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１　「採用」＝エントリーマネジメントの重要性

シリーズ『武田斉紀の「誰もが身に付けておきたい“経営的視点”」』も残すところあと2回となりました。

“経営的視点”をより早く身に付けられれば、誰にとってもその分、仕事においても人生においてもプラスになります。では「どうすれば身に付けられるのか」について、次の3点をご提案してきました。

全社員が持てる“経営的視点”の観点として、ご提示している3点
1）会社の【成長】
2）会社の【組織力】
3）会社の【存在意義】

前回は「3）会社の【存在意義】」について、いかにして企業の【存在意義】を定めて社内で共有浸透していけばいいかについて取り上げました。最初で肝心なのは入り口となる「採用」です。各社で異なる会社の【存在意義】を共有できる人材かどうかを「採用基準」の1つとするべきです。

いくら「実績が高い」人であっても、「【存在意義】に対する共有度が低い」ことで一人会社の目指す目的や価値観と異なる方向に走り出してしまったら、お客様は「この会社は私の期待と違う」と失望するでしょう。周りの従業員にとっても、これまで【存在意義】の実現に向けて取り組んできた努力が水の泡です。

「実績が高い」に越したことはないですが、「実績が低い」人であっても「【存在意義】に対する共有度が高い」ならば、本人はその実現に向けて努力を惜しまないでしょう。姿勢は周りの従業員にも良い形で伝播（でんぱ）しますし、お客様も時に支援者となって一緒に育てていってくれるでしょう。

「【存在意義】に対する共有度が高い」か否かを限られた面接でどうやって見抜けばいいか自信がないという担当者もいらっしゃるでしょうか。採用決定までにできるだけたくさんの場面を用意して会って判断していくことをお薦めしますが、1つヒントを差し上げましょう。

「【存在意義】に対する共有度が高い」か否かを判断するには、本人に直接「この会社は入社後に、あなたに毎日【存在意義】の実現を求め続けるけれど、大丈夫ですか？」と最終確認することです。

まだ言葉が足りないようでしたらこう添えてください。「もしあなたがそれを苦痛に感じそうなら、お互いにとって不幸でしかないから今からでも考え直したほうがいいですよ。でも喜んで取り組めそうなら大歓迎です、ぜひ一緒に頑張りましょう！」

２　“経営的視点”を理解できても、「継続し、習慣化していく」難しさ

「採用」＝エントリーマネジメントで成功して、「【存在意義】に対する共有度が高い」人材を迎えられたとしましょう。次は【存在意義】を実際に実現していく段階です。

【存在意義】を共有していれば、日々の仕事を通じて実現していくことはごく自然なことになるはずです。全員で同じ目的や価値観を共有することで、結果的に“経営的視点”が身に付くことになります。それは全従業員にとって、「1）会社の【成長】」や「2）会社の【組織力】」の観点よりもより身近な方法といえるでしょう。

しかしながら３つの観点に共通していえるのが、“経営的視点”を維持し、高めていくことの難しさです。“経営的視点”とは何かが何となくでも分かったとして、それを「継続し、習慣化していく」のは簡単ではないからです。

「継続し、習慣化していく」難しさについては、私の他のシリーズでも何度か説明したことがあります。私が講演で「プライベートでもよいので、毎日あるいは毎週、長く続けていることがありますか？」と質問しても、自信をもって手を挙げる人はほんのひと握りです。

続けている習慣があるという人にコツを聞くと、前提となるポイントが２つあるようです。1つは“楽しいこと”。もう1つはいつまでにこうなりたいといった“明確な目標があること”。例えば「1年後に海外留学できるように語学を習得したい」「来年のゴルフコンペで優勝したい」。それによって何かが得られるというご褒美は、“楽しいこと”でもあるでしょう。

趣味などであれば“楽しいこと”に直結するでしょうし、「継続し、習慣化していく」のもさほど苦痛ではないでしょう。よく言われるように最初から大きな目標を掲げず、小さいことから３日、１週間と始めてみればいいのです。

