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入社した新卒社員や若手社員が「定着しない」「離職が目立つ」という企業経営者・人事担当者の声は非常に多くなっています。それを裏付けるように、最新の厚生労働省の調査でも、新卒社員の3割が入社後3年以内に退職しています。

本稿では、新卒入社1年目から3年目の若手新卒社員を対象にした「仕事や会社についての満足度」の調査を参考に、早期退職に至る若手社員の仕事のモチベーションや勤続意欲に関する考えを明らかにしていきたいと思います。

１　新入社員の入社理由

リスクモンスター（株）が、新卒入社1～3年目の男女600名を対象にした調査において、「現在の勤務先を就職先として選択した際の選択理由」（上位）は次のようになっております。

（リスクモンスター（株）「若手社員の仕事・会社に対する満足度」）

福利厚生がトップということは、意外のように思われますが、昨今の新入社員は、福利厚生を含めた労働環境の良い企業を選択し、入社後も採用時に期待したイメージが現状においても満たされていることが勤続意欲の維持に寄与しているものと考えられます。

２　入社後3年間に対する勤続意欲

また、「当面3年間に対する仕事・会社に対する勤続意欲」では、次のような結果となり、若手社員のおよそ2人に1人が3年以内での退職を考えていることが明らかになっています。

※背景色付きは、回答率が半数を超える数値

（リスクモンスター（株）「若手社員の仕事・会社に対する満足度」）

新卒入社2年目では「3年以内に退職」が前回調査より12ポイント増加しています。この世代は、就職活動においてコロナ禍の影響により就職活動がままならず、就職先の選定が不十分であったことが原因であると考えられます。

３　さいごに

また、本調査の別の項目では、「サービス残業」「業務効率が悪い」「有給休暇が取得しにくい」などは、時代遅れな働き方と認識されています。

このような調査結果を見るに、まずはワークライフバランスを重視した労働環境をつくること、タイムパフォーマンスを高めること、そして自社のことを知ってもらう機会を作るということが重要といえましょう。

企業にとって、若手社員の採用は、大きなコストをかけて実施する投資であって、早期離職は大きな損失となります。コロナ禍を経て変化してゆく社会環境を捉えて対応していくとともに、引き続き働き方改革の推進を図っていくことが、早期離職防止のための有効策となるのではないでしょうか。

※本内容は2023年3月13日時点での内容です

（監修　社会保険労務士法人　中企団総研）

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画像：photo-ac

１　ビジネス書年間トップ5に3冊を送り込んだ編集者の仕事術

2018年のビジネス書ランキング・トップ5（日販）のうち3冊は、実は1人の女性編集者が手がけたということをご存じでしょうか。

堀江貴文さん、落合陽一さんの共著「10年後の仕事図鑑」（30万部）、齋藤孝さん著「大人の語彙力ノート」（45万部）、伊藤羊一さん著「1分で話せ」（60万部）、この3つのベストセラーを生み出したのが、SBクリエイティブの学芸書籍編集部・副編集長（当時）だった多根由希絵さんです。

他にも堀江貴文さん著「本音で生きる」（37万部）、成田悠輔さん著「22世紀の民主主義」（24万部）など、数え出したらキリがありません。

これほどのヒット作を連発する辣腕でありながら、彼女を知る人は「謙虚で奥ゆかしく、たおやかで腰が低い」と口をそろえます。

名前を聞くだけでも圧倒されそうな著名人たちを相手に、どのようにしてリーダーシップを発揮し、著書出版というプロジェクトを成功に導いてきたのでしょうか。多根さんへのインタビューで見えてきたのは、

という、多根さんならではのコミュニケーション術でした。

これは、立場や肩書に縛られがちなビジネスシーンにおいても、コミュニケーションを円滑にし、取引先や上司、部下との間で利益を最大化させるポイントともいえるでしょう。

実際、多根さんがどのようにそうそうたる面々と接し、プロジェクトを成功させてきたのかを詳しく紹介していきます。

２　勝ち負け・上下・強者弱者の関係から降りる

1）フラットな目線が「優しい堀江さん」を見出した

堀江貴文さん著「本音で生きる」は、読者から「堀江さんが優しい感じがする」と評され、堀江さんのことを好きな人からも嫌いな人からも手に取られているのが特徴だといいます。結果的に、同書の読者は半分を女性が占めています。

