交渉をして、既に相手方が契約締結を見込んで費用まで支出した後に契約交渉を白紙撤回した事案で、信義則の適用を認めた裁判例(東京地裁平成8年12月26日判決)があります。

不動産会社のX社は、自己が所有する土地にリゾートマンションを建築して、Y社に分譲することで基本協定を締結しました。この協定には、X社とY社がマンションの建築請負と売買契約を締結する条件として、X社が契約締結前に、(1)土地を更地にする、(2)マンションの開発許可に必要な手続きを完了させるという先行行為の履行がありました。また、この基本協定には、マンションの建築請負に係る代金、売買代金についても明記されていました。

しかし、Y社は、X社が先行行為の履行を完了してもX社と売買契約を締結しませんでした。その理由は、X社の先行行為の履行が大幅に遅れたこと、マンションの市況が悪化して銀行借入が難しくなったことでした。

このような状況で、X社は、Y社には信義則上の義務違反があるとして、損害賠償を求めて訴訟を提起しました。裁判所は、以下の通り判示しました。

  • 基本協定の成立により、X社とY社との間には緊密な関係が生じた。先行行為の履行も完了している以上、特段の事情のない限り、契約成立の合理的な期待がある
  • その合理的な期待を裏切り、特に正当な理由もないのに契約に向けた行為を一方的に拒否することは信義則に反する
  • Y社はX社に損害賠償責任を負う

3)継続的な取引により解約権の制限を受ける場合

長期にわたって継続的に取引してきた場合、信義則上、解約が制限される場合があります。いわゆる「信頼関係破壊の法理」です。

例えば、A社はB社の下請けとして自動車部品の製造を受託しています。B社とは10年近い付き合いで、売上全体の6割程度を占めます。A社は、B社との関係を会社存続のために重要視しており、最近、A社の2年分の売上総利益に相当する金額を投じて製造機械を導入しました。ところが、B社から「今後は中国製の部品を仕入れるので、本年中で取引を停止したい」と言われました。この場合、A社はB社に対して何かしらの損害賠償請求ができるのでしょうか。

原則として、当事者間の契約は自由で、締結することも解約することもできます。しかし、契約が長期にわたる場合、その後も継続するであろうと期待して新しい機械を導入したり、人材を採用したりすることがあります。こうした場合、裁判所によっては、

契約自由の原則を修正して、取引関係を終了する場合に、「やむを得ない事由」が必要と判断される可能性

があります。この「やむを得ない事由」が認められない場合、解約は正当なものとはならず、損害賠償請求を認めるということになります。

3 権利の濫用が問題となる場面

本来、権利者が権利を行使することは自由です。しかし、裁判では客観的要因と主観的要因を勘案し、権利の濫用だと判断される場合があります。

客観的要因では、権利者は権利を主張してどのような利益を得るのか、一方で、第三者がどのような不利益を被るのかといった点を考慮します。こうしたことを利益衡量し、後者がより重視されるべき要素である場合、権利の濫用が認められる傾向にあります。

主観的要因では、権利の行使は相手を害する目的でなされたのか、自らの利益を実現するためになされたのかといった点を考慮して、判断されます。

権利の濫用は、さまざまな場面で認められています。例えば、土地使用権を有するからといって、音響、煤(ばい)煙、振動等によって第三者の生活を妨害することは認められません。また、貸主の承諾の下、借主が長期にわたって建物の外壁に無償で看板を設置していた場合、貸主が代わって、新しい貸主が、前の貸主と借主との合意を白紙撤回して看板の撤去を求めたとしても、権利の濫用として撤去が認められないことがあります(最高裁平成25年4月9日判決)。

4 ビジネスを進める上での心構え

信義則や権利の濫用は、法律では十分に具体化されていない点を補うための法理として有用です。ただ、その判断基準が法律で明確になっているわけではないため、説得力に欠け、場合によっては恣意的に法律と異なる結論を導く便法になります。そのため、これらの法理が果たすべき機能を適正な範囲に限定すべきであると考えられており、裁判等で信義則や権利の濫用を主張したとしても、認められる場合は必ずしも多くありません。

とはいえ、社会の変化が目まぐるしい現在において、このような法理の有用性は否定できませんので、知識としては押さえておきましょう。

以上(2024年5月更新)
(監修 有村総合法律事務所 弁護士 平田圭)

pj60093
画像:pixabay

「社長と幹部の2.0」激動の時代を共に乗り切る社長と幹部社員の付き合い方

書いてあること

  • 主な読者:幹部社員との付き合い方に悩む経営者、幹部社員に辞めてほしくない経営者
  • 課題:幹部社員の信頼を失いたくない。同時に幹部社員にもっと成長してもらいたい
  • 解決策:幹部社員との付き合い方を、根本的かつ具体的に見直してみる。一方、「幹部社員に対する考え方のバージョンアップ」も忘れないようにする