これが仕事となるとどうでしょう。のっけから“楽しい”イメージはしづらそうですが、「3）会社の【存在意義】」に共感していて、共に実現していきたいと思えていたらどうでしょうか。

「お客様を笑顔で幸せにする」という【存在意義】を共有して入社した会社で、ある日自分の試行錯誤で１人のお客様を笑顔にできた。うれしい、明日はもっと笑顔にしたい、もっと多くの人を笑顔にしたいと思える。

とはいえうまくいかない日もある。なぜだろうと振り返り、明日こそはと自分なりに考えて工夫する。翌日またお客様を笑顔にできた。よしっとガッツポーズをして、明日はもっと工夫してやってみようと心に誓う。

こうした試行錯誤はぜひ職場の仲間とミーティングやコミュニケーションツールを活用して随時共有してください。同じ失敗を全員がする必要もありません。前向きな失敗は宝物、失敗を責め合うより、みんなで共有して、一人ひとりがさらなる高みに進んでいけるように工夫し合えばいいのです。

気が付けば【存在意義】の実現という仕事が、習慣のように変わっているでしょう。

３　“経営的視点”で上司に提案して撥（は）ね返されたら、その上の上司に提案しよう

“経営的視点”を「継続し、習慣化していく」ために、3つの観点に共通して肝要なのは、上司がメンバーの「邪魔をしない」むしろ「応援する」ことです。

「1）会社の【成長】」や「2）会社の【組織力】」の観点においても、一度理解できれば「継続し、習慣化していく」のは可能です。

「1）会社の【成長】」で、「全従業員が1年で1年分成長しなければ、会社組織は衰退するし、給料だって上げられない」とある社員が気付いたとします。彼は自分が1年後にいるべきピラミッドの高い位置から俯瞰（ふかん）して、職場の改善点を上司に提案します。

ところが上司が「余計なことはするな、あなたは与えられた目の前の仕事だけをこなせばいいのだから」と叱ったらどうでしょう。本人は二度と“経営的視点”を持とうと思わないかもしれません。上司に目をつけられたら、今後の会社員人生すらも危ういからです。

これでは、せっかく社員が気付いた“経営的視点”の継続も習慣化も不可能でしょう。

部下が“経営的視点”を持つことを邪魔する上司は、きっと怖いのです。部下が“経営的視点”を持って、いつか自分の地位を脅かすのではないかと。

だとすれば、あなたはどうすればいいでしょうか。

直属の上司を飛ばして、さらに上の上司に提案してみましょう。そして機会があれば、最後は社長に聞いてみてください。社員一人ひとりが“経営的視点”を持つことに反対する経営者はいないはずです。

もしもあなたの会社の経営者が、社員一人ひとりが“経営的視点”を持つことに反対したら、即刻転職することをお薦めします。そんな会社に未来はないからです。

４　上司が“経営的視点”の継続のために、すぐに取り組めること

私がふだん企業理念コンサルタントとして、企業理念やパーパスを共有浸透した後に、継続していくためのマストとしてご提案していることが3つあります。

2.は少し解説すると、一人ひとりが自分の個人目標から企業理念を見上げたとき、「自分の目標を達成すれば、課の目標に、部の目標に、全社の目標に貢献できて、企業理念の実現に一歩近づける」という実感が持てる目標設定にすることです。

3.も解説すると長くなるので、例だけ挙げておきましょう。「理解する」仕組みはたとえば企業理念やパーパスの中身を最初に理解するための初期研修や、その後現場で実践し応用していくための継続研修です。

「実践する」仕組みは、日々の現場で一人ひとりが企業理念を行動に移して実践し、それを振り返りながら高めていくためのPDSの仕組みです。定期的なミーティングに組み込むことが多いでしょうか。「褒める」仕組みは、理念の実現に貢献した社員の表彰制度の導入や人事評価制度への反映です。