堀江さんからも「オンラインサロンの女性会員が増えた」と言われたそうです。一見、バサバサと世相や人を斬り捨てているかのように見える堀江さんの「優しい一面」は、なぜ引き出されたのでしょうか。

多根さんは、

「私からは、堀江さんがそう見えたのだと思います」

と振り返ります。

多根さんによると、堀江さんは書籍の制作中、多根さんやライターへダメ出しをしたとしても、決して言いっ放しで捨て置くことはなかったといいます。取材がうまくいかなくて落ち込んでいると、「なんとでもなる」と声をかけてくれました。その後、マネージャーを通して「原稿作成で困ったときには、ネットの記事などを参考にしてもらってよい」と伝えてくれ、実際に「なんとでもなる」ようにしてくれたのだそうです。

多根さんがフラットな目線で堀江さんを見ていたからこそ、こうした一面に気づき、深掘りすることができたといえます。萎縮してしまいそうな相手でも立場や肩書を取り払い、人となりを見る。そうして相手の魅力を引き出し好きになることができれば、互いの余計な心の壁が消え、フラットな関係を築くことができます。

多根さんも、

「こちらをフラットに見てくれる著者さんとのお仕事のほうが、売り上げといった結果につながっている気がします」

と語ります。

2）勝ち負け・上下・強者弱者の関係から降り、プロフェッショナルな仕事をする

「相手をフラットに見る」というのは言うは易しで、思ってもなかなかできることではないかもしれません。多根さんはフラットな関係を築くコツとして、

勝ち負け・上下・強者弱者の関係から一度降りてみる

ことが重要だと語ります。

「ある強面の著者の方が、取材中、ライターさんへ『俺のこと怖いと思っているだろう。だからダメなんだよ』とおっしゃっていたことがありました。『怖い』と身構えていれば、相手には伝わります。また怯えることが、相手に警戒心を抱かせ、かえって攻撃性を増してしまうこともあるでしょう。その時点でフラットな人間関係ではなく、上下関係、あるいは強者と弱者の関係になってしまっています。そのまま役割が固定化してしまえば、プロジェクトが建設的に進むのは難しいでしょう」（多根さん）

余計な恐怖心や萎縮を取り除くことで、相手を無用に忖度（そんたく）することがなくなり、よりプロフェッショナルな仕事をすることができます。

多根さんと仕事をしたある著者は、「多根さんは謙虚で奥ゆかしく腰も低いけれど、私と意見が異なるときには“先生は、そうお考えなのですね。私は……”と、はっきりおっしゃるのですよ」と語ります。

フラットな人間関係をつくることで、目の前のプロジェクトのために率直な意見を出し合えるようになるのです。

勝ち負けや上下関係を意識しないために、多根さんが大事にしている言葉が、ホテルグループのリッツ・カールトンのモットー

「We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen」
（（お客様である）紳士淑女をおもてなしする私たちもまた紳士淑女です）

という言葉です。

これは、日本実業出版社に在職中、リッツ・カールトンの元日本支社長・髙野登さんの著書「リッツ・カールトン 一瞬で心が通う『言葉がけ』の習慣」を制作しているときに知った言葉だといい、多根さんは、

「上下関係で、自分が下だからと意見を言わなかったり動かなったりするのではなく、プロフェッショナルとして、相手に見合う仕事をするという意識や、自分自身の尊厳の大切さを感じました。そういう立ち位置でいたほうが、上下関係や人間関係とは関係なく、純粋に目の前の仕事を成功させるためにはどうするかを軸にできるように思います」

と話します。

３　相手の意見を取り入れ、自分の意見は譲れない2割を通す

1）守るのは大切な枠組みやコンセプトだけ。あとは他の人の意見に譲ってよい

上下関係から降りるといっても、中には上下関係をこそ大事にする人もいます。そういう相手の場合、多根さんは

10のうち8は相手の意見を聞き、最低限の2だけは自分の意見を通すようにする

そうです。

「10のうち8は相手の意見を聞き、最低限の2だけは、自分の意見を通すようにします。自分の考えや、やり方ではなかったとしても、大切なのはプロジェクトであって自分ではありませんから」（多根さん）