1 明日から幹部社員がいなくなってしまったら……

幹部社員の離職は経営危機に直結します。中小企業の場合は特にそうです。人材不足の日本では中高年の転職も活発化しており、もはや幹部社員の流出は身近な問題です。

画像1

今やどのような会社でも幹部社員の流出リスクはあります。そこで社長がやるべきことは、

「幹部社員はいつまでもついてくる」という勘違いを改め、いま一度、幹部社員と信頼関係を築くこと

です。具体的にどういうことなのか確認していきましょう。

2 社長が幹部社員に抱く勘違い

1)社長は絶対的な存在ではない

一般社員と幹部社員とでは、社長に対して抱く印象が異なります。一般社員は社長と接する機会が少ないため、「社長はすごい人」という印象を抱きます。一方、幹部社員は社長に近い存在なので、社長の言動をよく見ています。ビジネスパーソンとしての実力はもちろん、人間性に至るまで冷静に社長を評価しています。

社長は、「幹部社員は自分をよく理解していて、いつまでも自分についてくる」と思い込んでいるかもしれませんが、実際は違います。社長をよく知っている分、逆に愛想を尽かすことがあります。幹部社員が離職する理由として、「社長への不信感」は結構多いのです。

2)幹部社員も一社員である

社長は幹部社員を頼りにしています。その前提は、「幹部社員は、自分のことを理解してくれている」と信じているからです。これは間違っていませんが、幹部社員が理解しているのは社長の能力や人間性であって、社長という立場の重さではありません。社長と幹部社員の間でしばしば起こる感覚のズレは、社長と社員という圧倒的な立場の違いから生まれます。

社長は、幹部社員なら自分と同じ感覚を持っていると考えるからこそ相談し、意見を求めます。しかし、幹部社員から見れば、「それは社長しか分からない。答えようがない」といった相談も少なくありません。幹部社員は「幹部であっても一社員」なのです。

3)幹部社員の焼きもちは激しい

社長は、幹部社員に相応の権限を与えており、その範囲の中でビジネスを自由に進めて、会社に貢献してほしいと願っています。そのため、幹部社員を管理するつもりはなく、特別な事情がなければフォローもしません。

これは社長ならではの信頼の示し方ですが、幹部社員によっては、「もう自分は期待されていない」と、大きな勘違いをすることがあります。また、社長は次世代の幹部社員を育て、今の幹部社員がもう一段上に行ける体制を整えようとします。しかし、こうした社長の意図が正しく伝わらず、幹部社員は次世代の幹部社員候補に焼きもちを焼くこともあります。

4)放っておけば幹部社員の気持ちは離れていく?

以上から分かるように、社長は幹部社員のことを正しく理解できていない面があります。幹部社員は、社長と違う価値観を持っています。これは、話し方や服装にも及びます。例えば、社長が幹部社員に対し、「もっとおしゃれになれ」と思っている一方で、幹部社員は社長に対し、「若作りするな」と思っています(あくまで一例です)。

社長と幹部社員にはこうした擦れ違いがあります。また、互いに心が強いため、言葉を選ばずに言うと「一度こじれると厄介」です。社長の考え方にもよりますが、幹部社員を失わないためにも、社長は他の社員以上に幹部社員に配慮をしなければなりません。

3 見直そう、幹部社員との付き合い方

1)必要なら、労働条件はすぐに改善すべき

特に技術系の社長は、自分の役職などに無頓着なことが多いもので、幹部社員の労働条件にもあまり気を使わないことがあります。しかし、労働条件に関する理由で転職する30~50代(幹部社員)は少なくありません。

労働条件に対する幹部社員の不満は、比較的容易に解決できる問題です。幹部社員の労働条件を確認し、世間の相場と大きく乖離(かいり)しているようなら、あるいは幹部社員が不満を持っていそうなら、早急に改善を検討しましょう。

2)仕事を集中させ過ぎない

中小企業の幹部社員は、社長から依頼された仕事や、部下を含めた同僚のサポートの他、自分の仕事もこなさなければならず、かなり多忙です。「幹部社員は多忙が当たり前」というのも一理ありますが、仕事の質と量によります。

例えば、低レベルの仕事に時間を取られるようでは、幹部社員の成長機会が失われます。また、忙しさの度が過ぎれば、転職の動機になります。こうならないように、社長は幹部社員の仕事量をコントロールしなければなりません。

3)重要事項は必ず相談する

社長は、会社の重要事項については必ず幹部社員に相談しましょう。幹部社員にとって、「社長は、重要なことは必ず自分に相談してくれる」ことが、高いモチベーションになります。

中には、社長に遠慮して意見を言わない幹部社員もいて、社長は物足りなさを感じます。しかし、それでも社長は重要事項を幹部社員に相談するべきです。他の社員よりも先に社長と課題を共有することで、幹部社員は自分のポジションを確認できるからです。

4)意思を尊重し、成長意欲を促す

タイプによって表現の仕方は異なりますが、幹部社員が社長や周囲に認められる存在になったのは、常に自分を高める勤勉さと、それを継続する情熱、そして、もちろん仕事そのものへの使命感や喜びを持っているからに他なりません。

