ProCon

１　外国人労働者に活躍してもらうには

外国人労働者を雇用していたり、これから雇用することを検討したりしている経営者や人事担当者の中には、

「外国人労働者に早く戦力になってもらいたいけれど、どう育てていいか分からない」

と、悩んだり不安に感じたりしている人もいるのではないでしょうか。この記事では、実際に外国人労働者を活用している会社の経営者や現場担当者の方々から、外国人労働者に活躍してもらうコツを伺いました。

実際の現場で培った知見を参考にして、外国人労働者の育成のヒントにつなげてください。

２　外国人労働者が働きやすい社内体制や関係性を構築する

【インタビューした会社：ジンザイベース（東京都千代田区）】

（注）技術・人文知識・国際業務：学歴は国内外の大学の卒業以上か国内の専門学校卒業が要件。理工学などの自然科学や人文科学分野の専門技術職、もしくは母国の知識や経験を活かした国際業務に従事する外国人を受け入れるための在留資格。

ジンザイベースは、顧客に外国人労働者を紹介するだけではなく、自社でも外国人労働者を雇用し、外国人労働者の募集・集客や定着・教育支援、外国人雇用企業のサポートを任せています。和須津さんは、外国人労働者が早期に戦力化し、定着してもらうには、

「外国人労働者が働きやすい社内体制や関係性を構築していくことが大切」

と言います。そのために必要なのが、

だと言います。

1）コミュニケーションが円滑なこと

コミュニケーションを円滑にするために、

入社当初の1カ月は毎日30分ほど、一対一で話を聞く時間を設けています。

その際は、業務やプライベートの悩みも含めて、何でも聞くようにしています。また、話すときには相手の日本語レベルを考慮したスピードや単語で、5W1Hを具体的に細かく伝えることを意識しています。特に、指示を出す際には、どういう成果物を期待し、納期はいつまでなのかという点を意識して伝えています。

あいまいな指示では、外国人には伝わりきらないため、コミュニケーションエラーが多発していきます。

そうなるとお互いにフラストレーションがたまり、関係性も悪化していき、最悪の場合、早期離職へつながってしまいます。

2）基準やルールが明確なこと

外国人を採用すると決めてから、

早期に職務や責任範囲、職務目標、社内の細かいルールを明文化しました。

当たり前ですが、日本人と外国人との間で、評価制度や基準、待遇面で差をつけることはしていません。当社は少数組織ですが、組織図も作成し、

誰が上司で、自分の責任範囲や権限はどこまでなのかという点を明確にし、誰もがしっかりと把握できる体制を構築しています。

また、外国人が一番重視するのは賃金です。そのため賃金については、成果に応じて、しっかりと昇給していく評価制度を運用しています。

3）責任のある仕事を持たせること

責任のある仕事を持たせ、やりがいを持って働いてもらうために、当社のベトナム人女性従業員には、サブマネジャーとして

役職と権限を与えて、実際に3人の部下（ベトナム人・インドネシア人・ミャンマー人）を持たせています。

彼女には、日本で就労を希望する求職者を募集するマーケティングと、キャリアアドバイザー業務を任せています。彼女とは、週に1度のミーティングで状況報告と気になる点を伝えるのみで、部門運営やマネジメントに関して私はノータッチです。実際の業績に関しても、右肩上がりの実績をたたき出していて、想像以上のパフォーマンスを発揮してもらっています。

4）その他：日本になじみのない習慣を持つ宗教や文化について

その他に留意する点としては、日本になじみのない習慣を持つ宗教や現地国の文化への一定の配慮が必要だということです。日常生活の中では、食べ物が関わってくることがあり、

懇親会など、従業員全員で食事に行く場合は、お店のチョイスを工夫しています。

当社のインドネシア人従業員はヒンドゥー教徒のため、牛肉を食べません。また、ベトナム人従業員は生モノが苦手なため、刺し身やすしなどがあまり得意ではありません。他にも、アルコールを摂取されない方もいらっしゃるので、ノリで酒を進めたりすることもしません。やはり、宗教や現地国の文化に対して、一定の配慮は必要だと感じています。