これらの中で、あなたがもし上司の立場ならば、“経営的視点”の継続のためにすぐに取り組んでいただきたいことがあります。1つは「1.トップと上司が社員に語り続ける」こと。“経営的視点”を持つことは本人にとっても会社にとってもメリットが大きいことを、3つの観点を用いながら語り続け、一人でも多くの理解者を増やしていってください。

部下との関係性が良好なのであれば、こう発破をかけてみてもいいでしょう。

「早く“経営的視点”を磨いて成長して、私のポジションを奪ってみせてよ。でないと私もいつまでたっても上に行けないじゃないの」

上司がすぐに取り組めることのもう1つは、先ほど触れたように部下が“経営的視点”に目覚めて、何かを提案してきたら「邪魔をしない」むしろ「応援する」ことです。その一歩はマストの「3.仕組み作り」にある「褒める」です。仕組み作りには時間もかかりますが、上司がその場で「褒める」だけでも部下のモチベーションはぐっと上がります。

若手や新人が“経営的視点”を持って、会社の課題を全体最適で見つけて取り組んだり提案したりしている会社なんて、最強じゃないですか。上司はただそれを「応援する」「褒める」だけでいいのです。

全社員が“経営的視点”を持って取り組んでいる会社は、世の中の変化にも機敏に対応しながら自ずと成長していくに違いありません。

第11回も最後までお読みいただきありがとうございました。次回最終回は、シリーズをまとめた上で、さらなる実践方法について触れたいと思います。

＜ご質問を承ります＞

ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mail to: brightinfo@brightside.co.jp

以上（2023年5月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

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画像：NicoElNino-shutterstock

１　江戸時代の家老もマネジメントに苦心していた！

管理職の方は、上司にも部下の意向にも配慮しながら結果を出すことが求められ、何かと気苦労が絶えないものです。マネジメントの難しさは、現代に限ったことではなく、時代を超えた普遍的なテーマといえるでしょう。江戸時代、ナンバー2や幹部に相当した家老も、マネジメントの難しさに悩んでいたのです。

そこでこの記事では、江戸時代に、藩内のマネジメントに悩みながらも手腕を発揮した3人の名家老のエピソードと、それにまつわる金言を紹介します。管理職の方にとって、マネジメントを行う際のヒントになれば幸いです。

２　恩田木工「楽しみもすべし、精も出すべし」

1）2度の財政再建失敗の後に起用される

恩田民親（おんだ　たみちか、通称「木工（もく）」）は、江戸中期の松代藩（長野県）の家老で、藩の財政再建に取り組んだ人物です。松代藩は1742年（寛保2年）の千曲川の水害で農地の約3分の1が壊滅状態になり、財政は逼迫（ひっぱく）していました。木工が家老に就任したのは、水害の4年後。父親や祖父も家老を務めていたこともあり、30歳の若さでの末席家老への昇進でした。

木工が藩主の真田幸弘から財政再建を託されたのは、家老になった9年後の1757年（宝暦7年）とされています。実は松代藩では水害の前後、2度にわたって財政再建に取り組んだものの、いずれも失敗しており、木工もその経緯を目の当たりにしていました。

木工が家老になる10年ほど前、幸弘の前の藩主・信安が家老に抜擢した藩士は、支出削減に取り組みました。藩士たちの給料の半額を「借り上げ」という名目で実質未払いにしましたが、困窮した足軽たちがストライキを起こしたため罷免されました。これに続いて、信安は財政再建のコンサルタント的な業務をしていた藩外の浪人を招聘しました。この浪人は収入増を図り、増税を行いますが、今度は大規模な農民一揆を招き、1年もたたずに松代から逃亡したのです。

2）財政再建のポイントは、全ての関係者とのコミットメント

「3度目の正直」として財政再建を託された木工は、まず幸弘に対し、自分に全権を与え、上席の家老まで木工のやり方に従わせることを約束してもらいました。次に木工は、家族や親類一同を集め、絶縁するように相談しました。その理由は、

• 自分は今後、一切嘘をつかない決心をした。しかし家族や親類が嘘をついては、自分は信頼されず、任務が遂行できない
• 自分は今後、ご飯と汁物以外を食べず、新たな服は木綿しか着ない生活をする。そのような質素な生活には耐えられないだろう

