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１　労働条件の不利益変更を行うのに必要な書面とは？

会社の業績が悪化したり、社員の成果が著しく低かったりなどで、「賃下げ」を検討せざるを得ないケースがあります。ただ、賃下げは「労働条件の不利益変更」になるので、実行するには次のいずれかの手続きが必要です。

その際、1.については「賃金引き下げに関する労働協約」、2.と3.については「賃金引き下げに関する個別の同意書」といった具合に、手続きに応じた書面を用意しておくのが望ましいです。2.については本来、就業規則の変更内容が労働契約法第10条の要件を満たす合理的なものであれば個別の同意書は不要なのですが、賃下げは何かとトラブルになりやすいので、やはり用意しておいたほうが無難です。

以降で専門家が監修した労働協約や個別の同意書のひな型を紹介するので、ご確認ください。

２　賃金引き下げに関する労働協約のひな型

以降で紹介するひな型は一般的な事項をまとめたものであり、個々の会社によって定めるべき内容が異なってきます。実際にこうした協約を作成する際は、必要に応じて専門家のアドバイスを受けることをお勧めします。

【賃金引き下げに関する労働協約のひな型】

株式会社○○○○（以下「甲」）と△△△△労働組合（以下「乙」）は相互に協力して会社の発展を図るため、会社が従業員に支払う賃金について次の通り労働協約を締結する。また、本協約は就業規則その他、会社と従業員間における全ての協定または契約に優先する。

第1条（目的）

本協約は会社が従業員に支払う賃金支給水準の変更について定めるものであり、これに関連して賞与、退職金の算定基準となる賃金も変更される。

第2条（定義）

本協約において各用語の定義は、次に定めるところによる。

1.賃金：別途定める「賃金規程」（省略）第○条の年功給、職能資格給、技能給のことをいう。

2.賞与：賃金規程第○条の賞与をいう。

3.退職金：別途定める「退職金規程」に基づく退職金をいう。

4.従業員：就業規則第○条の従業員をいう。

第3条（賃金の改定）

本協約の締結後の最初に到来する賃金支払日より、会社は本協約「別表」（省略）に基づいて計算した賃金を従業員に支払う。

第4条（賞与の改定）

本協約の締結後最初に到来する賞与支給月より、会社は本協約「別表」（省略）に基づいて計算した賞与を従業員に支給する。ただし、本協約により賞与の支給月数が変更されることはない。

第5条（退職金の改定）

本協約の有効期間中に生じる退職金の算定は、本協約「別表」（省略）に基づいて行うものとする。

第6条（有効期間）

本協定の有効期限は○年○月○日から1年間とする。

締結日　○年○月○日

甲　株式会社○○○○　　
代表取締役　〇〇〇〇

乙　△△△△労働組合　　
委員長　〇〇〇〇

３　賃金引き下げに関する個別の同意書のひな型

以降で紹介するひな型は一般的な事項をまとめたものであり、個々の会社によって定めるべき内容が異なってきます。実際にこうした同意書を作成する際は、必要に応じて専門家のアドバイスを受けることをお勧めします。

【賃金引き下げに関する個別の同意書のひな型】

△△△△（従業員氏名）は、本同意書で定める賃金改定について、○年○月○日、別紙説明資料の提示を受けた上で、会社から十分な説明を受けてその内容を理解し、同意した。本同意書の締結後、会社が支給する賃金、賞与、退職金が次の通り変更される。

1.賃金

2.賞与

本同意書の締結後、賞与の計算の基礎となる賃金は本同意書「別表」（省略）に定める額に基づく。

3.退職金

本同意書の締結後に生じる退職金の計算の基礎となる賃金は、本同意書「別表」（省略）に定める額に基づく。

締結日　○年○月○日

甲　株式会社○○○○　　　

乙　△△△△（従業員氏名）

以上（2024年3月更新）
（監修　弁護士　八幡優里）

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画像：ESB Professional-shutterstock