■ジンザイベース運営オウンドメディア「JinzaiPlus」■
https://www.jinzaiplus.jp/

３　業務を通じて、夢をかなえるスキルを磨ける環境を与える

【インタビューした会社：ウィントライアングル（京都府京丹後市）】

（注）特定技能：人手が慢性的に不足とされている14業種で、即戦力となる外国人を受け入れるための在留資格。生活や業務に必要な日本語能力を持っているか、試験などで確認する。在留期間は通算で上限5年。

ウィントライアングルは、京都府最北端の京丹後市と与謝野町に、中華料理チェーンのフランチャイズとして1店舗ずつ運営しています。両自治体は、全域が過疎地域と認定されていて、深刻な労働力不足になっている地域です。日本人の雇用も難しく、同社は2020年から外国人労働者の採用を行っています。

しかし、地方では採用した外国人労働者が数カ月で退職することも多いそうです。森戸さんは、都市部と比べ賃金が低く、生活インフラも十分でない地方に来てもらうために、

「面接で賃金以外のメリットを示している」

と言います。そのために必要なのが、

だと言います。

1）地方に来る労働者の本心を見抜くこと

私は、地方で働く外国人の本音は、

「本当は都市部で働きたいが、在留資格がなくなるのも困るので、一次避難的にどこでもいいから仕事をしたい」というもの

だと思っています。自分が希望する就職先に決まったら、急に辞めたいと言う外国人を何人も見てきました。

そのため、面接では本心をいかに見抜くかが必要です。

しかし、彼らは母国のネットワークや、就職を指導する会社からこう答えたら採用されるというアドバイスを受けています。「飲食店で働いて何を得たいですか？」という質問をすると、「将来的には母国でお店を持ちたい」という答えが金太郎あめ状態で返ってくるときがありました。「本当にそれがしたいの？」と、直球で聞くのもいいかもしれません。

一方、こちらは提示する条件に嘘をつかないことが重要です。過疎化している地方であること、都市部に比べ賃金は少ないことなどは事前に説明しています。その代わり、当社で働けば「飲食店を運営できるようになるまでしっかり指導してあげる」と明確に伝えると、関心を持つ方がいます。本当にそう思っている方を見抜くことが大事です。

2）定着を図るための仕組みを作ること

定着してもらうための仕組み作りとして、

入社後にすぐ、母国語のマニュアルで「やってはいけないこと」をしっかりと説明しています。

経験的に、外国人は自分にデメリットがあればあるほど、行動が慎重になります。ルールがあることで従業員同士のトラブルも減るので、結果的に会社の雰囲気も良くなります。

また、都市部の同業他社に引き抜かれないための体制作りも考えています。特定技能外国人の受け入れ会社は、特定技能ごとの協議会への加入義務があります。外食の場合は「食品産業特定技能協議会」で、加入条件の1つに、外国人の引き抜きの自粛があります。ですから、引き抜き行為が発覚すると、協議会から除名処分を受ける可能性があるのです。

引き抜きの自粛は、大都市圏や大企業などに特定技能外国人が過度に集中することを防ぐことが目的です。地方の事業者はルールを活用して身を守る体制を整えていかないといけないと思います。

3）スキルアップと賃金アップのサイクルを早く回すこと

スキルアップと賃金アップのサイクルを早く回すために、

3カ月に一度面談・査定を実施して、時給を上げています。

昇給サイクルが早いと、外国人自身にとって、スキル向上のいい意識付けになります。地方は都市部に比べて給料が低い分、頑張れば給料が上がることを早めに実感してもらわないといけません。

例えば、お客さまに提供できる料理を一品覚えたり、お客さまへの対応が上手になったりしたので、次の3カ月の給料はこう上がりますと伝えます。同時に、掃除がまだ粗いから気をつけるようにとか、努力が必要な点も伝え、次の3カ月で評価されるポイントを共有するようにしています。