複数の人間が関わるプロジェクトの場合、自分の意見が全て通ることなどほとんどありません。

例えば、2018年のビジネス書で2番目に売れた堀江貴文さん、落合陽一さんの共著「10年後の仕事図鑑」は、当初の多根さんの企画とは違う構成になったといいます。ですが多根さんにとって大切だったのは、「10年後の仕事図鑑」というタイトルと、著者として落合陽一さんと堀江貴文さんの2人がいることでした。

「譲れないことは、実は1つくらいしかなく、そこに関わらないところはこだわらずに、手放していいと考えています。売り上げを左右する大切な枠組みやコンセプトは守りますが、それ以外の細かなところは、他の人の意見に譲ってよいのです」（多根さん）

2）相手の意見を取り入れることで、結果的に思い通りになる

他の人の意見を聞くばかりでは、最終的に自分の意見が消えてしまうのではないか、思い通りの結果にならないのではないかと不安に思う人も多いでしょう。

しかし多根さんが手がけた「世界一速く結果を出す人は、なぜ、メールを使わないのか」の著者、Googleの元人事担当であるピョートル・フェリークス・グジバチさんは多根さんについて、

みんなの意見を謙虚に「うんうん」「ありがとう」と聞いて、取り入れながら進めていくのだけれど、最後には自分の思い通りになっている

と語り、「いいリーダーシップがある」と評しています。多根さんがただ意見を聞くのではなく、

相手の意見を取り入れていることを提示しながら進めている

からだといいます。

編集者の仕事には、著者だけでなく、ライターなどの外部スタッフ、上司、編集部内の他の編集者、営業担当などさまざまな人間が関わってきます。こうした関係者たちからいろいろな意見が寄せられますが、多根さんは全て丁寧に耳を傾け、調整しながら総合的にまとめようと考えているそうです。多根さんは、

「たとえ相手の意見をそのまま取り入れることはできず、多少調整をしたとしても、『Aさんの意見は、データに基づいて、このように（調整して採用）しました』と、丁寧に説明をするようにしています」

と話します。その理由について多根さんは、

「それを繰り返していると、関わる人たちにとって、多少なりとも自分の意見が反映された結論となるため、周囲も納得してくれやすくなる」

と話します。

また多根さんは、自社の営業部へも足しげく意見を聞きに行くといいます。

「制作過程で相談し、意見を取り入れていくと、一緒につくっている感覚を持ってもらえます。それによって、書籍を販売する段階でも『（どうすれば売れるのか）一緒に考えてあげよう』と協力してくださるのだと思います。関わる人が皆ハッピーになれるよう、三方よしを意識しています」（多根さん）

４　「相手が大切にしているもの」を大切にする

人間関係やコミュニケーションで心掛けていることについて、多根さんは、

相手が大切にしているものを大切にすること

と話します。

それはメールの文章やタイトルの付け方、やり取りのテンポといった些細（ささい）なことへも及びます。

例えば、テクノロジーに詳しいある若手研究者のメールには、余計な言葉が一切入らず、1行でも用件のみを簡潔に書かれているそうです。その根底には、その研究者が大切にしている「効率」があります。多根さんも宛名や「お世話になります」なども省いて、用件だけを一言で返信するようにしているそうです。

他方、ある一流ホテルの支社長のメールは、時候の挨拶から始まります。人間関係やホスピタリティを大切に考えている人ならではのメールです。多根さんも同様に時候の挨拶から始めるようにしているそうです。

こうした心掛けは、書籍の編集方針や書店のPOPなどにも至ります。

例えば、『小さく分けて考える』の著者・菅原健一さんには、「自分の著書は、どんな人にも分かりやすいよう、小難しくしたくない」という意向がありました。そこで、書籍はかみ砕いて丁寧な一冊にすることを心掛けたといいます。

他方、研究者はエビデンスを大事にしているため、書店のPOPなどに過剰なあおり文句を付けることは控えたそうです。

相手をフラットに見るということは、相手の肩書や立場だけでなく、時にビジネスマナーを超えて、相手の大事にしているものを見るということです。

ビジネスマナーではなく、相手に合わせる

のです。

フラットな人間関係とは、相手に合わせて柔軟な気遣いができるということでしょう。

（注）記事中の書籍の発行部数は、すべて2023年2月末時点のものです。

多根由希絵（たね　ゆきえ）

新卒時はプログラマーとして勤務。その後、日本実業出版社にてムック、雑誌（月刊「企業実務」）、ウェブ、セミナーなどの担当を経て、SBクリエイティブ学芸書籍編集部　副編集長。2023年３月よりサンマーク出版に勤務。SBクリエイティブでの担当作に「1分で話せ」（伊藤羊一著）、「大人の語彙力ノート」（齋藤孝著）、「本音で生きる」（堀江貴文著）、「10年後の仕事図鑑」（落合陽一・堀江貴文共著）、
「読書する人だけがたどり着ける場所」（齋藤孝著）、「2030年の世界地図帳」（落合陽一著）など。