ということでした。木工は家人にも同じ理由で暇を与えようとしますが、家族も親類も家人も皆、木工と同じ生活をすることを誓いました。ただし木工は、親類には質素な生活は求めず、家族にも神事や来客の際にはご馳走を認めました。

次に木工は、藩士たちに対して、今後は給料の未払いをしないことを約束する一方で、業務を疎かにした場合は糾問することを申し伝えました。そして、業務をしっかり行った上で余裕があるならば、相応の楽しみを味わうことを奨励しました。

仕上げは、藩内の主だった農民を招いた対話集会の開催でした。そこで木工は、次のような提案を行いました。

• 自分は今後、いったん口に出したことは絶対に守る
• 何事も安心して自分に相談してほしい。ただし、賄賂は一切受け付けない
• 財政再建は5年で行い、その間は賦役を免除する
• これまで行われてきた年貢の先払いや、臨時の金の徴収は行わない。ただし、これまで先払いしてもらった年貢は、なかったものとしてほしい
• これまでの未納の年貢は徴収を放棄するが、その代わり、今後は必ず年貢を納めること
• 年貢の取り立てを目的とした足軽の派遣を廃止する。それにより、足軽の宿泊や賄いなどのために負担していた農民の軽減額は、年貢の7割相当に当たると試算。その代わり、今後の年貢の支払いは年払いでなく月払いとする

これらを喜んで了承した農民たちに対して、木工は藩士に対して語ったのと同じく、家業に精を出した上で余裕があるなら、相応の楽しみを味わうことを奨励しました。木工は、農民たちに、

人は分相応の楽しみなければ、又精も出しがたし。これに依って、楽しみもすべし、精も出すべし

と語りかけます。2度の財政再建の失敗を見ていた木工は、藩士や農民たちに対して、自分や身内を厳しく律する姿を見せることで本気度を示した上で、無理のない、現実的な協力を求めることによって、コミットメントの実行性を高めたといえるでしょう。

3）協力者を増やしていった名家老の手腕

木工は、財政再建のための協力者を生み出すことにも優れた手腕を発揮しました。

木工は農民たちから、これまでに藩士が行った不正を記した上申書を受け取ると、藩主の幸弘に対して、名前の挙がっていた藩士たちを、あえて木工を手助けする役目に付けるように願い出たのです。処分を覚悟していた藩士たちは木工に感謝するとともに心を入れ替え、以後は木工の心強い協力者になったといいます。

また、江戸の藩士から、幕府の用命で2000両が必要との求めがあったときのことです。松代にいた2人の藩士は木工に対し、「その用命であれば1200～1300両で済ませられるのでは」と意見しました。これに対して木工は、2人に2000両を運ばせ、江戸の藩士には「2人と相談しながら、首尾よく用命を果たすよう」に命じました。その結果、出費は1300両で収まり、2人は松代に700両を持ち帰りました。これを受けて木工は幸弘に対して、2人の手柄を報告するとともに、2人と江戸の役人にそれぞれ100両を賜るように願い出ました。100両を受け取った3人は、その後ますます忠勤に励むようになったといいます。

木工は、財政再建を託された5年後に、46歳で病死しました。木工の財政再建が短期間で成功したかどうかの評価は、今も定まっていないようです。ただ、木工の業績を記した「日暮硯」は、廃村の復興で有名な二宮尊徳も座右の書にしたといわれています。木工の財政再建の取り組みは、後世にも影響を残したといえるでしょう。

【参考文献】

「新訂日暮硯」（恩田木工、笠谷和比古校注、岩波書店、1988年4月）

「日暮硯：信州松代藩奇跡の財政再建」（奈良本辰也、講談社、1987年2月）

「真田松代藩の財政改革：『日暮硯』と恩田杢」（笠谷和比古、吉川弘文館、2017年10月）

３　栗山大膳「小さきことに迷ひては大志は成就せぬなり」

1）2代目トップの暴走で藩が存続の危機に

栗山利章（くりやま　としあきら、通称「大膳（だいぜん）」）は、江戸時代前期の福岡藩（福岡県）の筆頭家老で、1632年（寛永9年）から翌年にかけての「黒田騒動（栗山大膳事件）」を引き起こした人物です。黒田騒動は、大膳が幕府に対し、藩主である黒田忠之が「幕府に謀反の意図あり」と訴えた事件です。