■ウィントライアングル■
https://wintriangle.bsj.jp/

４　外国人労働者の生活習慣を学び、働きやすい環境を整備する

【インタビューした会社：セントラルサービスシステム（東京都中央区）】

(注1)留学：外国人が日本の教育機関へ留学するために必要な在留資格。留学生の労働（アルバイト）は、原則1週間に28時間可能。
(注2)家族滞在：在留外国人が扶養する配偶者と子のこと。「資格外活動許可」を取得している場合のみ、1週28時間以内の就労が可能。

セントラルサービスシステムは、正社員の他に、留学生アルバイトとして多くの外国人を雇用しています。しかし、正社員に比べ留学生アルバイトの定着率は低く、その解消が課題でした。留学生アルバイトは短期の就労が前提ですが、河村さんは定着率を高めるために、

「外国人労働者の生活習慣を学び、働きやすい環境を作ることが大切」

と言います。そのために必要なのが、

だと言います。

1）尊敬できる外国人のリーダーを育てること

尊敬できるリーダーがいると、留学生アルバイトたちは多少賃金が低くても、その職場で働こうと思ってくれます。そのため、

共通の母語を持つリーダーを早期に育成するようにしています。

食器の洗い方なども、日本人スタッフが教えるより、先輩が教えるほうが丁寧に仕上がります。また、食器を割ってしまったり、ミスを犯したりしてしまったときも、

同国人からの注意のほうが受け入れやすい

ようです。もちろん、皆の前で頭ごなしに注意するのは、誰であっても許されることではありません。叱るときは一対一でということは徹底しています。

2）一緒に仕事をする仲間として対応すること

外国人を受け入れる会社には、一緒に仕事をする仲間として、

彼らが働きやすい環境を整備する役割があると思います。

そのためにも、事前に彼らの宗教や習慣、国民性などを勉強し、無理なく働ける環境を用意することが必要です。

例えば、イスラム教にはウドゥという礼拝の前に体の一部を水で洗う清めの行為があります。清めるのは、手、口、鼻、顔、腕、髪の毛、耳、足です。出向先のホテルの洗面所で足を洗っている外国人がいたら、びっくりします。

そうならないように、会社が従業員の宗教や慣習を事前に確認し、イスラム教に対する理解があったり、実際に礼拝スペースを設けていたりするホテルに出向してもらうようにしています。逆に、本人に就業中の礼拝を簡略化できるかの確認をすることもあります。

もちろん、働く外国人側も学ばないといけません。会社のルールには従ってもらうし、勉強もしてもらう必要もあります。しかし、仲間として認めることで、やりがいを感じ、努力してくれる人もたくさんいます。

3）同郷の仲間を紹介していけるような会社にすること

留学生アルバイトには、留学中ずっと働いてもらいたいところですが、そうはいかない現実もあります。外国人は同郷の仲間が多いので、友人・知人を紹介していけるような会社にするために、

留学生アルバイトも働きやすい環境を整備することが大切です。

例えば、会社のルールを分かりやすく教え、学校や生活上の話を聞くなど、従業員には親身になって話しかけるように促しています。それで安心して働けた、アットホームな雰囲気の会社だったなどの評判が広がれば、仲間を紹介しようとするでしょう。これにより、年間20人から30人ほどを留学生アルバイトからの紹介で採用しています。

■セントラルサービスシステム■
https://css-ltd.co.jp/

５　最初から外国人労働者を中心にしたチーム作りをする

【インタビューした会社：eftax（兵庫尼崎市）】

eftaxに入社している外国人は、インターンを経て採用しているため、即戦力として活躍しているそうです。また、ほぼ社員と同様にフルタイムで働く海外協力人員がいます。彼らは母国にいながら、リモートワークで同社の事業に参加しているそうです。中井さんは、アプリ開発を行う新事業を始めるにあたり、

