ProCon

１　なぜ、会社は「見えなくなる」のか？

会社の「見える化」の重要性を理解しても、そのための取り組みを行わなければ、次第に会社が見えなくなっていきます。会社が歴史を積み重ねていくと、必然的に顧客の数、支社・店舗の数、関連会社の数などが増加し、マンパワーだけでは徐々に管理できなくなっていくからです。

こうした段階になれば、システム構築などを検討すべきですが、実際は従来の延長線上で管理を続け、適切な対策を講じていない会社が少なくありません。そうすると、次第に会社全体の姿を正確に把握できない（＝会社が見えない）状況に陥ってしまうのです。

この記事では、支社・支店・店舗などの部門別の損益について、会社の「見える化」を推進する際のポイントなどを、店舗別の事例を交えて紹介します。なお、グラフから業績のトレンドや問題点を把握することを重視するため、個々のグラフについての数値に関する詳細な説明は省略しています。

２　各店舗の問題点の把握

部門別の観点とは、全社的な損益の観点の一部、ないしは詳細版です。そのため、全社的な損益グラフを部門別に細分化すれば、部門別グラフは作成できます。しかし、それだけでは不十分です。部門別の「見える化」を行う上では、

各部門間での相対比較を行い、各部門の存在価値（優劣）を一目で分かるようにすることがポイント

です。

例えば、「各店舗を売上高と利益でプロットしたグラフ」というと、図表1のようなグラフをイメージする人が多いかもしれません。

全ての店舗において、売上高と利益の割合がほぼ一定である場合は、こうしたグラフになります。しかし、実際には、図表2のようなグラフとなるケースが一般的です。

図表2と同様に、次のようなケースが少なくありません。

こうした実情が分かれば、次は赤字店舗の状況について詳細に把握し、検討していくことになります。その際は、グラフの集計期間に注意する必要があります。例えば、集計期間がある特定の月であれば、その月特有の事情があるかもしれません。こうした特殊要因の影響を排除するためには、累計値のグラフを作成する必要があります。

図表3は、最も赤字を出している1店舗の月次損益の推移をグラフにしたものです。なお、13期7月時点での検討を想定しているため、13期のデータは7カ月分しか表示されていません。

このグラフを見て、現状をどのように分析するでしょうか。もしかすると、「ここ数年は、コロナ禍の影響があるから……。もう少し様子を見てみよう」といったように、“言い訳”をする人が出てくるかもしれません。

しかし、図表3に表示されている3期に加えて、前4期分の情報を追加すると、どうでしょうか（図表4）。

図表4を見ると、“ここ数年”といった短・中期的に業績に影響を与えるような偶発的要因が、業績不振の原因ではないことが分かります。より長期間の状況をグラフで示すと、偶発的要因を排除した状況を簡単に把握することができます。ここで大切なことは、分布図で部門の相対評価を行うのは、各部門の相対価値を関係者が共有するためであり、その先の検討には、店舗別（部門別）の損益グラフが必要になるということです。

３　会社全体の問題点の把握

ここでは、各部門の順位グラフを検討し、会社全体の問題点について見ていきます。各店舗の業績（売上高および利益）を、利益の多い順にグラフにしたものが図表5です。

また、各店舗の利益を、利益の多い順に左側から積み上げたものが図表6です。

図表6では、右端にあるA店の部分にある数値が、全店舗合計の利益を表しているので、全社的には約5億円の利益が出ていることになります。また、上位2店舗（H店とI店）のみでも、5億円以上（約7億円）の利益が出ていることが分かります。これは決してイレギュラーな現象ではありません。件数ベースで上位約20％の部門だけで、全体利益の数百％を構成する場合もあります。ただし、経営上の観点からいうと、こうした比率は重要ではありません。本当に大切なことは、このグラフが会社を継続していくと共にどのように変化しているかを把握することです。会社を継続していくと、図表7のような兆候が発生しがちです。

