ProCon

おはようございます。今日は、特に管理職の皆さんに伝えたいメッセージがあります。それは、「もっと闘ってください」です。

今どきはすぐに「何とかハラスメント」と言われたり、SNSに投稿されたりするので、とにかく“空気”を読み、波風を立てないことが良しとされがちです。そうなると、物事に異を唱えたり、主張すべきことを主張しなかったり、指導を怖がったりして、「闘わない管理職」が出てきます。

これは由々しき事態です。私は管理職の皆さんに、声を大にして伝えます。おかしいと思うことには、堂々と異を唱えてください。主張すべきところは、相手がどこの誰であろうと、真正面からきちんと主張してください。部下やメンバーが間違っていて正す必要があるなら、しっかりと厳しく指導をしてください。管理職の皆さんには、その権利がありますし、もっと言えば、そうする義務があるのです。

昔、私は、社外の人と契約を結ぶとき、主張すべきことを主張せず、大失敗したことがあります。大企業との初取引で、売り上げが欲しいと焦った私は、相手にとって有利な条件の契約を、ほぼ相手の要求通りの内容で通してしまったのです。契約は締結できましたが、後になってから、金額的にも納期的にも、こちら側が一方的に無理をしなければならなくなり、部下にも大変な思いをさせ、結局、たった1年でこちらから契約解消を申し出ることになってしまいました。

この大失敗で、私は「相手がどこの誰であろうと、こちら側の主張すべきことは、しっかり主張して闘うことが、部下や会社、そして相手、顧客をも守ることなのだ」と実感しました。

闘うのは、社内でも同じです。管理職の皆さん、上長や、たとえ社長の私であろうとも、おかしいと思うなら、指摘して闘ってください。部下に対してもそうです。嫌われること、波風が立つことを恐れていたら、指導はできません。時には厳しい指導も必要です。それで部下や周りから何か言われるようなら、そのときは私が管理職の皆さんを守ります。

ただし、「闘うこと」と「争うこと」とは違います。相手を打ち負かそうと批判したり、傷つけたり、自分勝手に主張したりするのは闘いではなく争いです。闘いはより良い結果を導くためのものですが、争いは何も生み出しません。むしろ、相手を打ち負かそうという思いが強くなることで、本当にハラスメントになってしまうケースもあります。私は「闘うこと」は応援しますが、「争うこと」には厳しく対処します。何のために闘うのかを見失わないようにしてください。

異を唱えたり、主張したり、厳しく指導したりするのは、正直に言って、面倒で手間のかかることでもあります。「闘う」とは、「面倒で手間のかかることから逃げ出そうとする自分と闘う」ことに他なりません。管理職の皆さん。もう一度言います。逃げずに、しっかり闘ってください。

以上（2024年3月作成）

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画像：Mariko Mitsuda

ナポレオン・ボナパルトは、18～19世紀に活躍したフランスの軍人です。少年の頃から本来数年かけて卒業する士官学校を11カ月で卒業するなど非凡な才能を持っていたナポレオンは、軍人になった後、1793年にフランス革命に反対する反乱軍を24歳の若さで鎮圧し、英雄としてその名を轟（とどろ）かせます。そして、その後も数々の戦いに勝利し、「常勝将軍」と呼ばれるほど国民の人気を集め、やがてフランス第一帝政の皇帝に即位して強大な軍事政権をつくります。

冒頭の言葉は、そんなナポレオンのリーダー論を表す名言として有名です。ナポレオンは、軍事作戦を練る頭脳も、自分や軍にとっての好機を見極める観察眼も優れていましたが、ここぞというタイミングで味方を鼓舞する才能が特に抜きん出ていました。

例えば、1796年にフランス軍とオーストリア軍がアッダ川という川を挟んで対峙（たいじ）した際は、指揮官であるナポレオンが、自ら軍旗を掲げて敵軍に突撃し、味方の兵を勢い付かせてオーストリア軍を打ち破りました。

