ProCon

１　会議の実態：会議に充てる時間が毎日1時間以上

皆さんの会社でも、いくつもの会議が行われていると思います。経理部内、事業部門や経営者が相手、あるいは顧問税理士など社外の専門家との会議という場合もあるでしょう。

そこで、今回は

会議をテーマに取り上げて、経理部はどのように会議を活用したらいいのか、人材育成も含めた観点

から見ていきたいと思います。

以前新聞で見たアンケート結果によると、一般社員でも平均すると、毎日1時間程度の会議があるという話でした。そして、役職が上がっていくにつれ、2倍、3倍に増えていくとのこと。おそらく管理職の皆さんは、一日に2～3つの会議があり、準備も入れると半日程度費やしているという方が多いのではないでしょうか。意思決定のハブとして機能するためには、これぐらい必要になってしまうのではないかという印象が、自分の管理職経験からしてもあります。

また、経理の非管理職の方でも、昼はずっと会議で埋まっているという話を聞いたことがあります。その結果、作業時間がとれるのは夕方以降だそうで、毎日残業続きで大変そうでした。

社歴が長い会社であればあるほど、慣習的に行われている会議や、何年もやり方を変えていない会議もあると思います。業務改善の取り組みの一環として、自身の周りの会議のあり方・進め方を見直してみましょう。

２　経理にとっての会議：会議だけでは仕事は進まない

会議が多ければ、その分、作業時間が減るのは当然です。私たち経理は、伝票処理などの一定程度の作業時間をとらなければ、業務が遅れてしまいます。ゆえに、この一定程度の作業時間の存在を前提として、会議の量をコントロールする必要があるのです。これが経理にとっての会議を考える上で、1つ目のポイントになります。

2つ目のポイントは、会議は問題を解決する場として活用すべきという点です。私たち経理の業務は定型のものや、決算のように定期的に行われる業務が多くあります。そのため、大抵の業務は問題なく進むものの、時折、何らかの理由で遅れたり、トラブルが生じたりすることがあります。まさに会議は、このような担当者個人では解決が難しい問題（遅れやトラブル）を、上司やチームの力を借りて解決するためにこそ活用されるべきです。定例会議の場では、進捗報告が行われることがありますが、進捗を共有すること自体は手段にすぎません。本当の目的は問題を発見し、その上で解決することにあるのです。現場担当者に比べて豊富な知識や経験、人脈や権限を使って解決に近づけるケースも多いはずです。

ここで大切になるのが、部下が上司に対して今起きている問題をスムーズに報告できる会議の雰囲気づくりです。

３　会議に求められる雰囲気づくりの肝は“心理的安全性”

「会議では問題を扱うべき」という話をすると、メンバーからは「問題を報告するとうちの上司は機嫌が悪くなる」という声がしばしばあがります。確かに、自分がスタッフだった頃を考えると、やはり上司に悪い報告をするのは勇気が必要でした。そのことを見越して、私の日本マクドナルド時代の上司は「Bad News First」という標語を作り、ことあるごとにこの言葉を口にして、部内に浸透させていました。

課題や問題といった悪いニュースを伝えてくれるメンバーは、管理職自らそれを発見する手間と時間を省略させてくれる、部の運営上とても助かる存在のはずです。また、このような問題提起ができるメンバーは、リスク把握力が高いことが多く、今後の人材育成や部内の人材配置においても考慮に入れると効果的です。

近年、効果的に働くためには「心理的安全性」が大事と言われますが、私は

「悪いことでもメンバーが口に出せる状態かどうか」

ということだと捉えています。特に、複数のメンバーが参加する会議の場では、他人の目が気になるはずです。どのような意見に対しても即否定せずに、まずは発言してくれたことに感謝しつつ、なぜそう思うのかを穏やかに質問します。また、何か悪い報告があった場合は、個人を責めるのではなく、まずは事実の確認に徹しましょう。その上で、よく言われることですが、本人に反省を促す必要がある場合には、他の人がいないところに行き、1対1で話すのがベストな方法です。

ただ、すべての会議で同じやり方が通用するわけではありません。会議の種類（定例会議・臨時会議・1on1）ごとに、目的と進め方にポイントがありますので、次章で解説していきます。

４　会議の目的と進め方を整合させる

1）定例会議

定例会議の最大のポイントは、

「意味がある」議題を用意すること

です。もし皆さん管理職からみて、トラブルが無さそうなことがあらかじめ分かっていたり、そもそも重要な作業・イベントがない期間だったりすれば、会議自体をキャンセルしてもいいのです。この判断をできるのは主催者である管理職だけなので、定例だからと惰性で開催するのではなく、辞める勇気を持ってください。逆に、何か話し合った方がいい話題があれば、慣習的に行われている進捗報告に代わって、それを議題にしましょう。

