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私の今年の目標は、「位（くらい）負け」をしないことです。これまで私は、取引先の人と会話をする際、役員クラスの人や一部上場企業の社員を「格上」と感じて、どうしても緊張してしまい、気後れするという悪い癖がありました。そんな「位負け」のような状態になってしまうと、自分のペースで会話をすることができず、会社として主張すべきことを伝えられなかったこともありました。今年こそ、どのようなときも「位負け」をしない気概を持ちたいと思います。

「位負け」をしないために私が見習いたいと思っているのが、今年の大河ドラマの主人公にもなっている北条義時（ほうじょうよしとき）です。義時のことをインターネットで調べたところ、思った以上にすごい人だったことが分かりました。

義時は鎌倉幕府の第2代執権で、当時の幕府で実質的な最高権力者になった人です。今からほぼ800年前の1221年（承久3年）、後鳥羽上皇を中心とした朝廷との戦い「承久の乱」に勝利し、武士を中心とした時代の幕を開けました。

日本の歴史上の大きな転換点として、承久の乱は3本指に入る出来事といわれています。なぜなら、それまでは天皇や上皇による朝廷が持っていた絶対的な権力を、武士のものにしたからです。あとの2つの転換点とされる明治維新や第二次世界大戦後の民主化は、黒船などの外圧や敗戦に促される形での変化ですので、外圧なしに変化をもたらした承久の乱のすごさが分かると思います。

承久の乱が起きた当時、朝廷の権威は絶対的でした。武士は朝廷あっての存在であり、鎌倉幕府も征夷大将軍が朝廷から任命されることによって、存在が認められていました。

ですから、朝廷の中心にいた後鳥羽上皇から名指しで追討命令を宣告された義時は、最初はとても狼狽（ろうばい）したといわれています。しかし、義時は武士のリーダーとして鎌倉幕府を守らなければならない立場。姉の北条政子の支援もあり、朝廷という権威に「位負け」しませんでした。義時は、兵を率いた息子の泰時に、「天皇自ら兵を率いてきた場合は降伏せよ。ただし、都から兵だけを送ってくるのであれば力の限り戦え」と命じ、最終的には朝廷軍を打ち破って「前代未聞の下克上」を果たしたのです。これは、朝廷が絶対だった当時の「常識」から考えると、非常に勇気のいる決断だったに違いありません。

今は、「大企業だから立場が上」「役員だから偉い」ということではなく、その企業、その人の実力が問われる時代です。当たり前のことですが、フェアな取引をしている企業同士、対等な立場で話をすることに何の問題もありません。格上に感じる人と話をするプレッシャーだって、朝廷が絶対だった義時の時代を思えばささいな問題です。

このように自分を励まして、今年は「位負け」をしないように頑張ります。もし取引先の人に会う前に私が青い顔をしていたら、「承久の乱を思い出せ」と声をかけてください。

以上（2022年1月）

pj17086
画像：Mariko Mitsuda

今年度も残り2カ月程度となりました。年度始めに立てた目標は、どれだけ達成できましたか。1年間の活動を振り返ってみれば、数多くの課題が見つかるはずです。そして、特に管理職以上の人は、自分一人の努力だけでは解決できない課題が増えたことを痛感するでしょう。

組織や自分自身の成長に応じて、ビジネスは難しくなっていきます。新しいことにチャレンジしたり、これまでよりもレベルの高い人の信頼を獲得したりする必要があるからです。そして、これらの課題は、孤軍奮闘するだけでは、うまく解決できない場合があります。

例えば、新しいことにチャレンジする場合です。私たちにとっては未知の領域でも、他の誰かにとっては“土地勘のある”ビジネスであるというのが通常です。それならば、“土地勘のある”人のアドバイスを得たほうが課題を解決しやすくなります。そうした人と親しくなれば、人脈や販路を紹介してくれる可能性もあるでしょう。