事件の火種は、忠之が藩祖で父の黒田長政から藩主の座を引き継いだときから生まれていました。長政はわがままに育った忠之を憂い、臨終に際して大膳に遺書を渡し、「よくよく忠之を頼む。あの性状では将来いかなる状況が起こるやもしれぬ」と伝えたとされます。

長政の大膳への厚い信頼は、互いの父親の代から培われたものでした。大膳の父である利安は、長政の父親である黒田孝高（官兵衛、如水）に小姓（身の回りの世話をする若者）として仕え、有岡城（兵庫県伊丹市）に幽閉された孝高の救出も行った元勲でした。大膳も長政のいとこを妻に持ち、長政の補佐役として、幕府の要人からも知られた存在となりました。

藩主になった忠之は、長政が憂いた通り、大膳など古参の重臣の存在を疎んじ、暴走を始めます。幕府が禁じていた軍船の建造や新たな足軽200人を編成した他、倉八宗重というお気に入りの家臣を家老に抜擢して新兵を配下に付けるなどの「特別待遇」を与えたのです。

折しも、福島家（福島正則）や加藤家（加藤清正の息子の忠広）といった豊臣秀吉恩顧の大名が相次ぎ幕府から取り潰し処分を受ける中で、同じく秀吉恩顧の大名である黒田家を支えてきた大膳は、取り潰しの口実を作らぬことの重要性を感じていました。このため、忠之に暴走をやめるよう何度も諫言しますが聞き入れられず、藩主の顔色をうかがう他の重臣たちとの間で、孤立無援状態となっていきました。

2）乾坤一擲（けんこんいってき）の大勝負に打って出た名家老

そこで大膳はまず、病気と称して自宅に引きこもる「サボタージュ」作戦に出ます。ですが、出仕を促す忠之との関係は冷却していくばかり。ついに大膳の耳に、忠之が大膳を処分しようとしているとの情報が入るようになりました。

進退窮まった大膳は、幕府に対して忠之の叛意を訴えるという、下手をすれば逆に取り潰しになりかねない大勝負に打って出たのです。

大膳からの訴状を受けて幕府は、忠之や大膳ら福岡藩の幹部を呼び出して詮議を行います。とはいえ、実際には忠之に叛意はなく、幕府は「忠之に謀反の意図はない」と判定します。それを聞いた大膳は、偽りの訴えを起こしたのは、「忠之が暴走しているのに他の家老は諫言しない。自分が忠之に処分されて死ぬことは恐れないが、騒動が幕府の耳に入れば藩が取り潰しになりかねないので、黒田家と福岡藩を守るために行った」と告白。「この上は自分だけ御成敗を仰せ付けられれば本望」と申し出ました。

3）勝算を持ちつつ、小さな問題にはためらわず「見切り」を行う

大膳の申し出は、将軍の徳川家光や幕府の要人たちの心を動かしました。幕府の忠之への処分は、「治世不行き届きのため、領地を召し上げる。ただし、長政の忠勤戦功に対して、新たに同じ領地を与える」というものでした。その後、忠之は宗重を放逐し、藩政は落ち着きました。

一方の大膳に対する幕府の処分は、南部藩（岩手県など）に預けるというものでした。生活のための手当ても与えられ、一定範囲内の外出も自由という寛大な処分です。大膳は、その後の約20年を、南部藩で平穏に過ごしました。大膳の晩年、忠之は大膳の息子を召し抱える意向を伝えましたが、大膳は「栗山の姓が福岡藩に戻れば、世間の人々が藩主に過ちがあったことを知り、誹謗することになる」ことを憂いて辞退するとともに、子供たちには栗山の姓を名乗らないように戒めたといいます。