以上（2023年4月）

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１　外国人労働者に活躍してもらうには

外国人労働者を雇用していたり、これから雇用することを検討したりしている経営者や人事担当者の中には、

「外国人労働者に早く戦力になってもらいたいけれど、どう育てていいか分からない」

と、悩んだり不安に感じたりしている人もいるのではないでしょうか。この記事では、実際に外国人労働者を活用している会社の経営者や現場担当者の方々から、外国人労働者に活躍してもらうコツを伺いました。

実際の現場で培った知見を参考にして、外国人労働者の育成のヒントにつなげてください。

２　外国人労働者が働きやすい社内体制や関係性を構築する

【インタビューした会社：ジンザイベース（東京都千代田区）】

（注）技術・人文知識・国際業務：学歴は国内外の大学の卒業以上か国内の専門学校卒業が要件。理工学などの自然科学や人文科学分野の専門技術職、もしくは母国の知識や経験を活かした国際業務に従事する外国人を受け入れるための在留資格。

ジンザイベースは、顧客に外国人労働者を紹介するだけではなく、自社でも外国人労働者を雇用し、外国人労働者の募集・集客や定着・教育支援、外国人雇用企業のサポートを任せています。和須津さんは、外国人労働者が早期に戦力化し、定着してもらうには、

「外国人労働者が働きやすい社内体制や関係性を構築していくことが大切」

と言います。そのために必要なのが、

だと言います。

1）コミュニケーションが円滑なこと

コミュニケーションを円滑にするために、

入社当初の1カ月は毎日30分ほど、一対一で話を聞く時間を設けています。

その際は、業務やプライベートの悩みも含めて、何でも聞くようにしています。また、話すときには相手の日本語レベルを考慮したスピードや単語で、5W1Hを具体的に細かく伝えることを意識しています。特に、指示を出す際には、どういう成果物を期待し、納期はいつまでなのかという点を意識して伝えています。

あいまいな指示では、外国人には伝わりきらないため、コミュニケーションエラーが多発していきます。

そうなるとお互いにフラストレーションがたまり、関係性も悪化していき、最悪の場合、早期離職へつながってしまいます。

2）基準やルールが明確なこと

外国人を採用すると決めてから、

早期に職務や責任範囲、職務目標、社内の細かいルールを明文化しました。

当たり前ですが、日本人と外国人との間で、評価制度や基準、待遇面で差をつけることはしていません。当社は少数組織ですが、組織図も作成し、

誰が上司で、自分の責任範囲や権限はどこまでなのかという点を明確にし、誰もがしっかりと把握できる体制を構築しています。

また、外国人が一番重視するのは賃金です。そのため賃金については、成果に応じて、しっかりと昇給していく評価制度を運用しています。

3）責任のある仕事を持たせること

責任のある仕事を持たせ、やりがいを持って働いてもらうために、当社のベトナム人女性従業員には、サブマネジャーとして

役職と権限を与えて、実際に3人の部下（ベトナム人・インドネシア人・ミャンマー人）を持たせています。

彼女には、日本で就労を希望する求職者を募集するマーケティングと、キャリアアドバイザー業務を任せています。彼女とは、週に1度のミーティングで状況報告と気になる点を伝えるのみで、部門運営やマネジメントに関して私はノータッチです。実際の業績に関しても、右肩上がりの実績をたたき出していて、想像以上のパフォーマンスを発揮してもらっています。

4）その他：日本になじみのない習慣を持つ宗教や文化について

その他に留意する点としては、日本になじみのない習慣を持つ宗教や現地国の文化への一定の配慮が必要だということです。日常生活の中では、食べ物が関わってくることがあり、

懇親会など、従業員全員で食事に行く場合は、お店のチョイスを工夫しています。

当社のインドネシア人従業員はヒンドゥー教徒のため、牛肉を食べません。また、ベトナム人従業員は生モノが苦手なため、刺し身やすしなどがあまり得意ではありません。他にも、アルコールを摂取されない方もいらっしゃるので、ノリで酒を進めたりすることもしません。やはり、宗教や現地国の文化に対して、一定の配慮は必要だと感じています。