これは「人の褌（ふんどし）で相撲を取る」ことでもあります。この言葉は良い意味で使われないこともありますが、私の考え方は少し違います。確かに、他人の権勢を利用する、「虎の威を借る狐（きつね）」のような振る舞いは好ましくありません。しかし、相手との信頼関係を築いた上で、相手の同意を得て褌を借りるのであれば、何の問題もありません。それに他人から褌を借りるというのは、相当に難しいことでもあるのです。

一つ、私の経験談をお話ししましょう。私には懇意にさせてもらっている10歳以上年上の大学教授がいます。彼はベンチャー企業を経営した経験があり、ビジネスをよく知っています。そして、折に触れて私に言ってくれます。「私の人脈を全部紹介してあげるよ。きっかけは会食でもゴルフでもいいんだから、もっと私を利用しなさい」

その大学教授は、知識だけではなく、リアルなビジネスを知っているからこそ、人の“パワー”を借りる、つまり人の褌で相撲を取ることの大切さを痛感しているのでしょう。

実際、私はその大学教授の“パワー”を借りてビジネスをすることもありますが、なぜ、ここまで私に良くしてくれるのでしょうか。大学教授に尋ねてみると、答えは「信用しているからだよ」というシンプルなものでした。信用をもう少し分解すると、「礼儀正しく約束を破らない」「相手のメリットをよく考えられる」「自分にないものを持っている」ということでした。

大学教授の言葉から、真摯にビジネスと向き合い、社外で通用する絶対的な強みがなければ、他人から褌は貸してもらえないことが分かるでしょう。あえて言います。人の褌で、正々堂々と相撲が取れる人になってください。言葉を変えれば、相手が大切な褌を貸してもいいと思えるくらい信用される人になってください。そのためには、皆さんは何を磨くべきでしょうか。来年度の皆さんの課題が見えてきたはずです。

以上（2022年1月）

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画像：Mariko Mitsuda

明けましておめでとうございます。今年のえとは「寅（とら）」です。そこで、今日は動物の虎にまつわる話として、中島敦（なかじまあつし）氏の小説「山月記（さんげつき）」を紹介します。

山月記の舞台は、今から約1300年前の中国です。主人公の李徴（りちょう）は大変な秀才で、若くして役人になりますが、とてもプライドが高く、自分よりも能力の低い上司に仕えるのが嫌で、役人を辞めてしまいます。その後、李徴は詩人として身を立てようとしますが、彼の詩は世間から評価されませんでした。生活が苦しくなった李徴は、詩を諦めて再び役人になりますが、かつての同僚が自分より高い地位に就いていることなどに耐えられず、行方をくらましてしまいます。

その1年後、袁慘（えんさん）という李徴のかつての友人が、ある林の中で1匹の虎に出合います。その虎は、行方不明になっていた李徴その人でした。李徴は袁慘の前で、自分が虎になってしまった理由をこう話します。「自分は詩人として身を立てたいと思いながら、誰かに教えを請うたり、友人と競って腕を磨いたりしてこなかった。もしも自分に才能がないと分かってしまったらと思うと怖かったし、一方で、自分は優れているという自負もあったから凡人と交わりたくなかった。この『尊大な羞恥心』が猛獣、つまり虎だったのだ」。最後に李徴は、自分が人の心をなくして完全に虎になる前に林から出ていくよう袁慘に言い、二度とその姿を現さなくなります。

李徴の言う「尊大な羞恥心」、これは何も特別なものではありません。皆さんも「上司や先輩に怒られるのが怖くて、質問できない」「本当は知らないことについて、つい知ったかぶりをしてしまう」「旧来のビジネスの進め方にこだわって、新しい方法を受け入れようとしない」といった経験があるはずです。誰だって自分の無知をさらけ出すのは怖いことです。しかし、知らないことを放置すれば、それ以上の成長はありませんし、事故にもつながりかねません。

ですから今年は、「知らないことは知らないと、はっきり言える環境」をつくっていきましょう。どんな初歩的なことでも分からなければ質問し、質問を受けた人は丁寧に対応してください。これは新入社員や若手だけでなく、上司も含む全社員へのお願いです。私も含め、誰一人完璧な人間はいません。入社時期や役職に関係なく、全員が全員の無知を受け入れられるようになりましょう。