社長は、こうした幹部社員の長所と呼べる点を尊重し、さらに伸ばしていく努力をしなければなりません。そのためには、幹部社員を型にはめず、自由に動けるフィールドを確保しておくことが大切です。

5)不在時のリーダーシップをたたえる

普段はあまりリーダーシップを発揮しないものの、社長が不在のときは先頭に立って組織を切り盛りしてくれる幹部社員がいます。しかし、当の社長はその場にいないので、幹部社員の頑張りに気付くことができません。

こうした擦れ違いを避けるために、社長は自分が不在のときの幹部社員の働きぶりを、別の社員に確認しましょう。自分が不在のときに幹部社員が組織をまとめてくれていたら、これほど頼りになる存在はいません。心からたたえましょう。

6)特別なお店で食事をする

会社の中で、社長が一緒に食事をする機会が最も多いのは幹部社員でなければなりません。同じ空間で、同じものを食べながら、会社のことを話し合うのは有意義です。また、特別感があればなおさら効果的です。

毎回というわけにはいきませんが、社長が接待などで使うお店に幹部社員を連れて行くのもよいでしょう。幹部社員にふさわしいグレードのお店ということです。幹部社員にとっても、普段、あまり行かないお店で食事をすることは良い経験になります。

7)「大人の合宿」に出掛ける

幹部社員は、「社長は何を考え、どこに進もうとしているのか」を気に掛けています。日々の仕事の多くは過去の延長線上にありますが、そればかりをしていても、厳しい競争に勝ち抜くことはできないことを分かっているからです。

社長と幹部社員は、事あるごとに会社の展望を話し合っていると思いますが、たまには会社とは全く違う場所に出掛け、時間を気にすることなく議論できる「大人の合宿」をしてみるのも悪くありません。

8)家族に対しても感謝の気持ちを示す

幹部社員に家族がいる場合、その家族にもきちんと感謝の気持ちを示しましょう。例えば、幹部社員がお正月の休みに帰省する場合、お酒の1本でも贈るくらいの気遣いがあってもよいでしょう。

また、幹部社員が40~50代の場合、その親は相応の年齢です。幹部社員の実家が会社と離れている地域にある場合、将来のことを考え始める時期でもあります。社長は、そうした相談にも乗り、テレワークの実現など、働き続けられる環境を一緒に考えていく必要があります。

4 社長と幹部の2.0

ここまでは「幹部社員に長くついてきてもらうために、どのように付き合うべきか」を見てきました。一方、急速な環境の変化の影響で、旧来のビジネスだけでは勝ち残ることが難しくなっている現在、次のような考え方もあり得ます。

「そもそも、幹部社員とはどのような社員か? 社歴が長いからうちの業務には慣れているが、それだけで幹部社員といえるのだろうか」

「幹部社員が流出することは本当に損失か? 社員という形でなくとも、一緒にプロジェクトを良い方向に進められる関係なら、幹部社員の独立や転職はむしろアリではないか」

幹部社員が大切な存在だからこそ、社長は「自社にとって幹部社員とは?」を考え、必要に応じてバージョンアップしていかなければなりません。

以上(2024年5月更新)

pj10051
画像:photo-ac

最低限知っておきたい 中小企業における若者の早期離職防止のポイント

厚生労働省が令和5年10月に発表した、最新の新規学卒就職者の就職後3年以内の離職率は、新規高卒就職者が37.0%(前年度と比較して1.1ポイント上昇)、新規短大等卒就職者が42.6%(同0.7ポイント上昇)、新規大学卒就職者が32.3%(同0.8ポイント上昇)となりました。3年以内の離職率が高い状況が続いています。

この記事は、こちらからお読みいただけます。pdf

【産業医監修】ウチの社員は「6月病」? 主な症状や医療機関の受診のポイントを紹介

書いてあること

  • 主な読者:6月病(≒適応障害)による社員の離職などが心配な経営者、管理職
  • 課題:6月病になりやすい社員のタイプや、6月病が疑われる場合の対応を知りたい
  • 解決策:真面目な社員、抱え込みやすい社員などが6月病になりやすい。いつもと様子が違ったら上司などが話を聞く。不調が1~2週間続くなら、医療機関での受診を勧める

1 6月病の社員にご用心

6月病(5月病ともいわれます)とは、

4月に入社や異動をした社員が、環境の変化に適応できずにストレスを抱え過ぎて心身の不調や体調不良を起こすこと

です。医学的には環境因によるストレスで引き起こされる「適応障害」と診断される状態の一部として考えられます。6月病(≒適応障害)の主な症状は次の通りです。最初は情緒面の症状が多く、やがて行動面、身体面でも症状が表れます。

  • 情緒面:抑うつ、不安、焦り、緊張、イライラ、突然泣き出すなど
  • 行動面:暴飲暴食、無断欠勤、危険運転、虚偽の発言、けんかや口論の頻発など
  • 身体面:疲労感、不眠、頭痛、胃痛、動悸(どうき)、めまい、手の震えなど