会社を継続すると、必然的に規模の拡大が行われるため、店舗（部門）の数は増加します。全部が一定率の利益を出す、すなわちグラフで表すと右肩上がりの直線的なものになるようであればよいのですが、現実は図表7のような形が出現しがちです。言い換えると、会社を継続するほど、収支がほぼ均衡する“胴体の部分”（図表7でいえばE～T店）が長くなってきます。

つまり、「顧客や店舗はどんどん増えるけれど、利益が増えない」状態です。

一方で、固定費が増加しない仕組みを構築しない限り、顧客や店舗が増えれば必然的に全社ベースでの固定費は増大します。そのため、こうした仕組みを構築することができなければ、いずれこの会社は固定費の増大に耐えられなくなります。

自社にこの症状は出ていないか、グラフを使って確認してみるとよいでしょう。

以上（2022年6月）
（監修　公認会計士　益子宣夫）

pj35090
画像：pixabay

１　損益が劇的に把握しやすくなる「グラフ化」

数字が羅列された表だと見落としてしまうことも、グラフだと発見しやすくなります。日々の経営では、月次試算表に基づく経営成績のチェックが不可欠ですが、実際に次のような月次試算表が手元に届いたとしましょう。この会社は12月決算で、13期7月（以下「最新月」）時点の月次試算表になります。

経営者は次の視点から検討することでしょう。

また、累計月次試算表に基づいて、期首からの累計値で同様の検討を行い、異常な増減などがあれば、その原因を把握し、必要に応じて対策を検討・実施します。これで最新月の検討が終わり、翌月の月次試算表が届いたら、対策の効果などに目を配りつつ、再度同様のことを行う、この繰り返しではないでしょうか。

２　月次損益を把握する流れ

ここでは、月次の経営管理に活用する基本的なグラフについて見ていきます。

図表2の月次損益の推移のグラフから、売上高、売上総利益、利益の月別状況が分かります。ただし、年度ごとの状況が分かりにくいので、年次累計グラフが必要です。

図表3は図表2を年次累計（12カ月サイクル）グラフにしたものです。年度を通じて、黒字なのか、赤字なのか、また、その幅（金額）など年度の状況を確認できます。ただし、対前期同月比の推移が分かりにくいので、対前期同月比グラフが必要です。

図表4は図表3を対前期同月比グラフにしたものです。設例では11期からのデータを使用しているため、図表4はその翌期である12期からのグラフになっています。

対前期同月比グラフにして、増減金額のみをグラフ化すると、増減トレンドがはっきりと分かります。このグラフが一方的にマイナスサイドに伸びている場合は、減収減益トレンドが止まらないことを表し、一方的にプラスサイドにグラフが伸びている場合は、増収増益トレンドが継続していることを表します。また、売上高と利益のグラフ方向が逆に伸びる場合がありますが、これは増収減益、減収増益といった状況を示します。損益の増減を、部門別（店舗別）に分解してみると、より多くのことが分かります（図表5）。

図表5は図表4の最新月（13期7月）を、部門別（店舗別）グラフにしたものです。ここでは、部門を店舗として設定していますが、実際には、事業部門、顧客、地域など自社の実情に応じて部門を設定することになります。

なお、この図表5の場合、L店が相対的に減収減益幅が大きいため、次は、L店の時系列グラフ（図表2～4）を作成し、この減収減益が一時的なものなのか、トレンドとして続いているのかを検討していくことになります。

以上（2022年6月）
（監修　公認会計士　益子宣夫）

pj35089
画像：pixabay

１　グラフ化することの効果

経営者の皆さんは、決算書や月次試算表などを見て自社の状態をチェックしていることでしょう。しかし、売上高や利益額、これらの対前期比の増減額や増減率、さらに原価率や人件費額など、たくさんの数値を全て記憶している人はどれだけいるでしょうか。

また、当然ですが、会社は動いています。この動きをコントロールするのが経営ですから、自社の動きを正確に捉えることが非常に重要です。ただし、こうした数値は、ある一時点のもの、すなわち“点の情報”にすぎません。こうした断片的な数値を記憶することよりも、トレンドを正確に認識するほうが、経営においては重要です。そして、そのための最善の方法が、