南部藩に移った大膳は、近くに住む幕府の代官が訪れ、武士の心掛けについて問われると、

小さきことに迷ひては大志は成就せぬなり

と答えました。大膳はこれを「見切りの才知」と表現し、

少しの踏違ひはくるしからずと見切り強く之（これ）有（あり）候へば、其事（そのこと）成就（する）

と説明しました。黒田家や福岡藩を守るという「大志」の成就のために、大膳は自らの生命や家老という立場は「小さきこと」と考え、「見切り」を行ったのでしょう。ただし、大膳は「見切り」を行うに当たり、勝算も持っていたようです。大膳は臨終前の長政から、徳川家康が関ヶ原の戦いでの長政の活躍を称え、「子孫の代まで粗略に扱わない」ことを約束した「感状」を預かっていました。大膳は万が一の際の切り札として、信頼できる藩士に、「取り潰しになりそうな情勢になったら、幕府の要人に感状を提出するように」と伝えていたのです。

【参考文献】

「列侯深秘録」（国書刊行会編、国書刊行会、1914年5月）

「栗山大膳：黒田騒動その後」（小野重喜、花乱社、2014年12月）

福岡県朝倉市ウェブサイト「ふるさと人物誌18　黒田52万石を救った　「栗山　大膳」（くりやま　だいぜん）」

４　田中玄宰「ならぬことはならぬものです」

1）藩政改革を志すも一度は挫折

田中玄宰（たなか　はるなか）は、江戸時代後期の会津藩（福島県）の家老で、多額の累積債務と天明の大飢饉による人口減少という藩の危機を、藩政改革によって乗り切った人物です。

玄宰の生まれた田中家は、5代前の正玄（まさはる）が初代会津藩主の保科正之に仕えて以来、家老に登用されることが多い家柄でした。玄宰も13歳で家督を継いでから順調に昇進を重ね、1781年（天明元年）に34歳で家老に就任します。

家老に就任した玄宰は、多額の累積債務の解消に向け、藩主の松平容頌（かたのぶ）に対して藩政改革を行うことを願い出ますが、許されませんでした。折しも家老に就任して2年後に、天明の大飢饉が発生。飢饉が続く中、失意の玄宰は病気を理由にわずか3年弱で家老を辞職します。

2）同僚たちに根回ししての再提案

家老を辞職した玄宰ですが、藩政改革の志を捨てたわけではありませんでした。病気を理由に閑居している間に、藩内の兵学者や知識人たちと交流するなど、藩政改革の実現のための下地をつくっていたようです。

そして家老を辞職して1年4カ月が経過した1785年（天明5年）、玄宰は再び家老職に復帰します。玄宰は、熊本藩の藩政改革を参考にして建議書を作成しますが、これを藩主の容頌に見せるのではなく、まずは同僚である3人の家老に相談します。建議書に盛り込んだ藩政改革案は、

• 4人の家老の担当を分け、それぞれが各分野に責任を持って任務に当たる
• 実戦に即した軍制改革を行う
• 人材登用は能力主義とする
• 法令は簡素化する
• 農民や商人に対し、5家で1組の「五人組」による互助組織を強化する
• 学校を建設して教育を充実させる

といったものでした。

玄宰の藩政改革案に対して、3人の家老のうち2人は同調したものの、1人は反対します。これを受けて玄宰は、1人の家老は「別意」があることを付言した上で、容頌の判断を仰ぐことにしました。玄宰は、藩政改革を行うしかない状況であること、自分を含む3人の家老が合意していることを伝えて藩政改革案を提案すると、容頌は玄宰を支持。反対した家老は辞職し、1787年（天明7年）から玄宰による藩政改革が始まったのです。