6月病が重症化すると業務に支障を来し、最悪の場合、離職につながることもあります。そうならないためには「早期の発見、早期の対処」が肝心です。この記事では、産業医監修のもと、6月病対応のポイントを次の3つにまとめました。

  1. 6月病になりやすい社員を早期に発見する
  2. 不調が1、2週間続くなら、医療機関での受診を勧める
  3. 医師の意見を参考に、休職や職場復帰について判断する

2 6月病になりやすい社員を早期に発見する

一般的に次のような性格の人は6月病になりやすいといわれます。

真面目、責任感が強い、心配性、完璧主義、頼まれると断れない、気が小さい、周りの意見を気にする、失敗や苦悩を引きずりやすい

特に若手の社員は、仕事上のストレスとまだうまく付き合うことができず、ささいなことでもストレスをためて6月病になってしまうことがあります。思い当たる社員がいる場合、試しに次の視点で観察してみると、何らかの変化が起きているかもしれません。

画像1

該当項目が多い場合、上司のほうから、

「いつもと様子が違うようだけど、何かあった?」

などと声を掛け、話を聞いてみます。その際、上司が一方的にアドバイスをするだけでは、悩んでいる社員にそれを受け入れる余裕はありません。そのため、

「それは大変だね」「つらかったね」

など、社員の話に「共感を示す」ことがまずは大切です。「自分のことを分かってもらえる」という安心感があれば、社員は自分のことをもっと話してくれます。また、ストレスによって離職を考えていたとしても、こちらの対応によって離職を思いとどまるかもしれません。

社員が話しやすい環境を整えるポイントとしては、

  • 対面:個室など他人の目のない場所で話す、飲み物を飲みながらなど、緊張しない空気づくりを意識する
  • オンライン:個別のミーティングルームを設定する、「顔出し」を強要しない

などが考えられます。また、日ごろから「いつでも相談してほしい」など、次につながる声掛けをするのも大切です。

3 不調が1~2週間続くなら、医療機関での受診を勧める

6月病の場合、受診のタイミングは

症状が表れてから1、2週間以上続いている状態が目安

といわれています。社員に「いつごろからつらいの?」と症状が表れた時期を確かめ、1、2週間以上つらい状態が続いている様子であれば、医療機関での受診を勧めることを検討します。ただし、

  • 「君はきっと病気だよ! 受診してきなさい」などと決めつけるのはNG
  • 「最近遅刻やミスが多くて、どうも疲れているように見えるよ。だから一度体調を診てもらったほうがいいんじゃない?」など、理由を提示して受診を勧めることが大切

です。

それでも社員が受診を拒むなら、その家族に相談するのも1つの手です。ただし、社員を責めるような言い方をすると、家族が会社に反感を持ったり、逆に本人に詰め寄ったりしてトラブルになる恐れがあります。そうではなく、

「○○さんのご家庭での様子はどうですか? 会社としても心配しています」など、社員を気遣う伝え方

を心がけましょう。

4 医師の意見を参考に、休職や職場復帰について判断する

1)通院しながら働いてもらうか、休職させるか

社員が6月病(適応障害)と診断された場合、会社は通院しながら働いてもらうか、休職させるかを検討します。その際は、会社の産業医や社員の主治医の意見を参考にしつつ、就業規則の休職規定と照らし合わせて決めます。

通院しながら働いてもらう場合、今の業務が治療に影響を与えないかを十分検討し、場合によっては軽度な業務などに転換します。

2)職場復帰させるか

休職期間の終了後(または、休職期間途上で休職事由が解消した場合)、会社は産業医などの意見を参考に職場復帰させるか否かを判断します。職場復帰後に再び症状が出るケースもあるので、職場復帰の時期や復帰後の配置などについては慎重に検討します。

職場復帰の手続きや条件、復帰後の配置などについては、あらかじめ休職規定に定めておきます。また、「長い休職の後でいきなり通常勤務に戻すのは不安……」ということであれば、

同じく就業規則にリワーク規定やリハビリ勤務規定などを定めておく

ようにしましょう。そうすれば、社員は徐々に体を慣らしながら復職することができます。

職場復帰の具体的な手順は、厚生労働省「心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き」が参考になります。職場復帰の可否を判断する基準の例は次の通りです。

  • 労働者が十分な意欲を示している
  • 通勤時間帯に1人で安全に通勤ができる
  • 決まった勤務日、時間に就労が継続して可能である
  • 業務に必要な作業ができる
  • 作業による疲労が翌日までに十分回復する
  • 適切な睡眠覚醒リズムが整っている、昼間に眠気がない
  • 業務遂行に必要な注意力・集中力が回復している など

診断上は職場復帰が可能でも、社員が離職の意思を固めていることもあります。その場合、面談などを通じて丁寧に話し合い、後にトラブルが生じないようにします。

■厚生労働省「心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き」■

https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000055195_00005.html

5 6月病にならないためには?