また、あの有名な「吾輩（わがはい）の辞書に、不可能の文字はない」という言葉も、1800年にイタリアに侵攻したオーストリア軍の虚を突くため、難所のアルプス越えを敢行したときに発したという説があります。

ナポレオンは、ただ配下に命令を下すのではなく、まず自分が率先して勇気を示すことで味方を動かすタイプの指揮官だったようです。

ナポレオンが皇帝になったのは、1804年のこと。もともと王政への不満からフランス革命を起こした国民が、彼を皇帝として受け入れたのは不思議な気もしますが、それもまた、自ら危険な前線に立って背中を見せ、味方を勝利に導くナポレオンの姿が国民の心を捉えた証しなのでしょう。

ここ一番で周りに勇気を示し、苦境を突破していく力。これは、今の経営者にも求められる資質です。会社が苦しいとき、ただ社員に「苦しいのはみんな同じだから我慢しよう」と言う経営者と、「私が引っ張るから共に苦境を乗り越えよう」と言う経営者、どちらが魅力的かは明らかです。

一方で、リーダーだからといって肩肘を張りすぎないこともまた大切です。何度もフランスを勝利に導いたナポレオンですが、1812年のロシア遠征で大敗を喫すると、とたんに力を失い、皇帝の座を追われます。「無敗の英雄」のイメージが彼の政権の支えになっていたために、それが崩れると支持を失ってしまったのです。

経営者は、常に英雄である必要はありません。いざというとき強いリーダーシップで会社を引っ張る心構えさえあれば、普段は信頼できる部下に任せてゆったり構えているぐらいがちょうどよいのかもしれません。

出典：「新約ナポレオンボナパルト。『吾輩の辞書に、不可能の文字はない』名言で知る皇帝の栄光と失脚。10分で読めるシリーズ」（shogo.p.sato、まんがびと、2014年12月）

以上（2024年2月作成）

pj17617
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小澤征爾（おざわせいじ）氏は、長年にわたり世界中の主要なオーケストラを指揮した、日本を代表する指揮者です。幼い頃からピアノを、やがて指揮を学び、1959年にフランスのブザンソン指揮者コンクールで第1位を獲得。1973年からは米国のボストン交響楽団で29年という長期にわたって音楽監督を務めた他、国内でも新日本フィルハーモニー交響楽団の創立に携わるなど、まさに世界を股に掛けて活躍しました。残念ながら2024年2月6日に88年の生涯を終えられましたが、「世界のオザワ」とたたえられたその姿は、多くの人の目に焼き付いています。

冒頭の言葉は、小澤氏が2010年ごろに作家の村上春樹（むらかみはるき）氏と対談した際、音楽の指導者としての方針を問われ、口にしたものです。小澤氏はまず、自分が若い頃に師事していた指揮者の先生を引き合いに出し、「自分の先生は、いつもはっきりしたメソッドを持って、音楽の指導に当たっていた。言うことが決まっていたし、できあがっていた」と述べました。その上で「でも、それが全てではない」として、冒頭の言葉を言ったのです。

小澤氏は、指導者としても指揮者としても、「こうあるべき」という型を用意せず、演奏者を見て、その都度対応を変えていたそうです。すでに形があるものの通りに演奏させるのではなく、演奏者と一緒に、その場に適した音楽の形を探っていく。文字通り「音を楽しむ」という音楽を長年にわたり、ずっと続けてきたのです。

一方で、相手によって言うことが違う指導者だけだと演奏者が混乱すると考え、自分の他にも、はっきりしたメソッドを持つ指導者を置いていたそうです。「相手によって言うことが違ってくる人」と「ぴしっと揺らがない哲学を持つ人」がいて、そういうコンビネーションできっと物事がうまく運んでいくのだと、小澤氏は言っています。