■ジンザイベース運営オウンドメディア「JinzaiPlus」■
https://www.jinzaiplus.jp/

３　業務を通じて、夢をかなえるスキルを磨ける環境を与える

【インタビューした会社：ウィントライアングル（京都府京丹後市）】

（注）特定技能：人手が慢性的に不足とされている14業種で、即戦力となる外国人を受け入れるための在留資格。生活や業務に必要な日本語能力を持っているか、試験などで確認する。在留期間は通算で上限5年。

ウィントライアングルは、京都府最北端の京丹後市と与謝野町に、中華料理チェーンのフランチャイズとして1店舗ずつ運営しています。両自治体は、全域が過疎地域と認定されていて、深刻な労働力不足になっている地域です。日本人の雇用も難しく、同社は2020年から外国人労働者の採用を行っています。

しかし、地方では採用した外国人労働者が数カ月で退職することも多いそうです。森戸さんは、都市部と比べ賃金が低く、生活インフラも十分でない地方に来てもらうために、

「面接で賃金以外のメリットを示している」

と言います。そのために必要なのが、

だと言います。

1）地方に来る労働者の本心を見抜くこと

私は、地方で働く外国人の本音は、

「本当は都市部で働きたいが、在留資格がなくなるのも困るので、一次避難的にどこでもいいから仕事をしたい」というもの

だと思っています。自分が希望する就職先に決まったら、急に辞めたいと言う外国人を何人も見てきました。

そのため、面接では本心をいかに見抜くかが必要です。

しかし、彼らは母国のネットワークや、就職を指導する会社からこう答えたら採用されるというアドバイスを受けています。「飲食店で働いて何を得たいですか？」という質問をすると、「将来的には母国でお店を持ちたい」という答えが金太郎あめ状態で返ってくるときがありました。「本当にそれがしたいの？」と、直球で聞くのもいいかもしれません。

一方、こちらは提示する条件に嘘をつかないことが重要です。過疎化している地方であること、都市部に比べ賃金は少ないことなどは事前に説明しています。その代わり、当社で働けば「飲食店を運営できるようになるまでしっかり指導してあげる」と明確に伝えると、関心を持つ方がいます。本当にそう思っている方を見抜くことが大事です。

2）定着を図るための仕組みを作ること

定着してもらうための仕組み作りとして、

入社後にすぐ、母国語のマニュアルで「やってはいけないこと」をしっかりと説明しています。

経験的に、外国人は自分にデメリットがあればあるほど、行動が慎重になります。ルールがあることで従業員同士のトラブルも減るので、結果的に会社の雰囲気も良くなります。

また、都市部の同業他社に引き抜かれないための体制作りも考えています。特定技能外国人の受け入れ会社は、特定技能ごとの協議会への加入義務があります。外食の場合は「食品産業特定技能協議会」で、加入条件の1つに、外国人の引き抜きの自粛があります。ですから、引き抜き行為が発覚すると、協議会から除名処分を受ける可能性があるのです。

引き抜きの自粛は、大都市圏や大企業などに特定技能外国人が過度に集中することを防ぐことが目的です。地方の事業者はルールを活用して身を守る体制を整えていかないといけないと思います。

3）スキルアップと賃金アップのサイクルを早く回すこと

スキルアップと賃金アップのサイクルを早く回すために、

3カ月に一度面談・査定を実施して、時給を上げています。

昇給サイクルが早いと、外国人自身にとって、スキル向上のいい意識付けになります。地方は都市部に比べて給料が低い分、頑張れば給料が上がることを早めに実感してもらわないといけません。

例えば、お客さまに提供できる料理を一品覚えたり、お客さまへの対応が上手になったりしたので、次の3カ月の給料はこう上がりますと伝えます。同時に、掃除がまだ粗いから気をつけるようにとか、努力が必要な点も伝え、次の3カ月で評価されるポイントを共有するようにしています。