3）藩外の知見を活用する柔軟さと、藩政改革をやり抜く強い意志を兼ね備えた名家老

3人の家老の役割分担のうち、玄宰は藩政改革の「本丸」ともいえる農林商工、財政、教育といった分野を担当しました。特に産業の振興に関しては、藩外から有能な技術者を招き、漆・漆器、酒造、養蚕・機織り・染色、陶磁器などの特産品の品質向上に成果を上げました。また、食用の鯉の養殖や、藩外への輸出用の朝鮮人参の栽培も導入しました。

そして、藩政改革の仕上げとも言えるのが、藩校「日新館」の拡充を始めとする教育改革でした。玄宰の教育改革により、日新館は、10歳以上の藩士の子弟全員が通う教育施設となりました。また、6歳以上10歳未満の子弟にも「什（じゅう）」というグループを作り、毎日集まって守るべき「什の掟」を復唱することを命じました。什の掟は、「年長者のいうことに背いてはなりませぬ」「虚言（うそ）をいうてはなりません」といった基本的なしつけに関する7箇条からなり、最後に

ならぬことはならぬものです

と結んでいます。一度は挫折しても、藩政改革をやり抜くという、玄宰の強い意志が表れた言葉ともいえるでしょう。

玄宰の下で藩政改革を進めた会津藩は幕末に、幕府を支える雄藩となります。倒幕軍に対して徹底抗戦した会津藩士の強い意志は、幼少時代からの教育によって培われたものだといえるかもしれません。

【参考文献】

会津若松市ウェブサイト「八重と会津博　八重とコラム　会津藩士・基礎の心得「什の掟」」

福島県ウェブサイト「八重のふるさと福島県　田中玄宰（はるなか）」

「なぜ会津は稀代の雄藩になったか：名家老・田中玄宰の挑戦」（中村彰彦、PHP研究所、2016年8月）

「武士道の教科書：現代語新訳日新館童子訓」（松平容頌、中村彰彦訳・解説、PHP研究所、2006年12月）

以上（2023年5月）

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１　制限が緩和されるからこそ明確なルールが必要

感染症法という法律では、新型コロナウイルス感染症（以下「コロナ」）などの感染症を、脅威のレベルなどに応じて8つの感染症類型に分け、類型ごとに感染症をまん延させないためのルールを定めています。

コロナについては、2023年5月8日から感染症類型が「新型インフルエンザ等感染症（2類相当）」から「5類」に引き下げられ、就業制限などのルールが次のように緩和されます。

ただ、感染症類型が引き下げられても、コロナに感染するリスク自体がなくなるわけではないですし、社員としてもいきなり「会社を休むかなどはあなたの自由です。自分で判断してください」と言われても困ってしまいます。そうした意味では、会社が自宅待機やマスク着用のルールを決めてあげたほうが安心です。以降で、5類移行後の労務管理のポイントを紹介します。

なお、この記事で紹介する情報は、2023年4月14日時点の内容に基づいています。

２　社員への自宅待機の命令は有効？

従前は、社員がコロナに感染した場合は原則7日間、濃厚接触者になった場合は原則5日間の自宅待機が必要でしたが、5類移行後はこの自宅待機期間のルールが適用されなくなります（濃厚接触者については、一般に保健所から「濃厚接触者」として特定されることもなくなります）。

とはいえ、労働契約法上、会社には社員の安全を守る「安全配慮義務」があるので、健康保持や感染防止のために社員に自宅待機を命じても、違法にはなりません。

社員が感染者になった場合、自宅でリモートワークができる状況であれば、

を基本として、一定期間自宅待機させるという対応が考えられます。

問題は自宅待機の期間をどのぐらいの長さに設定するかですが、これについては厚生労働省から5類変更後の対応についての情報が随時発表されていますので、参考にするとよいでしょう。厚生労働省「感染症法上の位置づけ変更後の療養について（2023年4月14日）」では、

「発症日を0日目として5日間、かつ症状が軽快してから24時間程度を経過するまで」を外出を控えることが推奨される期間

としていますので、これに倣い「発症後5日間経過し、かつ症状が軽快してから1日経過するまで」を自宅待機期間とするといった具合です。感染者（無症状）の場合は、「症状が軽快してから……」の部分は考慮せず、「検体採取日から5日」を自宅待機期間とするなどします。

