ProCon

皆さん、おはようございます。今日も全員リモートワークですので、チャットやオンラインツールでしっかりコミュニケーションを取って、仕事を進めていきましょう。

さて、当社がリモートワークに切り替えてからもうすぐ1年半がたちます。この1年半、皆さんが頑張ってくれたおかげでリモートワークで仕事が回るようになり、この新しい働き方も浸透しました。これからも試行錯誤が続くかもしれませんが、皆さんの協力と頑張りには心から感謝しています。ありがとうございます。

当社では今後もリモートワークを続けていくつもりですので、今日は皆さんに改めて伝えておきたいことがあります。皆さんは、これから言う数字が何を指しているか分かるでしょうか？

「リモートワーク前は週に5時間、

リモートワーク後は月に5時間」

これは、私自身が改めて振り返った、「自分が新しいことを学ぶためにセミナーに費やした時間」です。リモートワークになる前は、新しい領域の対面セミナーに少なくとも週に5時間は参加していました。それが、リモートワークになってから、なんと「月に5時間」に減ってしまっていたのです。リモートワークに切り替えた当初の3、4カ月ほどは、多くのセミナーがオンラインに切り替わり、移動時間もなく便利なので、それこそ週に10時間くらいは参加していました。

しかし、リモートワークやオンラインセミナーに慣れた最近は、自ら積極的にセミナーなどに参加する機会が減っていることに気付いてがくぜんとしました。

自宅でリモートワークをしていると、通信状態さえ整っていれば仕事環境としては最高です。極端に言えば、起きてすぐから寝る直前まで仕事ができますし、移動せずにクライアントや社内外の人とオンラインでミーティングもできます。

その一方で、リモートワークでは「自ら新しいことを学ぼうとしなければ、その機会は減ってしまう」のも事実です。皆さんはどうでしょうか？

出社していたときは上司や同僚、社外の人と触れ合えるので、自分の知らなかった新しいことを学ぶ機会がまさに「転がっていた」はずです。しかしリモートワークでは、自分で情報を取りに行く、違った領域に触れに行くことをしなければ、新しい知識を身に付けたり学んだりするのは難しいでしょう。そうして自分自身が進化できなくなってしまうのです。さらに、何より恐ろしいのは、「自分が進化していないことに気付かなくなっていく」ことです。

当社は、「進化し続ける組織」を目指しています。これからもリモートワークを続けていく当社だからこそ、一人ひとりが自分で「新しいことを学ぼう」とする姿勢が大切です。皆さん、ぜひ「新しく学ぶこと」を決めて、今日、それをスタートさせましょう！

以上（2021年10月）

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画像：Mariko Mitsuda

１　会社機構と国家機構

粉飾決算、不正融資、損失補填、利益供与、入札談合など、これまで数多くの企業不祥事が報じられてきました。あまりなじみのなかった不祥事の用語もすっかり聞き慣れたものとなり、程なくまた、次の新たな不祥事の用語が表れ、報道されます。

こうした企業不祥事のたびに、コーポレート・ガバナンスの話になります。コーポレート・ガバナンスは、元来、企業の不正行為の防止だけでなく、企業の競争力・収益力の向上も含め、長期的な企業価値の増大に向けた企業経営の仕組みのことを意味します。企業不祥事が発生すると、当然、不正行為の防止に主眼を置いたコーポレート・ガバナンスの議論がなされます。そして、コーポレート・ガバナンスの強化に向けた法規制が施され、会社機構が見直されることになります。

お気付きの方も少なくないと思いますが、会社機構は、国家機構を模写して制度設計がなされているため、よく似たところがあります。現代日本の国家機構に対しては、様々な意見もあるかと思いますが、会社と同じく、抑制と均衡が求められる形態として変遷してきた国家機構の思想から、会社機構に取り入れられた機関や規制は幾つもあります。