■ウィントライアングル■
https://wintriangle.bsj.jp/

４　外国人労働者の生活習慣を学び、働きやすい環境を整備する

【インタビューした会社：セントラルサービスシステム（東京都中央区）】

(注1)留学：外国人が日本の教育機関へ留学するために必要な在留資格。留学生の労働（アルバイト）は、原則1週間に28時間可能。
(注2)家族滞在：在留外国人が扶養する配偶者と子のこと。「資格外活動許可」を取得している場合のみ、1週28時間以内の就労が可能。

セントラルサービスシステムは、正社員の他に、留学生アルバイトとして多くの外国人を雇用しています。しかし、正社員に比べ留学生アルバイトの定着率は低く、その解消が課題でした。留学生アルバイトは短期の就労が前提ですが、河村さんは定着率を高めるために、

「外国人労働者の生活習慣を学び、働きやすい環境を作ることが大切」

と言います。そのために必要なのが、

だと言います。

1）尊敬できる外国人のリーダーを育てること

尊敬できるリーダーがいると、留学生アルバイトたちは多少賃金が低くても、その職場で働こうと思ってくれます。そのため、

共通の母語を持つリーダーを早期に育成するようにしています。

食器の洗い方なども、日本人スタッフが教えるより、先輩が教えるほうが丁寧に仕上がります。また、食器を割ってしまったり、ミスを犯したりしてしまったときも、

同国人からの注意のほうが受け入れやすい

ようです。もちろん、皆の前で頭ごなしに注意するのは、誰であっても許されることではありません。叱るときは一対一でということは徹底しています。

2）一緒に仕事をする仲間として対応すること

外国人を受け入れる会社には、一緒に仕事をする仲間として、

彼らが働きやすい環境を整備する役割があると思います。

そのためにも、事前に彼らの宗教や習慣、国民性などを勉強し、無理なく働ける環境を用意することが必要です。

例えば、イスラム教にはウドゥという礼拝の前に体の一部を水で洗う清めの行為があります。清めるのは、手、口、鼻、顔、腕、髪の毛、耳、足です。出向先のホテルの洗面所で足を洗っている外国人がいたら、びっくりします。

そうならないように、会社が従業員の宗教や慣習を事前に確認し、イスラム教に対する理解があったり、実際に礼拝スペースを設けていたりするホテルに出向してもらうようにしています。逆に、本人に就業中の礼拝を簡略化できるかの確認をすることもあります。

もちろん、働く外国人側も学ばないといけません。会社のルールには従ってもらうし、勉強もしてもらう必要もあります。しかし、仲間として認めることで、やりがいを感じ、努力してくれる人もたくさんいます。

3）同郷の仲間を紹介していけるような会社にすること

留学生アルバイトには、留学中ずっと働いてもらいたいところですが、そうはいかない現実もあります。外国人は同郷の仲間が多いので、友人・知人を紹介していけるような会社にするために、

留学生アルバイトも働きやすい環境を整備することが大切です。

例えば、会社のルールを分かりやすく教え、学校や生活上の話を聞くなど、従業員には親身になって話しかけるように促しています。それで安心して働けた、アットホームな雰囲気の会社だったなどの評判が広がれば、仲間を紹介しようとするでしょう。これにより、年間20人から30人ほどを留学生アルバイトからの紹介で採用しています。

■セントラルサービスシステム■
https://css-ltd.co.jp/

５　最初から外国人労働者を中心にしたチーム作りをする

【インタビューした会社：eftax（兵庫尼崎市）】

eftaxに入社している外国人は、インターンを経て採用しているため、即戦力として活躍しているそうです。また、ほぼ社員と同様にフルタイムで働く海外協力人員がいます。彼らは母国にいながら、リモートワークで同社の事業に参加しているそうです。中井さんは、アプリ開発を行う新事業を始めるにあたり、

「エンジニアは最初から外国人労働者を中心にしたチーム作り」

を行ったそうです。そのために、

を決めたと言います。

1）日本語力を求めないこと

採用する人材に、日本語力を求めないと決めると、

留学生をはじめとした高度人材を獲得できる可能性が高まります。

情報科学などの修士課程、博士課程を学びに来ている留学生は、授業も英語で、クラスメートの多くも外国人なので、日本語を学ぶインセンティブがありません。逆に言えば、優秀な人材なのに、就職先どころか、インターンの受け入れ先も決まっていない留学生が多いのです。

実は、私は英語の読み書きはできますが、しゃべるのはうまくありません。それでもグーグル翻訳やDeepL翻訳などの翻訳ツールを使えば、なんとかなっているので、あまり日本語力にこだわらないほうがいいと思います。