数値を時系列でグラフ化し、会社の「見える化」を図ること

なのです。別の言い方をすれば、数値をグラフに変換し、状況を可視化して、トレンドに対する正確なイメージを持つことが大切なのです。

両者の違いは明確です。例えば、「100」と「1000」の2つの数値で比較してみましょう。

「1000」は「100」の10倍であることは理屈では誰でも理解しています。しかし、これを数値で表すと、見た目の違いは、わずか「0」1つだけです。一体どれほどの人が、「1000」が「100」の10倍であることを、正しくイメージして心に残せるでしょうか。

ところが、グラフを使って表現すると、「1000」は「100」の10倍の面積になります。

グラフであれば、直感的かつ正確に量の違いを認識でき、また、記憶にも残りやすくなります。違う言い方をすれば、両者の違いを認識せざるを得なくなります。ここに、会社の見える化をグラフで表すことの大きな意義があるわけです。

２　認識の共有化を促進する

グラフ化すると、関係者間における認識の共有も促進できます。部下の中に「自分は数字が苦手だから」と公言している人はいませんか。そういう人でも、数値ではなく、グラフで状況を見せることで、そうした“言い訳めいた発言”は聞かないで済む可能性が高まります。

もう1つ例を挙げてみましょう。例えば、会議における業績報告の場面を思い出してみてください。「ビジネスでは数値が大切」とはいうものの、「○○部門の12月の業績は売上高450万円、対前月比10％減。営業利益は……」などと口頭での報告や、文章による説明だけだったらどうでしょうか。たとえ、数字が苦手な人ではなくとも、その数字を全て記憶することは容易ではありません。また、「対前月比10％減」という重要な情報が抜け落ちてしまい、「売上高450万円」だけが記憶に残る人もいるでしょう。

大きな問題は、同じことを聞いたり見たりしても、記憶に残る内容は人それぞれだということです。そのため、「売上高450万円」だけが記憶にある人は、「まあまあだな」といった漠然とした印象だけが残ったり、逆に「対前月比10％減」だけが記憶にある人は、「とにかくまずい!」といった焦りだけが印象に残るなど、同じ情報を見聞きしても、人によって認識が異なってしまうことがあります。

一方、これをグラフで表した場合はどうでしょう。

このグラフは、あえて各月の具体的な数値は表示していません。しかし、具体的な数値を把握できなくても、グラフを見れば「12月になって急に売上高が減少している」という状況を誰もが認識することができるでしょう。

会社の見える化をする意義は、数値をグラフ化すること自体にあるのではありません。会社の見える化を進める意義は、数値をグラフ化することで、経営者が会社のトレンドを把握できるようになると同時に、関係者間で正しい認識を共有することによって、

的確な打ち手を検討し、会社全体が1つの方向に向かって行動することができる

ようになることにあります。

以上（2022年6月）#
（監修　公認会計士　益子宣夫）

pj35088
画像：pixabay

１　質問：今、会社にいくら資金が必要か分かりますか？

業績が悪化しているときだけでなく、好調なときにも資金繰りへの注意を怠ってはいけません。資金繰りに大きくかかわっているのが、会社が日々の事業を営んでいくための資金、つまり運転資金です。

運転資金は、

運転資金＝売上債権＋棚卸資産―仕入債務

の算式で計算されます。図で表すと、次のようになります。

売上債権は商品などを売り上げましたが、掛け売上のためまだ入金されていません。また棚卸資産もまだ売られていない在庫なので、売上債権と同様、まだ入金はありません。一方、仕入債務は原材料や商品などの仕入代金で、掛け仕入のため、まだ出金されていません。

このように、

入金のタイミングと出金のタイミングにタイムラグがあると、一時的に資金が足りなくなってしまいます。この足りない場合の資金を補うものが運転資金

なのです。

では、早速、次の売上債権、棚卸資産、仕入債務を使って、運転資金を求めてみましょう。その上で、4月から5月に売上高が大幅に増えたことによって、必要な運転資金がどれだけ増えるかも併せて確認してみましょう。