１　賃上げムードでも判断は慎重に！

物価高の影響などから、賃上げ（定期昇給やベースアップ）に向けた動きが活発化しています。2023年10月以降の地域別最低賃金は、全国加重平均額で1004円（過去最高額、初の1000円超え）となりました。2024年春闘では、「みんなで賃上げ。ステージを変えよう！」をスローガンに、賃上げ目標を「5%以上（定期昇給相当分を含む）」とする方針が打ち出されています。

ただ、中小企業の経営者の多くは、

「賃上げはしたいけど、先行きを考えると簡単には踏み切れない……」

と考えているのではないでしょうか。賃上げは簡単でも、賃下げは「労働条件の不利益変更」の問題などがあって難しいので、どうしても慎重にならざるを得ません。

この記事では、そのような経営者に次の2つをご提案します。

２　今の賃金水準を確認し、賃上げの必要性を判断する

今の賃金水準が世間相場を上回っていれば、無理に賃上げに取り組む必要はないでしょう。そこで、

厚生労働省が毎年3月ごろに公表する「賃金センサス（賃金構造基本統計調査）」

で御社の賃金水準を確認してみてください。賃金センサスでは、賃金や賞与に関するデータが、会社の規模や産業、社員の属性（性別、年齢、勤続年数、役職、職種など）に応じて細かく分けられています。

■厚生労働省「賃金センサス」■

https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/chinginkouzou.html

例えば、社員数50人の小売業の会社が、社員の所定内賃金（毎月必ず支給する賃金、残業代などを含まない）を同業他社のデータなどと比較したい場合、社員の属性に合わせて、賃金センサスのデータを次のように検索します。

Aさんの所定内賃金であれば、40歳男性（勤続15年）の平均35万1700円や、40歳男性（課長級）の平均38万1300円と比較します。なお、これは月給の比較となりますので、賞与なども加味することを忘れないでください。

御社の賃金水準が世間相場を上回っているなら、それを社員に伝えましょう。社員は世間相場以上の賃金をもらっていることを喜ぶでしょう。逆に、御社の賃金水準が世間相場を下回っているなら、賃上げを検討する必要があります。

ただし、前述した通り、「賃上げは簡単でも、賃下げは難しい」のが実情です。基本給を引き上げると後が大変かもしれないので、それ以外で調整したいところです。そこでご提案するのが、「手当」を使って実質的な賃上げを実施する方法です。

３　「手当」で実質的な賃上げをする

基本給と違い、手当は「就業規則等で定める要件を満たす場合のみ支給する」のが基本です。要件を満たさなくなれば支給は止まるので、基本給を一律に引き上げるよりも、新しい手当をつくって社員に支給したほうが、人件費が経営を圧迫するリスクを回避しやすくなります。

また、「基本給を引き上げる代わりに、賞与で調整する」という方法を取る会社は多いですが、賞与は多くの場合、6カ月に1回の支給です。それよりも、毎月の手当で実質的な賃上げをしたほうが社員は喜ぶかもしれません。

具体的な手当の例は次の3つです。

1）インフレ手当

冒頭でお話しした物価高の影響で、2022年ごろから注目を集めているのが、

物価高が続く間、社員の生活費を補填するために支給する「インフレ手当」

です。社員が生活に困らないようにするための手当ですが、物価高が続いていることが支給の前提条件なので、経済情勢が変わってきたら支給を打ち切ることもできます。就業規則等で

「支給期間は○年○月○日から1年間とする。ただし、物価変動の状況などを考慮して会社が必要と認めた場合、支給を継続することがある」

など、あらかじめ支給期間を決めつつ必要に応じて延長する定めをすることが考えられます。

支給額については、「基本給×○％」などで設定するケース、総務省が公表している「消費者物価指数」を基準に決めるケースなど、会社によってさまざまです。ちなみに、帝国データバンクが、2022年11月にインフレ手当を導入している会社について毎月の支給額を調査したところ、