2）辞めてからもつながっていける関係を維持すること

外国人とも良好な関係が維持できていると、

辞める代わりに別の人材を紹介してくれたり、引き継ぎが終わるまで責任を持ってコミットし続けてくれたりします。

当社が最初に採用したインドネシア人は、インドネシアのバンドン工科大学の卒業生でした。この大学は同国の理系ではトップクラスで、辞めたときにその大学の方を紹介されたことがありました。この大学ネットワークは、今も人材活用ルートになっています。

3）仕事をする場所にこだわらないこと

仕事をする場所にこだわらないと、

世界のさまざまな国の優秀な人材が一緒に働いてくれます。

当社では、コロナ前からフルリモートにして出社は不要とし、顧客との打ち合わせもオンラインにし、定時もなく裁量労働制にしているので、海外の人材を「海外協力人員」として呼び込むこともできました。

世界中とつながると問題になるのは時差くらいです。アフリカだと7時間の時差があるので、打ち合わせの調整が少し大変になります。

■eftax■
https://eftax.co.jp/

６　自分を上司（ボス）だと認めさせ、承認欲求を満たす

【インタビューした会社：非公開（A社）】

最後は日本ではなく、異国で外国人をマネジメントし、業績を向上させた例をご紹介します。

A社では、日本人が海外の支部に異動して、現地の人たちをまとめることもあります。Bさんは、イタリア支部の営業チームのトップとして赴任し、業績を残しました。Bさんは現地に乗り込んでいった「外国人」マネジャーが、チームをコントロールしていくために重要なのは、

「早く自分を上司（ボス）だと認めてもらえるようにすること、部下の承認欲求を満たすこと」

とコメントしています。そのために必要なのが、

だと言います。

1）早いうちにチームとしての業績を上げること

早いうちにチームとしての業績を上げるというのは、

自分を上司だと認めさせるために必要なことです。

欧米の仕事スタイルはジョブ型なので、自分のジョブにかかわる仕事しかしない人もいます。そのため、全体会議などの参加に協力的でないことがあります。

私が現地のマネジャーとして就任した当時、イタリアは欧州の他支部よりも利益率の低い商品を中心に扱っていたので、収益が悪いほうでした。そこで数年先を見据えて、利益率の高い新商品を展開するようにしました。代替商品を求めるニーズもあったので、思い切って商品転換したら、見事に収益が上がるようになりました。

こうして、現地の従業員が、「この人（私）についていけば、もっと成果が上がる」と思ってもらうと、会議にも意欲的に参加するようになり、チームとして動いてくれるようになりました。

2）「褒める」を見える化すること

「褒める」を見える化するために、成果を上げた従業員を、

「君はすごい！　君のアイデアのおかげでここまで回収できた！」と、みんなの前でかなりポジティブに大げさに褒めたことがあります。

これはある故障品の回収キャンペーンで、従業員それぞれの回収率を一目で分かるように壁に張り出したときのことでした。各自に回収方法を聞いた中で、回収率を上げていた従業員を褒めると、その後は他の従業員からもアイデアが次々と出てくるようになりました。雰囲気も良くなり、皆でワイワイ意見交換する感じにもなったと思います。

外国人は日本人より承認欲求が強いと思っているので、周りのみんなにも伝わるように褒めると、それを見ていた他の従業員がいろいろなことを考えるようになります。もちろん、まずは上司として信頼されることが大切です。「【この人】に褒められているから嬉しい」という土壌を作らないといけません。

3）その他：異なる歴史・文化を持つ人と付き合うために

その他、異なる歴史・文化を持つ人と付き合っていくには、

彼らの背景を勉強して知っておかなければいけませんが、「知っておいて触れないこと」が最良だと思います。

欧州では、歴史をひもとくと、国同士のいざこざがいろいろとあります。そのため、歴史認識も国によって違うので、そこには触れないということが暗黙のルールのようになっています。

例えば、イギリスがEU離脱を決めたとき、イタリアの従業員はとても怒りました。しかし、欧州内では、イギリスも含め頻繁にコミュニケーションを取る機会が多いのです。ですから、そういう感情や言動を表に出すのはトラブルの元です。触れないけれど、歴史認識や文化の違いなどはしっかりと勉強しておく。これが大切だと思います。

以上（2023年3月）

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画像：shutterstock-Pressmaster