国家機構と会社機構の最も単純な相似性でいえば、立法・行政・司法という三権について、国家機構では国会・内閣・裁判所という構成であるのに対し、会社機構では株主総会・取締役会・監査役会という構成でできていることが挙げられます。ここでは細かな点は割愛しますが、国家機構における様々な工夫や思想が、会社機構の機関や規制に生かされており、従って似たところがあるのです。

しかし、どうも腑に落ちないところもあります。参考にすべきところを取り入れ、似たところがあるとはいえ、現代の国家と会社は、やはり本質的に異なります。現代日本の国家機構は、民主主義を体現するにふさわしい形態として設計され、見直されているはずであり、株式会社をはじめとする会社機構が目指す姿や実際の社会での役割とは大きな違いがあります。企業は、顧客、市場、従業員などの声に耳を傾けるべきではありますが、決して民主主義的とは限らず、むしろ、民主主義的な運営が弊害となる場合すらあります。そんなことから、現代日本の国会機構と対比するより、帝政ローマの形態と対比するのがよいのかもしれないと直感的に思い、考えてみました。少なくとも、コーポレート・ガバナンスや会社機構を見つめ直す際に、一つのアナロジーとして帝政ローマの形態を眺めてみることには意味がありそうです。

２　帝政ローマの機構・形態

以前、ご紹介した通り、ガイウス・ユリウス・カエサルから後継者指名を受けたオクタヴィアヌス（のちのアウグストゥス）は、時間をかけて、ひっそりと帝政ローマという形態を築きました。合法的に得られたものを組み合わせ、政治的に調和された皇帝という地位がいつの間にか、気付かぬうちに存在していたのです。

このようにして創設された帝政ローマは、実に微妙なバランスの上で成り立っていました。皆さんがイメージされる帝政や王政といった君主政は、圧倒的な軍事力、経済力、統治力によって築かれた厳然たる地位に一人の権力者が就き、平民のことなど顧みず、横暴も許されるような形態かもしれません。そういった君主政も実際、存在しました。

しかし、帝政ローマは、そのような形態ではありません。帝政ローマの皇帝という地位は、合法的に得られたもの、すなわち、元老院からの権力委託の承認、市民からの権力委託の承認、軍団からの忠誠誓約が組み合わされて築かれているため、厳然たる地位とは言い難く、バランスを上手に取らなければ簡単に転げ落ちてしまうのです。

これを会社に当てはめてみます。比較的大きいBtoC企業をイメージすると分かりやすいかもしれませんが、皇帝を経営者に、元老院を株主・株主総会に、市民を一般消費者に、軍団を従業員に置き換えて考えてみましょう。

共和政期に比べると、元老院の権威は低下しましたが、経済的な実利を握り、承認機関としての政治的な権限も有していました。少なくとも紀元2世紀あたりまで、皇帝は、強大な権力を持ちながらも、元老院の権威を尊重し、統治を行っていました。資本構成などにもよりますが、経営者が株主（総会）からの意見に耳を傾け、信頼に応えつつ、経営においては裁量を持って手腕を振るう姿と重なるところがあります。

皇帝は、市民からの世論や人気に支えられていましたが、BtoC企業においても、一般消費者からの支持や人気、それに基づく購買行動は、経営状況に直接的に好影響を及ぼすだけでなく、経営に対する評価として、経営者の地位を支える働きがあります。皇帝が市民のご機嫌取りのために「パンとサーカス」、すなわち食糧と娯楽を提供していたことは、市民を政治的盲目にさせたといわれるところではありますが、経営者が一般消費者に受け入れられるように、いろいろな工夫やアイデアを実践する姿と似ているといえるでしょう。

次に、皇帝と軍団の関係を見てみましょう。軍団は皇帝に対して忠誠を誓約し、国家の繁栄と防衛のために働き、皇帝はその働きに対する対価を与えるだけでなく、軍事的意義や価値を示し、士気を高めるよう振る舞います。最近では、働き方が多様化しており、会社と従業員との関係が変わってきていますが、経営者は、従業員に対して給与を支払うだけでなく、会社としてのビジョンや事業が有する価値をうたい、従業員がやる気を持って高いパフォーマンスを発揮できるよう働きかけます。このように当てはめてみると、アナロジーの一つとして考えられないでしょうか。