「エンジニアは最初から外国人労働者を中心にしたチーム作り」

を行ったそうです。そのために、

を決めたと言います。

1）日本語力を求めないこと

採用する人材に、日本語力を求めないと決めると、

留学生をはじめとした高度人材を獲得できる可能性が高まります。

情報科学などの修士課程、博士課程を学びに来ている留学生は、授業も英語で、クラスメートの多くも外国人なので、日本語を学ぶインセンティブがありません。逆に言えば、優秀な人材なのに、就職先どころか、インターンの受け入れ先も決まっていない留学生が多いのです。

実は、私は英語の読み書きはできますが、しゃべるのはうまくありません。それでもグーグル翻訳やDeepL翻訳などの翻訳ツールを使えば、なんとかなっているので、あまり日本語力にこだわらないほうがいいと思います。

2）辞めてからもつながっていける関係を維持すること

外国人とも良好な関係が維持できていると、

辞める代わりに別の人材を紹介してくれたり、引き継ぎが終わるまで責任を持ってコミットし続けてくれたりします。

当社が最初に採用したインドネシア人は、インドネシアのバンドン工科大学の卒業生でした。この大学は同国の理系ではトップクラスで、辞めたときにその大学の方を紹介されたことがありました。この大学ネットワークは、今も人材活用ルートになっています。

3）仕事をする場所にこだわらないこと

仕事をする場所にこだわらないと、

世界のさまざまな国の優秀な人材が一緒に働いてくれます。

当社では、コロナ前からフルリモートにして出社は不要とし、顧客との打ち合わせもオンラインにし、定時もなく裁量労働制にしているので、海外の人材を「海外協力人員」として呼び込むこともできました。

世界中とつながると問題になるのは時差くらいです。アフリカだと7時間の時差があるので、打ち合わせの調整が少し大変になります。

■eftax■
https://eftax.co.jp/

６　自分を上司（ボス）だと認めさせ、承認欲求を満たす

【インタビューした会社：非公開（A社）】

最後は日本ではなく、異国で外国人をマネジメントし、業績を向上させた例をご紹介します。

A社では、日本人が海外の支部に異動して、現地の人たちをまとめることもあります。Bさんは、イタリア支部の営業チームのトップとして赴任し、業績を残しました。Bさんは現地に乗り込んでいった「外国人」マネジャーが、チームをコントロールしていくために重要なのは、

「早く自分を上司（ボス）だと認めてもらえるようにすること、部下の承認欲求を満たすこと」

とコメントしています。そのために必要なのが、

だと言います。

1）早いうちにチームとしての業績を上げること

早いうちにチームとしての業績を上げるというのは、

自分を上司だと認めさせるために必要なことです。

欧米の仕事スタイルはジョブ型なので、自分のジョブにかかわる仕事しかしない人もいます。そのため、全体会議などの参加に協力的でないことがあります。

私が現地のマネジャーとして就任した当時、イタリアは欧州の他支部よりも利益率の低い商品を中心に扱っていたので、収益が悪いほうでした。そこで数年先を見据えて、利益率の高い新商品を展開するようにしました。代替商品を求めるニーズもあったので、思い切って商品転換したら、見事に収益が上がるようになりました。

こうして、現地の従業員が、「この人（私）についていけば、もっと成果が上がる」と思ってもらうと、会議にも意欲的に参加するようになり、チームとして動いてくれるようになりました。

2）「褒める」を見える化すること

「褒める」を見える化するために、成果を上げた従業員を、

「君はすごい！　君のアイデアのおかげでここまで回収できた！」と、みんなの前でかなりポジティブに大げさに褒めたことがあります。

これはある故障品の回収キャンペーンで、従業員それぞれの回収率を一目で分かるように壁に張り出したときのことでした。各自に回収方法を聞いた中で、回収率を上げていた従業員を褒めると、その後は他の従業員からもアイデアが次々と出てくるようになりました。雰囲気も良くなり、皆でワイワイ意見交換する感じにもなったと思います。