２　運転資金を計算し、追加資金が必要かどうか判断する

運転資金は、

となります。

ただ、運転資金がいくらなのかを把握するだけでは意味がありません。前月からの運転資金の増減の結果、資金繰りにどのような影響があるのかを知る必要があります。そして、それに対する追加資金の必要性と、その対応が可能かどうかを確認しなければなりません。

この事例では、4月から5月にかけて、追加で運転資金700千円（1200千円－500千円）が必要になりました。損益計算書からみて、取引規模（売上の増加）が大きくなったことが原因と分かります。もし、社内に余剰資金があまりなく、翌月の売上見込みも5月同様の取引規模が継続する場合には、追加資金の手当てが早急に必要になります。

このように急激な売上の増加があったときには、業績的には好調でも、資金繰りに困ってしまうという事態に陥る可能性があるのです。

３　より詳細な分析のために必要な「回転期間」による分析

運転資金の変動要因は、売上の増減だけではありません。売上債権の回収が滞っていたり、棚卸資産（在庫）の販売状況が悪かったりして、必要な運転資金が増えている場合もあります。このような異常な増減のケースでは、売上債権、棚卸資産、仕入債務の「回転期間」の変動も見ておく必要があります。

回転期間とは、

売上債権を回収するまでの期間、棚卸資産が売れるまでの期間、仕入債務を支払うまでの期間

をいい、経営の効率性を知るための指標です。それぞれ次のように算式で計算されます。

運転資金の回転期間は、上記3つの回転期間を使い、

運転資金回転期間＝売上債権回転期間＋棚卸資産回転期間－仕入債務回転期間

の算式で計算します。

もちろん、この指標も、月ごと、年ごとで比較し、増減を把握していかなければなりません。増減が大きい場合は、取引先の経営状況の変化や営業部門の人員配置がうまくいっていないなど、決算書だけでは読み取ることができない原因の追求に役立つことになります。

また、運転資金に関しては、この記事で解説してきた売上債権、棚卸資産、仕入債務で計算されるもの以外に、賞与の支払いや税金の支払いなどのような季節的に発生するもの（季節運転資金）があります。毎年同じタイミングに発生するものなので、3年分くらいの月次単位での資金繰り状況を確認しておくとよいと思います。

以上（2022年6月）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　取締役・公認会計士　福原俊）

pj35116
画像：apinan-Adobe Stock

１　役員報酬とは

役員報酬とは、

役員に支払う報酬（以下「役員報酬」）で、従業員給与（全額が損金となる）と異なり、支払いについて税法上のルールがある

ので注意が必要です。具体的には、

「定期同額給与」「事前確定届出給与」「業績連動給与」といった税務上のルールがあり、これを守らないと損金に算入できない

ことになります。さらに、支払方法に問題がなくても、金額が高すぎると一部が損金として認められなくなります。

こうした厳格なルールがあるのは、役員報酬は役員自身が決められるからです。例えば、利益が多額に出そうなときは役員報酬を増やして利益を減らし、納税額も減らすことができてしまうため、これを防ぐために税務上のルールがあるのです。詳しく見ていきましょう。

２　損金になる役員報酬の2つのポイント

1）損金とすることができる役員報酬の支払方法は3つある

税務上、損金にすることができる役員報酬の支払方法は、「定期同額給与」「事前確定届出給与」「業績連動給与」の3種類です。

1.定期同額給与

定期同額給与とは、「定期的（＝毎月）」に「同額で支給される給与」のことで、毎月支給される役員報酬がこれに当てはまります。税務調査では、総勘定元帳や給与支払台帳などを見て、毎月の役員報酬が同額で定期的に支給されているかがチェックされます。なお、金額の変更は、一般的には毎事業年度実施される定時株主総会の決議によって行います。