ただし、注意してほしいことがあります。それは「羞恥心を忘れない」こと。よく同じ質問を何度も繰り返す人がいますが、そうした人は「分からなければ、また質問すればいい」と軽く考え、相手の言ったことを理解する努力をしていない場合があります。羞恥心のせいで行動できないのは問題ですが、知らないことを恥と思う感覚をなくしたら、人は成長しません。皆さんの中に潜む羞恥心という“虎”は、退治すべき存在ではなく、上手に飼いならしていくべきものなのです。

以上（2022年1月）

pj17084
画像：Mariko Mitsuda

日ごろから私は皆さんに、「次工程はお客様」ということを繰り返し伝えています。仕事は1人で進めるものではありません。たとえ社内であっても、次工程を担当する人が進めやすいように考えて仕事をしてください。アウトプットの方法もしかり、スケジュールもしかりです。

「次工程はお客様」とは、つまり、「次工程も自分事として考える」、ひいては「一連の仕事全体を自分事として考える」ということに他なりません。皆さんはこのことを、本当に理解できているでしょうか。残念ながら私にはそうは思えません。「次工程に移ったら自分はもう関係ない」と考えている人が多いように感じます。

例えば、自分の担当分が終わり、次工程を担当する人に仕事を任せた後、皆さんはどうしていますか。スケジュール通りに進んでいるか把握しようとしていますか。困ったことが起きてはいないかどうか、確認しているでしょうか。

スケジュール通りに進まなかったときやトラブルが発生したときなどに、皆さんは「私はちゃんとやりました」と言うことがあります。それに対して次工程がうまく進められていないことを把握していたか尋ねると、「確認していません」「それは次の担当に任せています」と答えたりしますが、それでは「ちゃんとやった」ことにはなりません。仕事は、誰かに任せたらそれで終わりではありません。任せる側には、任せた後の進捗を確認し、完了まで見届ける責任があるのです。

一方、任される側にも、同じだけ責任があります。任される側の責任は、第一に任された仕事をしっかり進めることですが、それだけではありません。予定通り進捗しているかどうか、問題が発生していないかどうかなどを、自分のほうから任せてくれた人に報告や相談をし、知らせる責任があるのです。

また、任されることがあらかじめ分かっているのなら、「自分は次工程だから」と黙って待っているだけでは問題です。前の工程がうまく進められているかどうか、もしそうではないなら手伝えることはないか、先に調整しておける部分はないかを確認しなければなりません。ただ待つのではなく、仕事を任されるために必要な準備をするのも、任される側の責任です。

このように、仕事は、任せる側にも任される側にも責任があります。どちらも重要な責任です。両方がそれを果たして初めて、仕事が完了するということを肝に銘じてください。

皆さんは日々、任せる側と任される側、どちらの立場にも立つでしょう。大切なのは、どちらの立場であっても「声を出すこと」です。両方が声を出し、状況を知らせたり確認し合ったりしていれば、仕事は回っていくはずです。

仕事ではチームワークが大切です。チームワークは、任せる側と任される側のそれぞれが、まず自分の責任を果たした上に成り立つものだということを忘れてはならないのです。

以上（2022年1月）

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画像：Mariko Mitsuda

この記事は、千葉ロッテマリーンズ（以下「千葉ロッテ」）の前球団社長・山室晋也氏へのインタビューの「特別編」です（本編は下記）。2019年末に千葉ロッテの社長から「フリーエージェント宣言」して退任し、2020年1月にJリーグの清水エスパルス（運営会社はエスパルス）の社長に就任した山室氏の、新天地での状況をお伺いしています。経営者の皆さまの会社再建、組織再建の参考になれば幸いです。