３　社員を休ませる場合、欠勤扱い（無給）は適法？

社員がコロナで発熱したり、無症状だけど業務上リモートワークが難しかったりする場合、その社員は休んでもらうことになります。

一般的には就業できない日数分、労働基準法の年次有給休暇や会社独自の有給休暇などを取得するよう促すことになります。注意しなければいけないのが、

有給休暇が取得できない社員（新入社員など）や、有給休暇の取得を望まない社員が出勤を希望する場合

です。会社が社員に対して自宅待機を命じることは可能ですが、労働基準法に、

会社側の事情で社員を休ませる場合、社員に平均賃金の60％以上の休業手当を支払わなければならない

というルールがあるからです。

従前は、感染症法により感染者の就業制限が求められていたため、これらに該当する社員を休ませても「会社側の事情」とはみなされなかったのですが、5類移行後のコロナは、こうした措置の対象外になるため、休業手当の支払いが必要になります。

４　社員へのマスク着用の命令は有効？

マスク着用については、2023年3月13日より「屋内・屋外を問わず、着用の判断を原則個人に委ねること」とされています。一方で、

感染対策上や事業上必要な理由等がある場合、会社が社員にマスクの着用を求めることは許される

とされています。

社員にマスクの着用を求める必要があるケースとしては、

などが考えられます。

逆にマスク着用を求める必要がないケースとしては、

などが考えられます。

なお、マスク着用を拒む社員に対しては、まずは着用の必要性を理解してもらえるよう丁寧に説明することが望ましいでしょう。仮にマスク着用の命令に従わない社員などがいたとしても、懲戒処分などの対応は慎重に判断する必要があります。

以上（2023年4月）
（監修　社会保険労務士　志賀碧）

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昨今、多くの企業が人材流出、人材不足に苦慮しており、少子高齢化と人口減少が顕著になった社会において、採用を含めた人材確保が難しい状況になっています。こうしたことから、「人材マネジメント」に特化した課題を克服するために、エンゲージメントへの関心が高まっています。

ここでの「エンゲージメント（engagement）」は、従業員の会社に対する愛着や思い入れの意味合いになります。従業員が仕事に没頭し、モチベーションを感じている「エンゲージメントが高い状態」は、企業の業績向上や従業員の定着に大きな効果があります。

本稿では、企業におけるエンゲージメントの実態を把握し、エンゲージメントを向上させるための主な施策をご紹介いたします。

１　エンゲージメントの現状

2022年度（2021年12月～2022年11月）に（株）ヒューマネージが実施したエンゲージメント・サーベイ（68,659名のデータ）の分析結果によると、若年層（20代）の社員のエンゲージメントが最も低く、年代が上がるほどエンゲージメントが高くなっています。

さらに、エンゲージメントの3つの状態（楽しみ／興味・関心／意義）について、年代別に見ると、特に20代、30代の若手従業員は、仕事に対して、「興味・関心」と「意義」は感じられているが、「楽しみ」は感じられていないという状態が読み取れます。

（（株）ヒューマネージ「エンゲージメント・サーベイの分析結果」）

２　エンゲージメント向上の施策

企業が今以上に従業員のエンゲージメントを向上させるには、下記のような施策を講じることが、有効となります。

３　さいごに

2023年3月期決算以降、上場企業などを中心に人的資本情報の開示が義務化され、「エンゲージメント」は、開示が望ましい19項目のひとつにも挙げられました。このように「エンゲージメント」は、人材マネジメントにおける重要な概念としてその立ち位置を強めています。

人材の流動化や労働力人口の減少で人材の確保が難しくなっている現代において、企業と従業員の関係性を深め、生産性や定着率の向上を目指す取り組みは、企業が成長するための最優先課題の一つと言えるかも知れません。まずは自社で取り入れられる施策から着手してみてはいかがでしょうか。

※本内容は2023年4月13日時点での内容です
（監修　社会保険労務士法人　中企団総研）

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