2.事前確定届出給与

事前確定届出給与とは、役員に対する臨時的な給与の「支給金額」や「支給日」などをあらかじめ決め、税務署に「届出書」を提出しておくことで損金にできる役員報酬です。定期同額給与以外に、夏と冬に賞与の形で役員報酬を支払う場合などに利用されます。届出書の提出期限は税法で決められています。

なお、提出した届出書に記載した支給金額と実際の支給金額が異なっていたり、支給日が1日でも違っていたりした場合、支給金額の全額が損金にできなくなるので注意しましょう。

3.業績連動給与

業績連動給与とは、会社の売上や利益に連動させて支給額が決められる役員報酬です。ただし、業績連動給与の算定方法を一定の方法（有価証券報告書など）で開示する必要があるなど、要件が主に上場企業を対象としたものになっているため、本稿では詳細を省略します。

2）役員報酬の金額が高すぎる場合には損金にできないことがある

「定期同額給与」「事前確定届出給与」「業績連動給与」のいずれかに該当していたとしても、支給額が高額の場合、注意が必要です。役員の職務内容などに照らし、「役員報酬の水準が高額すぎる」と判断された場合、その高額とみなされた部分の金額（適正額を超える部分の金額）は損金にできません。税務調査においては、役員報酬の金額が高額すぎるかどうかは、次の2つの基準に従って総合的に判断されます。

３　役員報酬で迷いやすい実務Q&A

1）経営が悪化しても役員報酬の金額は変更できないの？

毎月支給する役員報酬は事業年度を通じて同額とする必要があるので、利益が前事業年度と比較して多少悪化したからといって、事業年度の途中での変更はできません。従って、事業年度開始前に見積もる予算や利益計画をできる限り精緻に行った上で、役員報酬の水準を決定します。

ただし、新型コロナウイルス感染症の影響などによって経営状況が著しく悪化し、利害関係者（債権者など）との関係上、役員報酬を減額せざるを得ない場合などは、変更が認められます。このような場合には、税務調査において「利益操作」と判断されないよう、減額せざるを得ない事実を、客観的かつ具体的に説明できるような書面などを準備しておくことが重要です。

2）親族である役員に役員報酬を支払っても大丈夫？

役員報酬を支給する相手が親族の場合、いわゆる「お手盛り」になることがあるので、税務調査でも重点的に調べられます。特に「名ばかり役員」に対して報酬を支払っていないか調べるため、「具体的にどのような職務に就いているか」「役員の机はあるか」「電話の内線表に名前があるか」「出勤実績はあるか」などがチェックされます。職務実態があれば必要以上に恐れることはありませんが、金額の決定過程を詳細に説明できるよう、株主総会の議事録などの関係書類を事前に準備しておくことが重要です。

3）役員報酬の限度額改定を忘れずに

役員報酬の金額が高すぎるか否かの判断基準には、「実質基準」と「形式基準」とがありました（図表2参照）。「形式基準」とは、役員報酬の金額が「定款に定めた金額や株主総会などで決議された金額（役員報酬限度額）を超えていないか」を基準にするものです。役員報酬限度額は一度決定したら、その後に改定をしない限り有効です。

この役員報酬限度額ですが、役員の数が増加している（役員報酬の総額が増加している）にもかかわらず改定しなかったため、「知らず知らずのうちに役員報酬の金額が限度額を超えていた」といったようなトラブルがあります。役員報酬限度額については毎事業年度の定時株主総会で見直しを行い、その決定過程を議事録として保存しておき、役員報酬の金額が限度額を超えないようにしましょう。

4）役員報酬と従業員給与とのバランスも重要

役員報酬の金額が高すぎるか否かの判断は、さまざまな視点から検討されますが、例えば、利益が減少傾向にあることから、従業員に対するボーナスを減らしているにもかかわらず、役員報酬が増加しているような場合は、「役員報酬の水準が高すぎる」と判断されることがあります。役員報酬の金額は、利益のみならず、従業員給与とのバランスにも留意しましょう。

以上（2022年6月）
（監修　税理士法人AKJパートナーズ　税理士　森浩之）

pj30089
画像：Mariko Mitsuda