そうすることで、必要なことを話せる場ができ、かつメンバーにとっても会議の重要性が伝わるため、結果として会議が活性化します。

ちなみに、多くの会社では、開始時刻は比較的守られるものの、終了時刻がうやむやになるケースが多いようです。終了時刻を守れるように、管理職の方は会議の進行管理に気を付けましょう。例えば、議題ごとに予定時間を設定したり、一人当たりの発表時間をあらかじめ定めたりするのも役に立ちます。また、１時間の会議を設定するケースが一般的ですが、スタートアップ企業でよく取り入れられているように、あえて30分間や45分間といった従来よりも短い時間枠で設定することで、緊張感が生まれることもあります。

2）臨時会議

スポットで生じた議題を話し合う臨時会議の最大のポイントは、

参加者選び

です。何か問題が生じると、念のためあの人も呼んでおこうと会議が大きくなりがちです。参加者が増えるとスケジュールの調整が難しくなり、開催が先延ばしになることもしばしばです。しかし、目的が問題解決ということであれば、会議を開催するスピードも大事です。

なるべく早く開催するためにも、関係が薄い人は参加者から外しましょう。内容が分かる人とその場で決定できる人の2種類がいれば十分です。回数も可能な限り一度で済ませましょう。
まとめると、臨時の会議は、小さく・早く・少なく開催できると、当初の課題が解決しやすいと私の経験から感じます。臨時で会議を開く目的はまさに問題の解決ですが、会議のあり方が問題解決に少なからず影響するということです。

3）1on1

次に、近年増えてきた1対1で行う面談（1on1。ワンオンワン）です。主に、日々の業務目的というよりは、各人の人材育成の観点から開催されることが多く、頻度も月次あるいは四半期に一度程度というケースが多いようです。つまり、短期ではなく中長期のスパン、業務ではなくメンバー個人の話をする場として一般に使われています。

1on1の最大のポイントは、

相手に話題を委ねること

です。この会議では、皆さんが議案を決めたり、進行したりしてはいけません。ひたすら相手の話を聞くことに徹します。これまで皆さんが経験してきた会議とは性質が大きく異なるため、はじめは慣れずに居心地が悪いかもしれません。あるいは、上司部下の関係において、心理的安全性が低い場合には、なかなか口を開いてもらえないかもしれません。その場合には、この場の趣旨に何度も触れたり、皆さん自身の他愛もない話をしたりするのもいいでしょう。日頃は業務の話しかしない上司が自分の話をすると、メンバーにとっては意外性が高いため親近感をもってもらうきっかけになりやすく、効果は高いものです。なお、もしメンバーが口を開いた内容が、業務の話だった場合には、注意しましょう。なぜなら、業務自体に関するコミュニケーションの量や質が不足していることのシグナルと考えられるためです。

1on1は、個人の思いや考えなど、人材育成のベースとなる情報を得る場として最適かつきわめて重要だと私は考えています。会議として設定することで、多忙でも時間がきちんと確保されやすいこと、継続して定点観測できること、個別に向き合うことができることなど、数多くのメリットがあります。

3つのタイプの会議を見てきましたが、それぞれの会議の特徴や進め方を理解した上で、議題を絞り込んだ会議を、何重にも活用することが大事です。

複数人いる会議であれば緊張感を活用できますし、1対1であれば限りなく相手に合わせた内容にすることができます。会議を問題解決の場だけに使うのでなく、ぜひ人材育成の場として活用してみてください。管理職の日々はあまりに忙しく、最近様子が気になるメンバーがいたとしても「時間があるときに個別に話そう」となりがちです。しかし、そう思いつつも気が付いたときには、そのメンバーから退職届が出てくるかもしれません。手遅れにならないように、ぜひ会議という身近な手段を上手に活用してみていただけると幸いです。

以上（2023年8月作成）

pj35153
画像：Shutter z-kittiphan-shutterstock

１　繰延資産とは

繰延資産とは、創立費、開業費、開発費、株式交付費、社債発行費、新株予約権発行費などです。他の資産である流動資産や固定資産などは譲渡換金できますが、繰延資産は創立費などの「費」が表すように譲渡換金できる資産ではありません。つまり、