6月病にならないために、日ごろからストレスをため過ぎないようにしましょう。趣味を楽しむ時間を確保したり、生活リズムを整えたりすることはストレス対策の基本ですから、そのことを積極的に社員に伝えしましょう。

また、真面目でミスを引きずる人が6月病になりやすいといわれますので、経営者が率先して

「失敗を許容する雰囲気」をつくることも大切です。甘やかすということではなく、失敗から学び、次にチャレンジする文化を育むという意味

です。

また、テレワークだとコミュニケーションが取りにくく、社員がストレスを抱え込みやすくなります。さじ加減が難しいところですが、個別チャットなどで上司がこまめに簡単な連絡を入れたり、定期的に社員と個別に面談する機会を設けたりして、通常よりも意識的にコミュニケーションを取るようにしましょう。

以上(2024年4月更新)
(監修 株式会社フェアワーク 吉田健一)

pj00278
画像:pixabay

【中堅社員のスピーチ例】マルハラを「面倒くさい」と言う前に……

おはようございます。さて、皆さんは「マルハラ」という言葉をご存じですか? 正しい名称は「マルハラスメント」。SNSなどでやり取りする際、上司や先輩から来るメッセージの文末が句点、つまり「。(まる)」で終わっていると、句点を使うのに慣れていない最近の若い人が距離感や冷たさを感じてしまう、という最近話題になっているハラスメントの一種だそうです。

私は、ネットで最初にこのマルハラの記事を読んだとき、正直「面倒くさい」と思いました。セクハラやパワハラのように明らかに人を傷付けるハラスメントはともかく、会話の文末が「。(まる)」で終わるのはただの文法で、これまでの仕事場でも当たり前にやってきたことを「ハラスメント」呼ばわりされる筋合いはないと思ったのです。何でも「何とかハラスメント」と呼ぶ世間の風潮にも辟易(へきえき)していたのですが、最近こうした考えを反省する出来事がありました。

それは、ある取引先の方々と会食をしたときのことです。私の隣に座ったのは、私の上司や先輩がとてもお世話になった方。私自身は初対面でしたが、その方がとても話しやすく、若干の酔いも手伝って、私はふいに、「最近、話題になっているらしいんですが」とマルハラの話を切り出しました。正直、私のマルハラに対する不満を聞いてほしいという気持ちも半分あってこの話を切り出したのですが、その方が口にしたのは意外な言葉でした。

「若い人の中には句点を嫌がる人もいるらしいですね。私も若い人たちとSNSで会話することがあるんですが、例えば、文末の『。(まる)』を『!(ビックリマーク)』に変えてみるとか、今までと文章の打ち方を変えてみるだけで会話が弾むこともあって、これが面白いんですよ!」

私はこれを聞いて自分が恥ずかしくなりました。その方は私よりも一回り年上で、とても失礼なことですが、おそらく年代からして、私のマルハラに対する不満に共感してくれるのではないかと期待していました。しかし、その方は自分のコミュニケーションのやり方を今の時代に合わせてアップデートし、なおかつその過程を心から楽しんでいる。年齢を感じさせない若さがあり、逆にマルハラを表面的に捉えて辟易していた自分のほうが、年下なのに「固定観念にとらわれた古い人間」のように思えてしまいました。

皆さんは、新しい文化に出会ったとき、それに正面から向き合うことができていますか。もちろん、できている人もたくさんいるでしょうが、冒頭の私のように、「面倒くさい」「昔は良かった」などと難癖を付けて向き合えないでいる人も少なくないと思います。ですが、どれだけ文句を言っても昔には戻れません。それなら時代に合わせて自分をアップデートし、その変化の過程を楽しんでみるのもよいのではないでしょうか。「笑う門には福来る」ではないですが、いつの時代も人生は「楽しんだ者勝ち」なのですから。

以上(2024年4月作成)

pj17177
画像:Mariko Mitsuda

社長から若手社員へ送るメッセージ「新入社員の良いお手本になってください」

書いてあること

  • 主な読者:新入社員を迎え、初めて先輩になる入社2~3年目の若手社員
  • 課題:ビジネス経験が乏しく、新入社員のお手本になれるか不安
  • 解決策:社会人としての自覚と基本を忘れないようにする。まずは元気な挨拶と笑顔とプラスの発言を心がけ、報告・時間厳守など、基本に忠実に真摯に仕事をする

1 「新入社員」を卒業する皆さんの立場は、大きく変わります

新入社員が入社し、これまで後輩がいなかった若手社員の皆さんは、初めて「先輩」になります。先輩になった皆さんは、新入社員の頃と違って、次のようなことが求められます。

  1. 「社会人としての自覚と基本」が身に付いている
  2. 仕事を「自分ごと」として捉え、自ら考え動く
  3. 教えられるだけでなく「教える」

皆さんが先輩社員から直接話を聞き、仕事ぶりや発言を見聞きして学んできたのと同じように、新入社員も皆さんのことをよく観察し、皆さんの影響を強く受けます。良い面も悪い面もです。そして、皆さんには、新入社員への「良いお手本」になることが期待されています。