３　微妙なバランスがもたらす長期的な健全性

会社の経営者は、多くの場合、皇帝ほど微妙なバランスの上で成り立っている存在ではないかもしれません。多くの経営者は、資本政策や多数派形成などにより、安定的な地位を築いている場合のほうが多いでしょう。しかし、それは健全といえるでしょうか。

微妙なバランスの上で成り立つためには、高度な経営力を要します。株主総会、一般消費者、従業員の三方のバランスを上手に取り、三方が納得する経営があって初めて、経営者としての地位を保てることになります。三方のいずれかにおいて、不満や反対が起こり、経営として落第点が付いたら、次の経営者にバトンが渡される。そのほうが会社にとっては健全といえるのではないでしょうか。

そんな不安定な地位を自ら作る経営者はいないでしょうが、この微妙なバランスのほうが、より長く健全に会社が存続するように思います。経営者が盤石な地位にいると、三方のバランスが崩れていても、その悪い状態を抱えたまま経営が続きます。そして、会社としては破綻することすらあるのです。そのように考えると、株主総会、一般消費者、従業員の三方の微妙なバランスの上で成り立つ形態というのは、とても貴重なように思われるのです。

帝政ローマでは、皇帝が実に微妙なバランスの上で成り立つという形態であったために、次から次へと新たな皇帝にバトンが渡される時代がありました。愚帝の時代、混乱の時代などといわれていますが、帝政ローマの形態は維持されていきます。少々駆け足になりますが、そんな時代を振り返ってみましょう。

４　ローマの混乱期

ティベリウスが亡くなり、皇帝の座に就いたのは、24歳のカリグラでした。カリグラは、初代皇帝アウグストゥスの血を引く、若く美しい青年で、元老院からも市民からも大きな歓迎を受けて皇帝になったのですが、その人気に固執したためか、剣闘士試合や戦車競走のスポンサーになるなど、人気取り政策のために莫大な国費を使い、財政を破綻させてしまいます。そして、皇帝を守るための近衛軍団の手によって暗殺されました。

そして、近衛軍団に担がれて、50歳のクラウディウスが皇帝に就任します。クラウディウスは、皇位継承の候補者からは外れていて、それまで歴史研究だけに没頭してきた人物でしたが、皇帝になると財政を見事に立て直し、ブリタニア（イギリス南部）遠征を成功に導くなど、着々と責務を果たしました。しかし、クラウディウスの性格や生来のハンディなどから周囲から畏敬の念を抱かれることがなく、臣下や近親者の横暴を止めることができませんでした。最後は、4番目の妻である小アグリッピーナに毒殺されたといわれています。

実子ネロをクラウディウスの養子とさせていた小アグリッピーナの思惑通り、16歳のネロが新皇帝に就きました。暴君として有名なネロですが、当初は、哲学者のセネカや近衛軍団だったブッルスの補佐を受け、元老院からも市民からも支持される政治を推進していました。しかし、セネカが引退すると、キリスト教徒迫害の先鞭となった「ローマの大火」をはじめ、悪行に悪行を重ねていきます。このようなネロに対して、次々と暗殺や反乱が企てられました。そして、最後は、近衛軍団も反ネロに加わり、元老院もネロを「国家の敵」と宣告し、市民もネロを見限ります。皇帝としての正当性を失ったネロは自死しました。

ここまでで初代皇帝アウグストゥスの血統による皇帝は終わります。この後も混乱が続き、ガルバは7カ月で暗殺、オトーは3カ月で自死、ヴィテリウスは8カ月で処刑という危機的状況に陥りますが、常識的で責任感のあるヴェスパシアヌスが皇帝に就いたことで、一時的に秩序が回復されました。

皇帝という微妙なバランスの上に成り立つ最高権力者が次々と代わり、混乱が続きましたが、帝政ローマという形態は維持されました。これは帝政ローマという形態が機能したからこそ、皇帝にふさわしくない者が打倒され、次の担い手にバトンが渡されていった結果といえるかもしれません。