１　「降格」があるJリーグでは、チーム力と収益力を同時に強化する必要がある

2019年11月に千葉ロッテをフリーエージェント（以下「FA」）宣言して退任することを発表したときは、「FA」の文字通り、転身先が決まっていませんでした。FA宣言後、さまざまな会社からオファーをいただいた中で、一番自分を評価していただいたJリーグ（日本プロサッカーリーグ）所属の清水エスパルスに行くことを、ほぼ即決しました。

とはいえ、千葉ロッテより清水エスパルスの経営のほうが楽だと思ったわけではなく、むしろその逆です。千葉ロッテの社長に就任したときもそうですが、私は昔から「火中の栗を拾う」という性分なのだと思います。

1）清水エスパルスで利益を出すことは目指せない

プロ野球とJリーグの経営は、いずれもスポーツ・エンターテインメントビジネスですが、最も大きな、そして決定的な違いは、Jリーグにはシーズンの戦績によって下部リーグへの「降格」があることです。千葉ロッテでは、チーム力の強化の前に、まずは収益力という経営面の強化を優先して取り組むことができました。ですが、清水エスパルスでは、「下位でもいいや」ということが許されません。

降格してJ2になってしまうと、収入は大幅に減少することになり、前提となる経営環境が変わってしまいます。「収益力を上げることを優先して、J2（２部リーグ）、J3（3部リーグ）に降格しました」は、戦略としてあり得ません。チーム力と経営面の強化の両にらみで進めていかないといけないという制約があるわけです。これは正直、きついです。

ですから、Jリーグの場合、常に優勝争いをしているくらいでないと利益が出ない体質といえます。これは欧州のトップリーグでも同じだと思います。欧州のサッカーチームのオーナーがよく変わるのは、会社組織としては全然もうからず、「サッカーチームを保有している」という、オーナーの満足感でチームが維持されている側面があるからだと思います。一方、米国のメジャーリーグなどでは、球団自体にバリューが付いて転売したりもできています。

これはサッカー特有のビジネスモデルだと思いますので、私も清水エスパルスで利益を出そうとは思っていません。

2）目標はチームの強化とファン層の拡大

清水エスパルスでの目標は、チームを強くすることと、ファン層を拡大することです。

清水エスパルスというチームは、過去には天皇杯（天皇杯JFA全日本サッカー選手権大会）での優勝（2001年）や、Jリーグでのステージ優勝（1999年第2ステージ）の経験もあり、1993年のJリーグスタート時に参加した10チーム「オリジナル10（テン）」に入っている名門チームです。

ところが、2000年代に入ってからは下位に低迷することが増えていますので、ある程度の強さをしっかりと示さないといけないフェーズにあると思います。

チームを強くしないといけない最大の理由は、ファン層を拡大させるためです。清水エスパルスの一番の課題は、若年層のファンの獲得です。本来、チームが永続していくには、常に新たなファンを獲得していく必要があります。ところが、清水エスパルスではファンの平均年齢が毎年上がっています。

ファンの高齢化は野球チームでも同じような傾向があるのですが、特に清水エスパルスの場合は顕著に見られ、10代、20代の新規加入がものすごく少なくなっています。その理由としては、静岡という“地方”が本拠地であることと、オリジナル10としてものすごく輝いていた20～30年前のファン層が今でもメインになっているという、2つの要素があると思います。

清水エスパルスのファンは、従来は旧清水市、今は旧清水市を含む静岡市全体が中心となっていますが、マーケットとしては静岡県全域をカバーしたいと考えています。それくらいの商圏がないと、チームを運営するのはなかなか難しいと思います。静岡県内には他の人気チームもありますので簡単ではありませんが、ファンの獲得に取り組んでいかなければいけないと思っています。

3）お金を掛けても結果が伴わないスポーツの難しさ

チーム力強化のために、2021年のシーズンが始まる前は、日本代表のゴールキーパーを1年間の期限付き移籍で獲得するなどして、メディアで随分と選手を補強したと言われました。ですが、なるべく移籍金の掛からない選手を獲得しており、実はそんなにお金を掛けていません。予算としては、前年よりも若干は増えていますが、そこまで大幅に増えたわけではないです。