繰延資産は、本来費用であるものを便宜上資産に計上し、一定期間内に償却しながら費用化するもの

です。

一方、会社法では繰延資産とその償却方法が定められていません。そのため、企業は会計慣行に従って繰延資産の処理を行うことになります。次の章で紹介する償却期間は、中小企業の会計に関する指針によるものです。

２　繰延資産の内容と仕訳例

1）創立費

創立費とは、設立事務費用、登録免許税、発起人の報酬など会社設立のために要した費用です。定款諸規則作成のための費用、株式募集のための広告費、株券などの印刷費、設立事務所の賃借料、証券会社の取扱手数料、創立総会に要する費用、設立登記の登録免許税などがこれに該当します。創立費の償却期間は5年以内です。

2）開業費

開業費は、会社設立後から営業開始までに支出された費用です。開業準備期間中に要した土地・建物の賃借料、広告宣伝費、通信費、交通費、支払利子、給料、保険料、電気・ガス・水道料などがこれに該当します。開業費は開業後5年以内で償却します。

3）開発費

開発費は、新技術・新組織の採用、資源の開発、市場の開拓などに特別に支出した費用です。特別に支出した費用であるかどうかは、現に生産している製品や採用している技術、現在の販路などに照らして、過去の事例などから判断します。開発費は支出後5年以内で償却します。

4）社債発行費

社債発行費は、社債募集のための広告費、証券会社の取扱手数料、社債券の印刷費、社債登記の登録免許税など、社債発行のために直接に要した費用です。社債発行費は社債償還期間で償却します。

5）株式交付費

株式交付費は、増資など新規に株式を発行する場合、株主募集のための広告費、証券会社の取扱手数料、株券や目論見書の印刷費など、株式発行のために直接に要した費用です。また、自己株式の処分費用もこれに含まれます。株式交付費は発行後3年以内で償却します。

３　引当金とは

企業の一定期間の経営成績を明らかにするためには、会計期間を定めて、これに属する収益とこれに対応する費用を計上する必要があります。また、将来の企業の財政に不利な影響を及ぼす可能性がある場合は、これに備えて健全な会計処理をしなければなりません。

引当金とは、当期以前の事象に起因し、将来の特定の費用または損失で発生の可能性が高く、金額を合理的に見積もることができるもので、その金額が確定していないものについて計上します。以降では、引当金として貸倒引当金について説明します。

４　貸倒引当金の内容と仕訳例

1）貸倒引当金とは

受取手形、売掛金、貸付金などの債権は回収を予定したものですが、その全てが回収できるとは限りません。このため、適正な期間損益を表す決算書の作成に当たっては、この貸し倒れによる損失の危険を、当期の費用として認識する必要があります。

貸倒引当金は、決算期末の金銭債権について、次期以降に発生する貸し倒れによる損失額を見積もって費用計上するものです。

貸倒引当金は、資産勘定内の債権額控除科目として表示されます。このことから「貸倒引当金」は「評価性引当金」と呼ばれています。貸倒引当金は、期末の金銭債権の貸倒損失の見込み額を算定し、その期の経費に計上するものです。

2）貸倒引当金の対象となる金銭債権

税務上、貸倒引当金勘定の繰り入れ対象となる金銭債権には、売掛金、受取手形、貸付金、未収譲渡代金、未収加工料、未収手数料、未収保管料、未収地代家賃、貸付金の未収利子、保証債務を履行した場合の求償権などがあります。

3）金銭債権に該当しない債権

税務上、金銭債権に該当しないものには、次のようなものがあります。

4）仕訳例

なお、貸倒引当金を設定する場合、合理的な方法によって取り立て不能見込み額を算定する必要があります。

5）貸借対照表における貸倒引当金の表示例

貸借対照表上で、貸倒引当金は次のように表示されます。

以上（2023年7月更新）
（監修　税理士　谷澤佳彦）

pj35068
画像：pixabay

１　減価償却費と減価償却累計額

建物、構築物、機械装置、器具備品、車両運搬具などの固定資産は数年以上にわたって使用できるので、購入時の一時の費用とせず、減価償却によって数年以上にわたり費用計上します。一方、土地は固定資産として資産計上するものの、減価（使うほどに価値が減少）するものではないので減価償却はしません。

減価償却費は営業費用の一部として損益計算書に費用計上されます。減価償却累計額は、土地を除く固定資産の減価償却費の累計額です。固定資産（償却資産）取得価額から減価償却累計額を差し引いた価額が、償却資産の未償却残高（帳簿価額）となります。