最も多かった回答は「3000円～5000円未満」「5000円～1万円未満」（ともに30.3％）

でした（帝国データバンク「インフレ手当に関する企業の実態アンケート」）。

2）業務代替手当（育児休業など）

育児休業などで社内に長期間欠員が出る場合、導入を検討したいのが、

休業者のフォローに回る社員に対して支給する「業務代替手当」

です。通常時はさほど賃金に不満がない社員でも、社内に欠員が出て急に業務量が増えると、「今の賃金では割に合わない、もっと金額を上げてほしい」と考えるようになります。こうした場合に役立つのが業務代替手当です。

例えば、休業者が育児休業に入る前に、休業者の担当業務を他の社員に割り振り、新担当者に業務代替手当を支給するようにします。育児休業中の休業者の賃金を無給にしている会社であれば、その分の額を業務代替手当として、フォローに回る社員に分配することができます。育児休業が終了し、休業者が元の業務に復帰したら、業務代替手当の支給は終了します。

なお、育児休業については、2024年1月から

業務代替手当を支給した会社に対し、手当総額の原則4分の3（上限10万円×最大12カ月）を助成する「両立支援等助成金　育休中等業務代替支援コース」

が始まっています（業務体制の整備や育児休業等に関する情報公表について別途支給あり）。

■厚生労働省「両立支援等助成金　育休中等業務代替支援コース（下記URL中段）」■

https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/kodomo/shokuba_kosodate/ryouritsu01/index.html

2）インセンティブ報酬

運用次第で会社の業績アップにもつながる可能性があるのが、

社員が特定の目標を達成した場合に支給する「インセンティブ報酬」

です。いわゆる「歩合給」と似ていますが、歩合給は販売件数などの実績に応じて一律に支給するのに対し、インセンティブ報酬は「社員が設定した目標を達成した場合にのみ支給する」という特徴があります。

「社員の頑張りに応じて支給するなら、賞与でいいじゃないか」と思うかもしれませんが、インセンティブ報酬のほうが、社員のモチベーションアップにつながりやすいケースもあります。

例えば、毎月の賃金に上乗せしてインセンティブ報酬を支給する場合、

社員は毎月目標を立て、インセンティブ報酬を獲得するため、その達成に全力で取り組む

ことになります。期首に大きな目標を立てて、期末に達成度合いを確認するだけだと、時間が経つうちに目標が有名無実化してしまうこともありますが、1カ月ごとなどの短いスパンで小さな目標を都度立てるのであれば、緊張感も継続します。経営者としても、目標を達成して会社に貢献してくれる社員が増えるのは喜ばしいことです。

インセンティブ報酬をうまく運用すれば、賃金体系を成果重視のものへと切り替えていくことができます。ただし、今まで賞与として支給していた分の額などをインセンティブ報酬に振り替える場合、その変更が「労働条件の不利益変更」にならないよう注意する必要があります。

以上（2024年4月更新）

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画像：Yellow_man-shutterstock

１　調整給（調整手当）とは？

一般的に、調整給（調整手当）とは、

賃金規程の通りに賃金を支払うことが妥当でない場合に支給する手当

です。例えば、

などのケースです。図で表すと次のようなイメージになります。

調整給を支給すれば、このズレを解消できるので、経営者にとってはまさに「魔法の杖」のような賃金です。一方、調整給はルールが曖昧になりがちで、悪平等を解消するつもりが、かえって不平等になってしまうことがあります。そこで、この記事ではトラブルにならない調整給の運用ポイントを紹介します。

２　調整給を支給するケースを想定しておく

調整給も賃金なので、支給に関するルールを就業規則等に定める必要があります。あまり詳細に定めると運用しにくくなるため、

「調整給は、会社が必要と判断した社員に対し、一定期間支給する」

など、シンプルな記載にとどめるのが一般的です。とはいえ、「困ったら何でも調整給で対応すればいい」と安直に考えてはいけません。就業規則等で詳細を定めないということは、