実際には、メディア戦略によって大型補強に見せたという面があります。従来は選手を獲得した場合、一度に発表していたものを、日にちをずらして発表するようにしました。しかも、最初に臆測記事が流れるように仕向けて、正式に発表をして、記者会見を行うという、「一粒で3回おいしい」形にしました。1人の選手の加入につき3回の山を作ることで、ファンの期待感をあおることも狙ったのです。

2021年はACL（AFCチャンピオンズリーグ）の出場権が得られるような、Jリーグで3位以内（2020年は16位）とか、天皇杯のタイトルとかの争いに絡むことができると思っていました。もちろん私の立場としては、常に優勝を狙うことは言い続けなければいけないポジションではありますが。

実はシーズン開幕前の補強ではあまりお金を掛けませんでしたが、シーズン半ばの2021年夏には、本当にお金を掛けて補強しました。それにはお金が必要ですので、スポンサー企業からの支援のめどがついた段階で新たな選手を獲得しました。

最終節にJ1への残留が決まった2021年の結果（Jリーグ14位）については、やはりスポーツはお金を掛けて良い選手や監督を集めたから勝てるという簡単なものではないということですし、歯車がうまく回らなかったのだと思います。ここ数年の低迷から脱却すべく、強い決意のもと臨みましたが、皆様のご期待を大きく裏切る結果となってしまったことを、清水エスパルスを応援してくださる全ての皆さまに深くお詫び申し上げます。2022年も、J1の舞台で戦うことができます。クラブ創設30周年を迎えるシーズンだからこそ、クラブの歴史の重みを噛み締めつつ、もう一度原点に立ち返り、強い清水エスパルスの再建を目指していきます。

２　組織再建のために外部の力を積極的に活用

1）グッズ販売店の閉鎖などで1億円以上のコストを削減

社長に就任した2020年は、チームのスローガンを「RE-FRAME」とし、ゼロベースから改革に取り組むことにしました。多くの社員が新たなチャレンジに期待してくれ、さまざまな要望を聞くことができました。

組織を再建するための基本的な考え方は千葉ロッテ時代と変えていませんが、清水エスパルスの場合、ここ20年間ほどいろいろなものが昔のままで見直されていなかったので、アップデートする必要がありました。

例えば、グッズ販売店を6店舗運営していたのですが、分析したところ全店舗が赤字でした。そこで、2020年9月に5店舗を閉鎖し、1店舗のみに集約しました。また、毎月発行していたオフィシャルマガジンを2021年3月号より、従来の紙媒体からデジタルブックに改めました。こうした取り組みによって年間1億円以上のコスト削減ができ、新たな投資に振り向けられるようになりました。ただし、経営課題としてコストの削減を優先していたわけではなく、これまでのやり方を見直し、無駄な部分をなくした結果、ということです。

2）グッズ改革のために外部とパートナーシップ契約

グッズ販売店の問題もありましたが、グッズの改革は、清水エスパルスにとって大きな課題でした。さらに、コロナ禍によって観客数が制限されたことで、チケット収入だけには頼れなくなり、改革の重要性はさらに高まりました。

そこで、2020年12月に、プロスポーツのグッズの企画製造販売を行っている米国のファナティクスの日本法人との間で10年間の戦略的マーチャンダイジングパートナーシップ契約を結びました。同社は米国のメジャーリーグやアメリカンフットボール（NFL）およびバスケットボール（NBA）といったリーグの他、欧州のマンチェスター・ユナイテッドFCやパリ・サンジェルマンFCといったクラブチームとも提携している企業です。日本では2019年以降に複数のプロ野球チームが契約していますが、Jリーグのチームでは初めてのパートナーシップ契約でした。

スポーツチームのグッズ販売というのは、実はそんなにもうかっていないことが多いです。なぜかと言うと、表向きの利益は出ますが、最後に在庫管理の部分で大きなロスが出てしまうのです。特にサッカーの場合は毎年ユニホームが変わりますから、古くなると売れなくなってしまいます。在庫管理を上手に行わないと利益がほとんど残らなくなってしまうのですが、その辺りのオペレーションはものすごく難しいです。商品企画や品質管理も行わなければなりませんが、スポーツクラブには専門のプロもいませんし、販売促進をやるにもかなりのリソースが必要になります。そこで、そういったことに長けている外部と提携したほうがいいと考え、ファナティクスとの契約を締結しました。