外国人は日本人より承認欲求が強いと思っているので、周りのみんなにも伝わるように褒めると、それを見ていた他の従業員がいろいろなことを考えるようになります。もちろん、まずは上司として信頼されることが大切です。「【この人】に褒められているから嬉しい」という土壌を作らないといけません。

3）その他：異なる歴史・文化を持つ人と付き合うために

その他、異なる歴史・文化を持つ人と付き合っていくには、

彼らの背景を勉強して知っておかなければいけませんが、「知っておいて触れないこと」が最良だと思います。

欧州では、歴史をひもとくと、国同士のいざこざがいろいろとあります。そのため、歴史認識も国によって違うので、そこには触れないということが暗黙のルールのようになっています。

例えば、イギリスがEU離脱を決めたとき、イタリアの従業員はとても怒りました。しかし、欧州内では、イギリスも含め頻繁にコミュニケーションを取る機会が多いのです。ですから、そういう感情や言動を表に出すのはトラブルの元です。触れないけれど、歴史認識や文化の違いなどはしっかりと勉強しておく。これが大切だと思います。

以上（2023年3月）

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画像：shutterstock-Pressmaster

１　企業の【存在意義】を定め、全社で共有浸透していくに当たって

シリーズ『武田斉紀の「誰もが身に付けておきたい“経営的視点”」』の第9回です。

“経営的視点”をより早く身に付けられれば、誰にとってもその分、仕事においても人生においてもプラスになります。では「どうすれば身に付けられるのか」について、今回もさらに掘り下げてお話ししていきましょう。

全社員が持てる“経営的視点”の観点として、ご提示している3点
1）会社の【成長】
2）会社の【組織力】
3）会社の【存在意義】

前回、第8回からは、「3）会社の【存在意義】」についてお話ししています。

会社の【存在意義】の状態には5段階ある。まず、そもそも定められているか、いないか。定められている場合は「定められているもののトップの本気の言葉ではない」といった由々しきケースを除いては、「社内での共有浸透度」の高さが問題であるということでした。

「社内での共有浸透度」の高さでいえることは…
（１）社員一人ひとりが実行した存在意義に共感するお客様は利用し続けてくださり、社会にも認められて、会社は永続し、発展していく。
（２）逆に社員の一人でも存在意義を見失った行動を取ってしまうと、お客様や社会から必要とされなくなる。

同時に、会社の【存在意義】を定めて社内に共有浸透させていければ、全社員が“経営的視点”を持てるようになるのです。

今回は、企業の【存在意義】を定めて社内で共有浸透していくに当たって、「企業の【存在意義】の正体とは何か」について触れていきます。

２　「創業200年以上の企業数」で世界ベスト3はどの国？

いきなりクイズです。「創業200年以上の企業数」で世界ベスト3はどの国でしょうか？　以下の表を見ながら考えてみてください。もちろんすでに表に出ている国は違いますよ。

表の右下から遡ると、10位まで2桁が続きます。9位のスイスで3桁になり、4位の英国と次の3位までは徐々に増えていますね。ところが2位はいきなり3位の約5倍、そして1位はさらに2倍とダントツの1位なのが分かります。さあ、予想してみてください。答えは↓の下に…

　↓

　↓

　↓

答えは、3位 フランス、2位 ドイツ、1位 日本 でした。いくつ正解できましたか？　周囲を海に囲まれた島国ゆえに国自体が守られてきた歴史はありながらも（英国もそうです）、日本はダントツ世界一の“老舗大国”なのです（＊）。

日本、いえ世界最古の企業として知られるのは578年の飛鳥時代に創業した株式会社金剛組。聖徳太子が百済から招聘した宮大工によって始まった社寺を専門に建築する会社です。数々の苦難も乗り越えて今日まで1400年以上、2006年には髙松コンストラクショングループの傘下に入って存続しています。

「創業200年以上の企業数」からさらに絞って「創業250年以上」とすると、対象企業の3分の2が日本企業となるそうです。逆に少し緩めて「創業100年以上」とすると、日本に2万社以上も存在するそうです。（3万7000社以上との調査もあります）