2 「社会人としての自覚と基本」が身に付いている

1)元気に挨拶し、笑顔を絶やさない

まず皆さんに率先垂範してもらいたいのは、元気に挨拶することです。「何を今さら……」と思うかもしれませんが、皆さんは“常に”実践できていますか? 明るく元気な挨拶は、それだけで周りも明るくします。特にオンラインの場合、画面越しに話をするので、元気な挨拶や分かりやすいリアクションをするのがいいでしょう。

笑顔でいることも、とても大事です。元気な挨拶や笑顔は、社歴、立場、属性などに全く関係なく、心がけ次第で実践できます。どんなにベテランメンバーになっても、どの職種や業種でも使い続けられる、社会人の大きな「武器」と言っていいでしょう。

2)プラスの発言をする

元気な挨拶や笑顔と同じように心がけてほしいのは「プラスの発言をする」ことです。新入社員は、皆さんの発言をよく聞いています。年齢の近い皆さんの発言は、ある意味、新入社員にとって「自分が入ったこの会社がどういう会社か」を大きく印象付けるものです。

ちょっと考えてみてください。新しい環境にワクワクし、「これから頑張ろう!」と期待して入社してきたのに、先輩社員が「仕事が面倒」「顧客の相手が大変」などのマイナス発言を繰り返す、ため息が多い、楽しくなさそう。そんな状態では、新入社員はどう思うでしょうか。

同じ発言でも、「仕事の進め方を効率化したほうが良さそう。工夫のしがいがある!」「顧客の話は、よく聞くと本当のニーズが分かって面白い(^^)」とプラスの発言に言い換えれば印象は全く違います。プラスの発言は伝播しますから、職場のよい雰囲気づくりにもつながります。発言一つでも新入社員に良いお手本になるよう、何より、皆さん自身も新入社員も、ワクワク仕事に向き合えるようにしていきましょう。

3)3S(整理・整頓・清掃)を徹底する

5S(整理・整頓・清掃・清潔・しつけ)の大切さについては、皆さんもよく知っていると思います。特に大事なのは、整理・整頓・清掃の「3S」です。特定の私物を除き、会社は「公の場、公のもの」という感覚を持つことが大切です。

この意識が定着しているかどうかは、床に落ちているゴミを拾えているかどうか、PC内にある資料を誰が見ても分かるように整理・整頓できているかなどを見れば、すぐに分かります。

4)ちゃんと報告をする、コミュニケーションを取る

報告、情報の共有はとても大事です。ピンチやトラブルを防ぐことや、チャンスやアイデアを生み出すことにつながります。皆さんも報連相(報告・連絡・相談)が必要なことは分かっていると思いますので、新入社員のお手本になるよう、報告など、周りとしっかりコミュニケーションを取ることを改めて見直してみましょう。

おそらく、新入社員は、皆さんの真似をします。皆さんが周りとしっかりコミュニケーションを取っている姿を見れば「こういうふうに報告や話をすればいいのだな」と分かります。新入社員の手本となるよう特に心がけてほしいことは2つです。

1つ目は、悪い情報から先に報告することです。トラブルの芽を早い段階で摘み取る必要があるためです。2つ目は、悪い情報でもはっきりと話すことです。「叱られるのではないか……」と小さな声になりがちですが、悪い情報だからこそ正確に伝えなければなりません。また、テレワークの場合は、チーム全体に対してチャットツールやメールで「トラブルです」など、悪い情報であることがすぐに分かるように知らせましょう。

5)時間を意識して仕事に取り組む

ビジネスの世界では、時間を守るのが当たり前です。どのような仕事でも、全くの一人で完結することはほぼないでしょう。遅れれば、誰かの時間をロスさせてしまうかもしれないのです。締め切りを常に意識し、「20日の18時」のように、具体的な日時を設定しましょう。スケジュールを立てたり、人に伝えたりする場合、「今日中」や「早めに」といった曖昧な表現は使わないほうがいいでしょう。

また、「限られた時間で、最も効果的な仕事をする」ことが求められます。計画を立てて、滞りなく進めることを意識してみましょう。経験が足りずに、計画通りにいかないのは仕方のないことです。大切なのは、計画と誤差が生じた理由を明らかにして改善することと、徐々に誤差を小さくしていくことです。

5)仕事を通じて何を実現させたいのかを明確にする

新入社員だったときは、まずは目の前の仕事を覚えるのに精いっぱいだったかもしれません。完全ではないかもしれませんが、仕事についてある程度覚えたこの段階で、改めて、皆さんには、「自分は何のために仕事をしているのか」「自分はこの仕事を通じて何を実現させたいのか」について考えてみてほしいのです。

入社したときに抱いていた「会社に入ってこれがしたいんだ!」という“志”を思い出してみるのもよいでしょう。そうすると、新入社員に、「自分の仕事に対する思い」を「自分の言葉」で話せるようになります。響き方がきっと違うはずです。

3 仕事を「自分ごと」として捉え、自ら考え動く

1)仕事の範囲を広げる

仕事を依頼された場合、皆さんはどこまでを「自分の仕事」として捉えますか? 例えば、ある仕事に1から10までの工程があり、そのうちの2~3の工程を上司に任されたとします。2~3の工程だけしか意識しないと、その仕事を断片的にしか捉えられません。そうではなく、前後の仕事、理想的には全ての仕事を把握しましょう。