この記事では「定額法償却」について簡単に説明します。

２　定額法による減価償却

1）定額法による減価償却の例

機械装置を100万円で取得し、耐用年数10年で償却するものとします。定額法による減価償却費は次のように求めます。

この場合、各年度の減価償却費は10万（100万円／10年）で一定です。また、減価償却費、減価償却累計額、未償却残高は次のように推移します。資産は備忘価額1円を残して、10年間で99万9999円を償却します。

減価償却累計額は、原則的には貸借対照表の有形固定資産を間接的に減額する評価勘定として表示されます。また、減価償却費は損益計算において営業費用として処理されます。

各年度の仕訳は次の通りです。

2）貸借対照表における有形固定資産と減価償却累計額の表示方法

有形固定資産は、減価償却累計額を科目別間接控除方式で記載します。ただし、それを資産勘定から直接減額する直接控除方式で記載することもできます。この場合は、減価償却累計額を注記しなければなりません。減価償却累計額は、2以上の科目につき一括して記載することもできます。

３　償却資産の仕訳例

1）建物の取得と除却

当社の会計期間は4月1日～3月31日、XX01年4月1日に建物6000万円を取得し、小切手で支払いました。建物の耐用年数は20年、償却方法は定額法とします。

2）機械装置の取得と買い換え

当社の会計期間は4月1日～3月31日、XX01年4月1日に機械装置200万円を購入し、小切手で支払いました。機械装置の耐用年数は5年、償却方法は定率法、償却率は0.4とします。

以上（2023年7月更新）
（監修　税理士　谷澤佳彦）

pj35067
画像：pixabay

１　手形とは

手形には、約束手形と為替手形とがありますが、現在利用されている手形のほとんどは約束手形です。

会計上はこれとは異なり、手形は受取手形と支払手形に分類されますが、要するにこちらが振出人か受取人かの違いなので、それほど意識する必要はありません。この記事では、それよりも混乱しがちな手形の種類ごとに会計処理の概要を説明します。

２　受取手形

手形は、企業の商取引に伴う債権債務の決済方法として用いられます。手形は、手形法の規定に基づいて発行される有価証券です。手形には流通性があり、金銭支払いの期日まで受取人が手元に保管する他、早期に資金化するための割引や裏書によって流通させることができます。

３　割引手形

受取手形は満期日以前でも金融機関などで割り引いて現金化できます。手形割引によって、割引実行日から満期日までの期間の利息と手数料に相当する割引料を差し引いた現金にするということです。

手形割引とは、手形の所持人が満期日前に第三者に手形を譲渡し、その対価として譲渡の日以後満期日に至るまでの金利相当額（割引料）を手形額面金額から差し引いた金額を受け取る取引です。

手形を譲り受けた金融機関は、満期日まで保持し手形債務者から手形代金を取り立てることもできますし、また、満期日前に当該手形を他の金融機関に譲渡（再割引）して資金を回収することもできます。この場合、手形行為そのものとしては、通常、裏書譲渡が行われます。

ただし、手形満期日に当該手形が決済されない場合、裏書人は振出人に代わって手形金額を支払わなければなりません。この二次的な責任を保証債務として計上します。保証債務は手形の決済により消滅します。

４　裏書手形

手形を早期に資金化するために、裏書譲渡することがあります。ただし、手形の割引と同様に、手形満期日に当該手形が決済されない場合、裏書人は振出人に代わって手形金額を支払わなければなりません。この二次的な責任を保証債務として計上します。保証債務は手形の決済により消滅します。

５　不渡り手形

手持ちの手形や裏書譲渡した手形並びに金融機関で割り引いた手形が支払期日に支払われないことを手形の不渡りといいます。不渡りになった手形を不渡り手形といい、受取手形勘定とは別に処理します。

手形が不渡りになったとき、不渡り手形の所持人は、その手形の振出人または裏書人に対し償還請求ができます。この場合、手形所持人が償還請求できる金額には、手形金額だけでなく支払拒絶証書作成費用、支払期日以後の法定利息などを加算した金額を含みます。これらの金額が不渡り手形勘定の借方に記入され、償還請求額を示すことになります。

６　支払手形

支払手形は、流動負債の勘定科目のため貸方残高となります。なお、受取手形に比べて、支払手形の処理は次のように簡潔にまとめられます。

７　電子手形

電子手形は従来の紙の手形が電子記録となり、会計科目は受取手形が「電子記録債権」、支払手形が「電子記録債務」という名称になります。会計処理は従来の紙の手形と同じです。

以上（2023年7月更新）
（監修　税理士　谷澤佳彦）

pj35066
画像：pixabay