調整給の金額や決定方法を個別に社員に説明し、同意を得て支給しなければならない

ということです。場当たり的な運用では、社員に納得のいく説明ができないでしょうから、

など、経営者の中で「どのようなケースに調整給を支給するのか」をあらかじめ想定し、ケースごとの支給ルールを決めておく必要があります。

３　いつまで調整給を支給するのかも重要

調整給には、

支給事由が消滅したら、支給を停止したほうがよいケース

があります。具体的には、次のような場合です。

こうしたケースで調整給を支給し続けると、対象の社員は「賃金をもらいすぎている」状態、つまり他の社員にとって不公平な状態になります。ですから、調整給を支給する場合、

いつまで調整給を支給するのかとその理由を、個別に社員に説明し、同意を得る

ようにしましょう。また、いきなり調整給の支給を停止すると、支給額によっては社員の生活などに影響することもあるので、その場合、

昇給額などに応じて段階的に調整給を引き下げていく

といった対応も検討しましょう。

４　調整給を支給する代表的な3つのケース

1）社員の能力が想定より高い（低い）場合

基本給には「下方硬直性」といって、一度高い金額を設定すると減額がしにくい性質がありす。この点を考慮して、社員を採用する際の賃金は、

実際に仕事をしてもらわないと能力が分からないので、基本給を高く設定しにくい

というケースがほとんどです。そこで登場するのが調整給です。具体的には、

基本給を低めに設定し、調整しやすい調整給で上乗せする

という方法がとられます。例えば、入社時は「低めの基本給＋調整給」を支給しておき、試用期間の終了とともに調整給を打ち切って社員の能力に応じた金額を基本給に振り替えるといった運用が考えられます。

同様に、既存社員についても能力を賃金に反映しきれない場合などに、調整給を用いることがあります。例えば、賃金額全体に占める勤続給の割合が高い会社では、若手社員は能力が高くても賃金額が低くなってしまうため、調整をかける必要があります。この場合、

調整給は人事考課のタイミングで都度、支給額を見直し、継続的に支給する

といった運用が考えられます。

2）前職や定年前などに比べて賃金額が下がる場合

中途採用者の賃金額が前職よりも下がってしまう場合、調整給をプラスして低下分を補填します。社員の生活水準を維持することが目的なので、他の社員との公平性を考慮して、

調整給は社員の定期昇給時に徐々に減額していき、調整給を除く賃金額が前職の賃金額に追い付いたら支給を停止する

といった運用も可能です。ただし、その場合、実質的な賃金額が入社時から変化しないことになるので、入社時に社員に説明して同意を得ておく必要があります。

社員が定年後に嘱託などとして再雇用され賃金額が下がる場合、社員の生活を考慮して調整給を支給するケースもあります。この場合、原則65歳になると、老齢年金が支給されるので、そうなったら調整給の支給を停止することなどを検討します。

3）賃金体系の変更で賃金額が下がる場合

「年功給重視から職務給重視の制度に変わった」「等級制度を見直した」などのように、賃金体系に変更があった場合、それによって社員の賃金額も変動します。ただ、会社側のルール変更を理由に、いきなり社員の賃金額を変動させると生活などに影響します。この場合、

一定期間、賃金額が下がる社員については調整給をプラスする

といった運用が考えられます。

注意すべきは、調整給の支給期間です。影響範囲が全社員なので、いつまで調整給を支給するのか、慎重に考える必要があります。もともと実力重視の会社で成績などの評価がシビアなら、調整給の支給期間は1年など短くてよいかもしれませんが、そうでない場合は数年など長めの支給期間を設けます。自社の風土や社員の声などを検討して決めましょう。

もう1つ重要なのが、経営者のメッセージです。調整給に支給期間を設けるのは、

一定期間賃金を保証する代わりに、新しい賃金体系に対応した社員になってもらうため

です。社員が制度の上にあぐらをかかないよう、支給期間を設ける意味と、どんな社員に成長してほしいかを、経営者が積極的に発信するようにしましょう。

以上（2024年3月更新）
（監修 ひらの社会保険労務士事務所）

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画像：ChatGPT