仕事の流れを全体的に把握できれば、自分がやっている仕事の意義が分かります。そうなると、「上司に任されたから仕事をする」ではなく、「○○のために仕事をする」という感覚が持てるようになります。

2)継続的に勉強する

自分の知識や能力を高めるための勉強を継続することは、とても大切です。私は全ての社員が自己研さんを積むことを期待しており、特に考え方が柔軟な若手社員のうちにたくさん勉強してもらいたいです。

勉強は仕事に直接関係することだけではなく、趣味なども含まれます。対象を問わず、1つのことをしっかりと学ぶ過程で、自らの考えをブラッシュアップする、情報収集の方法を工夫する、新しい人との出会いがあるなど、さまざまな効果があります。

3)積極的に発言・行動する

上司や先輩の指示・指導を素直に聞くことは大切ですが、上司や先輩が常に正しいことを言っているとは限りません。ただむやみに反抗しろという意味ではなく、常に「それは本当か?」という意識を持っておくのも重要だということです。

例えば、社内で“当たり前”といわれることでも疑ってみましょう。長年携わっている人には気が付かないことでも、フレッシュな視点を持った皆さんなら指摘できることがあるものです。「長年続けてきたようだけど、会社にとって、これは改めたほうがよい」と気付いたことがあれば、遠慮なく発言してください。会社にとって前向きな意見であれば、私は大歓迎です。そしてそうした皆さんの姿は、新入社員にも伝播していきます。

4 教えられるだけでなく「教える」

1)新入社員の相談役になる

皆さんが入社したときのことを思い出してみてください。期待と不安があったはずで、今の新入社員も同じです。テレワークなどでリアルで顔を合わせる機会が少ない場合は、不安のほうが大きいかもしれません。そうした新入社員をフォローできるのは、新入社員の気持ちが分かる、年齢も近い皆さんです。ぜひ、新入社員の良いお手本であると同時に、頼れる相談役となってください。

2)世の中は、与えてもらい、与えることで成り立っている

皆さんはこれまで、上司や先輩社員にさまざまな面でお世話になってきたはずです。おそらく、皆さんが感じている以上に、上司や先輩社員は皆さんのことを気遣い、陰に日向に支えてくれています。

私は、皆さんに「だから今すぐ○○をしろ」と言いたいわけではありません。世の中とはそのように、与えてもらい、与えることで成り立っているということを認識してもらいたいのです。

皆さんは、これからも上司や先輩社員からさまざまなものを与えてもらうはずです。もちろん、何らかの形でお返しすることができれば、素晴らしいことです。ですが、一番の「恩返し」は、自分たちが上司や先輩社員から与えてもらったように、皆さんが持っているものを、惜しみなく新入社員に与える=教える、伝えることです。

皆さんのこれからの活躍に、私は大いに期待しています!

以上(2024年4月更新)

pj00185
画像:TAKAO-Adobe Stock

「賃上げ」の参考情報! 助成金、社会保険料、賃金規程などさまざまな観点から一挙紹介!

書いてあること

  • 主な読者:2024年に賃上げをするか否かについて悩んでいる経営者
  • 課題:賃上げの判断が難しく、何を基準にすればいいのかよく分からない
  • 解決策:重要な判断基準は自社の業績。社会保険料や賞与・退職金への影響、賃金のどこ(基本給、手当など)を賃上げすべきかなども考慮する

1 「賃上げ」に悩む全ての経営者の方へ

連日のように話題になっている賃上げ(定期昇給やベースアップ)。ただ、次のようなことが気になって、自社はどうすべきか決めあぐねている経営者も少なくないはずです。

  • そもそも、賃上げって本当に必要なのか?
  • 社会保険料や賞与・退職金への影響は大丈夫か?
  • 賃金のどこ(基本給、手当など)を賃上げすべきか?
  • 賃金規程は、今のままで大丈夫か?

以降で、このような悩みや疑問の解決に役立つ記事を多数紹介しますので、御社の賃上げの検討にぜひご活用ください。

2 そもそも、賃上げって本当に必要なのか?

賃上げが必要かを検討する際は、自社の業績はもちろん、物価高など社員の生活、同業他社の状況、春闘の動向など、さまざまな情報に目を通す必要があります。次の記事が参考になります。経営者317人を対象にした、賃上げに関するアンケート結果も紹介しているので、ご確認ください。

2024年「賃上げ」に対する経営者317人の本音。あそこの企業は賃上げするのか?経営者317人に対し、「賃上げを実施するか」「賃上げ率は何%か」「賃金のどこ(基本給、手当など)を上げるか」などを聞いたアンケート結果を紹介します。


「賃上げ」はどこまで必要? 労働分配率や賞与・退職金を基準に考える賃上げを検討する際に知っておきたい、「労働分配率」の考え方、賃上げの影響を回避する「基本給非連動型」の賞与・退職金制度などを紹介します。


3 社会保険料や賞与・退職金への影響は大丈夫か?