指揮者は、楽団の演奏を統率するのが役割ですが、一方で演奏者一人一人に、音楽における強み・弱みや、本人が大事にするこだわりがあります。どうすれば、演奏者一人一人の持つ力を最大限に引き出しつつ、楽団としての統率が取れた音楽にできるのか、小澤氏はそれをずっと探求し続けてきたのでしょう。

経営者も、リーダーとして会社を統率しつつ、社員一人一人の持つ力を最大限に引き出して、会社を未来につなげていかなければなりません。リーダーシップを発揮して「自分に付いて来い」と組織を引っ張るのも、社員一人一人に目線を合わせて個性を伸ばすのも、どちらも大切ですが、両方を同時に行うのは、簡単なことではありません。そこで大事になってくるのが、自分以外で指導者になれる人、つまり幹部社員や管理職です。自分とは違う形で社員を引っ張れる存在がいてこそ、会社は回っていくのです。

出典：「小澤征爾さんと、音楽について話をする」（小澤征爾（著）、村上春樹（著）、新潮社、2011年11月）

以上（2024年3月作成）

pj17618
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皆さんは、「量質転化（りょうしつてんか）」という言葉を知っていますか。これは、「量を積み重ねていくと質的な変化が起こる」ということを表しています。質を上げたかったら、とにかく量を積み重ねる。これは、仕事や勉強などにおいて、よく言われることです。

例えば、営業で考えると分かりやすいでしょう。営業活動の中でお客さまと信頼関係を築き、成果を上げたかったら、ひたすら毎日、愚直にアプローチする量を積み重ねる。連絡し続ける。勉強も同じです。練習問題を何問も何問も解くと、理解が深まり、資格試験に合格するなど成果が上がる。

このように、「量質転化」は定義としては非常にシンプルで、誰もが「そりゃそうだ」と思うようなことです。しかし、実現するのは簡単ではありません。

まず、「量を積み重ねる」ということ自体が、なかなか難しいのです。「質」を変化させるくらいの「量」なので、生半可な量ではありません。以前、あるコピーライターの方に聞いたのですが、その方は若い頃、キャッチコピーの案を毎日100個考えた時期があるそうです。毎日です。100個。気が遠くなります。1カ月間だけだったとしても、キャッチコピーの案は3000個になります。

また、別のある方は、毎日10人の社長に会い話を聞く、ということを10年間続けています。ざっと1カ月で延べ200回、10年で延べ2万4000回以上、毎日社長に会い、話を聞き続けています。

質を変化させるくらいの量とは、こうした「圧倒的な量」を言うのだと思います。そして、この圧倒的な量を積み重ねることで、初めて気付くこと、見えてくるものがあり、それが「質的な変化」につながっていくのでしょう。

毎日100個のキャッチコピーの案を考えていたコピーライターの方は、「売れるコピーには法則がある」などの気付きを得て、トップレベルの世界で活躍されています。毎日10人の社長に10年間会い続けている方は、人と人をつなぎ新しいビジネスを創り出して非常に多くの社長から頼られ、日々東奔西走、大活躍されています。

先ほど、営業活動を例に挙げましたが、「量質転化」は営業だけの話ではありません。企画案を1日100本出してみる。商品のユーザーヒアリングを1000人にやってみる。チームメンバー全員との1on1を、1週間に一度、年間約50回やり続けるということでもいいでしょう。

量を積み重ねると、脳が、「それに特化した脳」になっていきます。私は、商品の企画案を1週間で100本考えることにしています。常に頭の片隅には「企画」のことがあり、何を見ても聞いても「これは企画にしたら面白いか？」と考えます。360度、「企画脳」になっているイメージです。おかげで、毎日が楽しく感じられるのです。

「量質転化」は、「量」のために行動することがまず大事です。皆さんも、「量質転化」を実践してみてください。きっと毎日が変わります。

以上（2024年2月作成）

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画像：Mariko Mitsuda