47都道府県、つまりは約50で割ると400社、東京や京都などは多いとしても皆さんの住む都道府県にもそれくらい存在するのです。私は講演会で会社が「創業100年以上」の方いますかと挙手いただくのですが、毎回1割前後いらっしゃってとても身近な存在なのだと感じます。

100年でも十分に長い年月です。その間には少なくとも数人の経営者がバトンを引き継いでいます。経営者に近い立場を経験された方ならお分かりでしょうが、経営にとって危機と呼べる状況は10年に一度くらい訪れます。そしてその数回に一度は存続を左右するような致命的な危機なのです。

それでも時の経営者を中心に、全社が力を合わせて死に物狂いで乗り越えてきたからこそ、100年、200年企業の今があります。

さて、日本に長寿企業が多いとお話しすると、「日本企業は存続ばかりを優先させているから生産性が低いのだ」「利益を拡大させられない会社や事業は、生かしてくれる会社に早く売った方がいい」といった声が聞こえてきそうです。

３　「100年企業」は、顧客や社会から【存在意義】を認められたから永続した

老舗企業の中には存続を最優先にしてきた企業もあるでしょうが、それで100年、200年と会社を維持できるほど経営は簡単ではありません。ではなぜ日本にそれを可能にした企業が多いのでしょうか。

「創業100年以上」の企業を調べてみると8割近く（77.6％）に「家訓・社是・社訓」が存在し、多くの企業がそれを大切に守ってきていたのだと分かったそうです（＊＊）。

「家訓・社是・社訓」を整理・分類してみると、共通するいくつかのキーワードが見えてきたそうです。それはカ＝感謝、キ＝勤勉、ク＝工夫、ケ＝倹約、コ＝貢献の5つ。企業によってこの中のどれか、あるいはいくつか、また優先順位は異なっています。もちろんこれら以外のキーワードも含めて、老舗各社の経営者と従業員、後継者が商売において何を大切に守ってきたかが分かります。

お客様や取引先、地域や社会は、各社と長年付き合う中で、各社が大切にしている価値観を信じて互いに支え合ってきたのでしょう。そこには各社が「私たちはどんな存在でありたいか」を明確にし、関係者（ステイクホルダー）に対して大切に守ってきた【存在意義】があったのです。

存続は目的ではなく、【存在意義】を追求してきた“結果”であったと言えるのではないでしょうか。

「企業は誰のものか？」の質問への答えは、米国に代表される資本主義の本流では、まがうかたなく「株主」とされてきました。経済学の教科書にもそう書いてあります。

先ほど触れた「利益を拡大させられない会社や事業は、生かしてくれる会社に早く売った方がいい」との声は、企業の持ち主である株主に対しては実に誠実な答えです。私もM&Aは選択肢の一つに入れておくべきと考えますし、それによって顧客や社会にとっての【存在意義】が失われないのであればよい選択だとさえ思います。

忘れてはいけないのは、企業も人もその【存在意義】を認めるのは自身ではなく、関わっている周囲の人たちであること。お客様が継続的に購入して利益をもたらしてくれて、地域や社会からも積極的に受け入れられてこそ、企業として存在し続けられるのです。

４　各社がその【存在意義】を追求していけば、日本も世界もよくなっていく

SDGsやESGといった言葉が世界的に受け入れられるようになって、ビジネスの流れが変わってきました。

ご存じのようにSDGsとは2015年9月の国連サミットで採択された2030年までの「持続可能な開発目標」、ESGは「Environment（環境）、Social（社会）、Governance（ガバナンス＝企業統治）」の頭文字です。企業にはESGの3つや、SDGsの健康・教育・女性活躍・平等・地球環境といった17の目標を意識しながら、“持続的であること”が強く求められています。

米国の株主資本主義にも変化が表れました。

2018年、世界最大の資産運用会社といわれる米ブラックロック社のCEOが年次書簡で「企業が継続的に発展していくためには、すべての企業は、優れた業績のみならず、社会にいかに貢献していくかを示さなければなりません」と述べました。