2021年からファナティクスにグッズの企画製造とオンラインストアも含めた店舗運営を任せることで、新たな施策もできるようになりました。サッカーの試合で最も活躍した選手が「MAN OF THE MATCH」に選ばれるのですが、ホームゲームで勝利した後に、MAN OF THE MATCHに選ばれた選手のTシャツやフェイスタオルといったグッズを期間限定、数量限定で販売する企画を2021年3月から開始しました。勝利の熱気が冷めないうちにファンの購買意欲を満たす「ホットマーケット」を狙ったもので、ECサイトからの購入者には最速2日で届くようにしました。

3）IT活用の強化のためにデジタル人材を副業で雇用

コロナの影響もあり、プロスポーツビジネスの世界でもITの活用、DXが求められています。SNSを活用したファン層の拡大は、千葉ロッテでも取り組みました。清水エスパルスはかなり出遅れたというほどではありませんが、やはりキャッチアップしていく必要があると思います。

ITの活用は今後強化していく課題ですが、デジタルマーケティングやITの分野に詳しい人材が、社内には決定的に不足していました。エスパルスの正社員は三十数人の規模ですので、その中にITやグッズに詳しい人までそろえるのは難しいです。専門人材は外部に任せるということが必要になっています。

そこで、2020年12月に、副業という形でマーケティングとデータマネジメント業務の人材募集を行い、2021年4月にヤフージャパンのデータコラボレーション部の部長を副業人材として採用しました。デジタル関連の人材は首都圏に集中しており、採用までの時間と静岡までの距離をクリアするためには、副業という形で人材を募集したほうがよいと考えました。千葉ロッテでは内部人材の活用を重視しましたが、組織再建のための考え方を変えたわけではなく、コロナ禍や働き方改革といった時代の流れもありますので、そのときに最も適したやり方を選択した結果だと思っています。

３　ファンサービスとユーモアを大事にする“山室流”は変わらず

コロナ禍で思うようにはできていませんが、ファンサービスのための新しいアイデアは、清水エスパルスでも積極的に取り入れています。

2020年4月のエイプリルフールには、社員からの発案で、私が社長を退任し、用具担当（業務委託契約）として出直すことにしたというニュースリリースを発表しました。実際にボールを運んだりスパイクシューズを磨いたりする姿をSNS動画にも投稿しました。コロナ禍の厳しい時期で批判が寄せられることへの懸念はありましたが、社員には「とにかく話題になるようなことをSNSで発信しよう」と言っていたこともあり、快諾しました。

この他にも、ホームゲームで、過去に清水エスパルスに在籍した47人のブラジル選手の顔を配置したTシャツをプレゼントした「ブラジルデー」や、地元の「清水港マグロまつり」と連動した「まぐろDAY」といったイベントを開催しました。コロナの影響で実現しなかった、ブラジルのサンバチームによるダンスやマグロの解体ショーなどは、2022年以降にできればよいと思っています。

【参考文献】
「経営の正解はすべて社員が知っている」（山室晋也、ポプラ社、2021年2月）

山室晋也（やまむろ　しんや）
1960年1月25日、三重県生まれ。エスパルス代表取締役社長。
1982年に立教大学経済学部卒業後、大手銀行に入行。4店の支店長を経て、2011年4月から執行役員。2013年4月、銀行子会社の代表取締役社長に就任。
2013年11月に千葉ロッテマリーンズ顧問に就任し、2014年1月から取締役社長。2019年12月、退任。
2020年1月、清水エスパルスを運営するエスパルス代表取締役社長に就任し、現在に至る。
著書に「経営の正解はすべて社員が知っている」（ポプラ社、2021年2月）。

以上（2022年1月）

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画像：S-PULSE