賃上げは社員にとっては嬉しいことですが、毎月の賃金額が変われば、社会保険料の負担も増えます。また、会社の制度によっては、賃上げの影響範囲が賞与や退職金に及ぶこともあるので注意が必要です。次の記事が参考になります。賃上げの負担を軽減する助成金なども紹介しているので、ご確認ください。

「賃上げ」で使える助成金! 業務改善助成金など5種類を紹介賃上げに関する中小企業向けの助成金等を5つ取り上げます。それぞれ支給額や要件等の情報に加え、専門家のワンポイントアドバイスも紹介します。


最低賃金の改定で会社の賃金負担はどれだけ重くなる?法律によって定められた最低賃金制度の仕組みを紹介し、最低賃金に基づき賃金を見直した場合、人件費負担などにどのような影響があるのかをシミュレートします。


賃上げの影響を受けにくい「基本給非連動型」の賞与・退職金制度注目される「賃金引き上げ」について、適正水準の見つけ方、賞与との関係、社会・労働保険料などへの影響、経営者が検討すべきポイントを紹介します。


2024年10月スタートの「社会保険の適用拡大」で負担が増える会社とは?2024年10月1日からの「社会保険の適用拡大」に際し、労働時間が流動的なシフト制パートがどのような場合に社会保険に加入するのかをシミュレートします。


4 賃金のどこ(基本給、手当など)を賃上げすべきか?

基本給を賃上げする場合、基本給がどのような要素で構成されているか(年齢、勤続年数、能力、職務のグレードなど)によって、賃上げへの影響が変わってきます。また、基本給は、一度上げると「賃下げ」が難しいという理由で、手当や賞与を増やすことを検討する会社もあります。次の記事が参考になります。

「基本給」の賃上げは属人給と仕事給のウエイトに注意!基本給は、年齢、勤続年数、能力、職務のグレードなど複数の要素で構成されます。各要素が基本給に占めるウエイトが、賃上げにどう影響するのかを掘り下げます。


中小企業に賃上げは必要? 会社負担が少ない「手当」を使ったアプローチ賃上げに踏み切れない経営者向けに、「賃金センサス」を使って自社の賃金水準の確認しつつ、会社負担の少ない「手当」で実質的な賃上げを図る方法を紹介します。


賃金の悪平等をなくす「調整給」はどこまで自由に支給できるか?賃金規程通りに支払うのが妥当でない場合に支給する賃金「調整給」。曖昧な運用でトラブルにならないよう、支給するケースや支給期間の考え方を紹介します。


5 賃金規程は、今のままで大丈夫か?

賃上げをする場合、自社の「賃金規程(就業規則)」の賃金テーブルなどを書き換える必要があります。また、その他にも、労働基準法上、必ず賃金規程に定めなければいけない項目などがあるので、まとめて見直しをしておきましょう。次の記事が参考になります。

「賃金規程」のポイントを理解すれば、賃金の基本ルールは大体分かる賃金規程に記載すべき事項を、絶対的必要記載事項(必ず記載すべき事項)と相対的必要記載事項(定めがある場合に記載すべき事項)とに分けて紹介します。


【規程・文例集】最新法令に対応した「賃金規程」のひな型賃金規程は、労働基準法を始めとする労働関係法令の改正状況を踏まえた内容にする必要があります。最新法令に対応した賃金規程のひな型を紹介します。


6 その他、賃金関係で見落としていることはないか?

賃上げ以外にも、「未払いや過払いなどのトラブル防止」「同一労働同一賃金の問題」など、賃金について押さえておくべきポイントがさまざまあります。次の記事が参考になります。

やらかしがちな賃金トラブルにご用心。未払いや過払いなどへの対処法賃金実務のイレギュラーな事態として「遅刻や早退の賃金控除」「未払い賃金の支払い」「過払い賃金の返還」の3つを取り上げ、法令上のルールを紹介します。


「家族手当」は本当にオワコンなのか? 諸手当のバージョンアップ諸手当の見直しのポイントを「1.経営者が方針を決める」「2.法令のルール(不利益変更や同一労働同一賃金)に注意する」の2つに分けて紹介します。


賃上げ時代に重要な「同一労働同一賃金」でビジネス的平等を実現職務の内容とその変更範囲が同じならば待遇も同じにし、異なる場合も違いに応じた待遇を実現する「均等待遇・均衡待遇」の基本的な考え方を紹介します。


「同一労働同一賃金」チェックリスト 御社の対応は本当に大丈夫?パート等が「均等待遇・均衡待遇」の対象になるか、正社員との間に待遇格差はあるかなど、同一労働同一賃金の状況を確認するためのチェックリストを紹介します。


【規程・文例集】賃金引き下げに関する労働協約と個別の同意書のひな型業績の悪化や社員の勤務成績の低下などに応じて賃金引き下げを行う際、労働組合や社員とトラブルにならないための労働協約と個別の同意書のひな型を紹介します。






以上(2024年4月作成)

pj00709
画像:pixta