2019年には米国主要企業の経営者をメンバーとする団体「ビジネス・ラウンドテーブル」が、「企業は顧客への価値の提供、従業員の能力開発への取り組み、サプライヤーとの公平で倫理的な関係の構築、地域社会への貢献、そして最後に株主に対する長期的利益の提供を行う」と発表しました。株主への配慮が“最後に”置かれています。

時を前後して、企業の【存在意義】を問う「パーパス経営」という言葉が知られ、大手企業を中心に新たにパーパスを定める機運が生まれています。

企業としての【存在意義】を問い、何代にも渡って守りながら“存在”し続けてきた日本の老舗企業からすれば、今さら感は否めません。たとえば元々は株主資本主義の企業から投資をしてもらうにしても、急激なかじ取りの変更に対して、どこまで信じてよいのやらといぶかりたくもなります。

一方で日本の老舗企業は、出資者である株主あっての企業である事実を忘れてはいけません。【存在意義】を大切にしながらも、もっと生産性を上げ、もっと利益を上げるべく心血を注ぐべきでしょう。もっと利益が上がれば、従業員や経営者、地域や社会にも還元できます。ひいては日本経済、世界経済にも貢献できます。

株主のため、とはいえ日本の99％は中小企業で、その多くは経営者＝株主のケースが多いでしょう。経営者と株主のダブルで利益をむさぼるよりも、従業員、顧客、取引先、地域や社会などそれ以外の関係者（ステークホルダー）に利益を分配した方が、会社は永続できることでしょう。

以上今回は、“経営的視点”を身に付けていくのに当たって、「企業の【存在意義】の正体とは何か」について解説してみました。

第9回も最後までお読みいただきありがとうございました。次回も引き続き「3）会社の【存在意義】」についてお話しします。

【参考文献】
（＊）「三代、100年潰れない会社のルール : 超長寿の秘訣はファミリービジネス」（後藤俊夫（著）、プレジデント社、2009年7月）
（＊＊）「百年続く企業の条件 : 老舗は変化を恐れない」（帝国データバンク史料館・産業調査部（編）、朝日新聞出版、2009年9月）

＜ご質問を承ります＞
最後まで読んでいただきありがとうございます。ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mail to: brightinfo＠brightside.co.jp

以上（2023年3月）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

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画像：NicoElNino-shutterstock

１　社員のための取り組みがかえってマイナスに……？

コロナ禍などで経営環境が劇的に変化する中、「このままではマズい。社員がもっと力を発揮できる会社にしなければ」と、多くの経営者が働き方改革などに取り組んできました。リモートワークやフレックスタイム制で働く場所や時間を工夫し、若手にチャンスを与えるために仕事の権限を委譲し、なるべく本音で話せるようコミュニケーションにも気を使う……。

ただ、残念ながら社員の中には、そんな経営者の苦労も知らず、むしろこうした取り組みをきっかけに生意気になるという、困った人がいます。イメージは、次のような社員です。

経営者としては、働きやすい環境を作った以上、社員にはそれに見合う働きをしてほしいのですが、実は経営者の優しさに甘えるだけで、期待には応えてくれない社員がいるのです。社員に就業規則の懲戒事由に当たる言動（無断欠勤、命令違反など）が見られれば、懲戒処分にして反省を促すこともできますが、生意気というだけではそれも困難です。

腹が立つことこの上ないですが、もしかしたら社員が生意気になった原因は、経営者が

「何を実施するか」にとらわれ、「なぜ実施するか」をおざなりにしてしまったから

かもしれません。「なぜ働き方改革などに取り組むのか」「社員に何を期待しているのか」といった経営者の思いを明確に伝えないまま、取り組み先行で動いてしまったために、社員は会社の取り組みを表面的にしか捉えられないのです。言うなれば「仏作って魂入れず」の状態です。

この状況を打開するには、こうした経営者の思いを、いま一度社員に発信することが必要です。以降で、働き方改革などで生意気になってしまった社員に対する思いの伝え方を紹介します。

２　社員が生意気になるパターンは2つある

経営者の思いの伝え方を紹介する前に、押さえておいていただきたいことがあります。それは社員が生意気になるパターンには、次の2つがあるということです。

1.と2.の社員の違いを、前述した「働き方が自由になったら、勤務態度までルーズに。服装もマナーも悪化している」というケースに当てはめて考えてみましょう。

1.の社員の場合、服装やマナーが悪化しているのは、「ここまでならフランクにいっても大丈夫だろう」という線引きが誤っているだけの可能性があります。もともと働き方改革などに適応しようという気はあるので、「自分は間違っていたんだ」と気付けば考えを改めてくれることが期待できます。ですから、経営者が考えるべきは、

1.の社員に焦点を当てて、働き方改革などに関する自身の思いを積極的に発信すること

です（こちらは第3章で具体的な方法を紹介します）。

一方、2.の社員の場合、働き方が自由になり、上司の監視の目が緩くなったことなどが原因で、もともと持っていた自分勝手な性格や怠惰な性格が顕在化してしまった可能性があります。もちろん、誰しも自分勝手な部分や怠惰な部分はありますが、もともと持っている性格というのは、経営者が思いを伝えるだけではなかなか改善されません。従って、

2.の社員については「最悪、分かり合えなくても仕方がない」とある程度割り切った上で、仕事に支障が出ない環境を整えること（上司の目の届くオフィスで仕事をさせるなど）

が必要な場合もあります。

３　大きなメッセージと小さなつぶやきを組み合わせる

経営者が自身の思いを社員に伝えたいとき、真っ先に思い浮かぶのは「朝礼」でしょう。社員が一堂に会するタイミングで、例えば次のようなメッセージを発信するイメージです。

これまで働き方改革などのため、さまざまな取り組みを実施してきました。ただ、それは「皆さんを甘やかすため」ではなく、「皆さんがもっと力を発揮できるようにするため」です。皆さんは今、本当に力を発揮できているといえますか？　会社が働きやすさを提供する代わりに、皆さんは何をしてくれますか？

もちろん、こうした問いかけをするだけでも、多くの社員は一旦、自分の言動を顧みようとするでしょう。ただ、こうしたメッセージはその場では社員の心に響いても、時間がたつと次第に印象が薄れてしまうものです。

そこでお勧めしたいのが、こうした大きなメッセージを発信するのとは別に、小さなつぶやきをこまめに発信するという方法です。イメージは、

社員全員が閲覧可能なSNSに、経営者個人のつぶやきを発信する「社長チャンネル」などを作って、経営者のうれしかったことや疑問に思ったことなどをこまめにつぶやく

というものです。例えば、

など、日々の業務に関連したちょっとしたつぶやきは、社員も情景を思い浮かべやすく、納得感があります。

４　職務記述書（ジョブディスクプリション）も活用する

職務記述書（ジョブディスクリプション）とは、

社員が担当する業務内容やその難易度、必要なスキルなどの職務内容をまとめた書類

です。専門職採用や中途採用などの際に使われる書類ですが、すでに雇用している社員の職務内容が配置転換や雇用形態変更などで変わった際にも活用できます。

職務記述書は、あらかじめ特定の職務をこなせる社員を雇用する「ジョブ型雇用」の考えに基づく書類であり、

職務記述書に記載された職務をこなせることが、社員としての最低条件

になります。このことを社員に説明した上で、「経営者が社員に何を期待しているのか」をジョブディスクリプションに落とし込めば、社員を経営者の理想とする方向へと引っ張れます。

例えば、中小企業の経営者や実務担当者向けのWebコンテンツを製作する会社がライター職の職務記述書を作成する場合、職務記述書に「期待される特性」などの欄を設けて次のような記載をすることが考えられます。

以上（2023年3月）

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画像：metamorworks-shutterstock