５　アナロジーとしての歴史

現代に生きる私たちにとって、帝国や帝政というと、邪悪なイメージがあります。映画などでも、民主主義、自由主義、平和主義の真逆にいる敵として、帝国や皇帝が描かれています。しかし、人類の歴史を振り返れば、過去2500年間、世界で最も一般的な国家機構は、帝国や帝政と呼ばれる形態でした。現代の国家観としてはいかなものかとは思いますが、先ほども申し上げた通り、現代の会社と、帝国や帝政を見比べてみると、興味深い気付きがあります。特に、帝政ローマについては、共和政から微妙なバランスの中で生まれたという背景もあり、民主主義を体現する現代国家の中にある会社と、符合する点が見られます。

歴史の中の人物や組織、出来事などは、現代の私たちの社会とは大きく異なる環境ならではという側面もありますが、やはり同じ人間として似たようなところがあります。これらをアナロジーとして捉え、現在の自分たちに置き換えてみることで、新たな発見があるように思うのです。

以上（2021年10月）
（執筆　辻大志）

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画像：unsplash

昔、先輩から教えてもらったことがあります。

「電話をしているとき、相手からこちらの姿が見えないからと油断せず、会っているとき以上に丁寧に接するように」

そう言われて周囲を見渡すと、椅子にふんぞり返っている人など一人もいませんでした。それどころか、皆、電話を切る際は「ありがとうございました！」と深々と頭を下げていました。「あぁ～、私は素晴らしい会社に入社したんだな」と感じた瞬間でした。

本気であれば自然と背筋が伸びるものです。皆、仕事に真剣だったわけで、電話にも手を抜いていなかったのです。先輩は、「もし、あなたが椅子にふんぞり返って電話をしているなら、仕事や相手との向き合い方を反省しなさい」と教えてくれたのでしょう。

心には「根っこ」があって、その根っこが健全なのか、腐っているのかによって態度が変わってきます。これまでは毎日のように朝礼をしていましたから、お互い顔を見ながら話すことができました。同僚の話を聞き、また自分も話す中で刺激を受け、自分の「根っこ」が健全かどうかを無意識のうちに確認できたはずです。

しかし、今や朝礼は不定期となりました。クライアントとのコミュニケーションでも対面はおろか電話も減り、メールやチャットのやり取りが当たり前になってきています。

こんな時代だからこそ、私は先に話した先輩の教えがとても重要だと感じています。姿も見えず、声も聞こえない。ある意味で制約の多いテキストのコミュニケーションが中心になっている今、皆さんはどうやって自分の真剣さを伝えますか？

例えば、同じ「はい」という返事でも、「はい」「はい？」「はい！」「はい……」といったようにたくさんの種類があります。

昔、私は先輩によく誘われて、ご飯をおごってもらっていました。先輩が「ご飯食べに行こう！」と誘ってくれたとき、「はい」と言うだけの同僚もいましたが、私は「いつもありがとうございます！　ぜひ、お願いします！！」と笑顔で答え、よく飲み食いしていました。おもねるわけではなく、ただ自分の気持ちを言葉に乗せていただけです。しかし、先輩にとって、私は誘いがいのある後輩であったことは間違いありません。食事の席で仕事の話をいろいろしてくれましたし、何かと気にかけてくれました。

松下電器産業（現パナソニック）の創業者で、経営の神様と称される故・松下幸之助さんは、採用基準の一つに「愛嬌（あいきょう）」を加えていたそうです。愛嬌があれば人から嫌われることなく、いろいろなところに呼んでもらえるので、仕事の輪も広がるということでしょう。

皆さんの心の「根っこ」は健全ですか。言葉や態度に愛嬌はありますか。同じ「はい」にも、たくさんの種類があることを知ってください。

以上（2021年10月）

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画像：Mariko Mitsuda

先日、私は、長年の大切なお客様から、「先週の日曜日、電車の中でお見かけしましたよ。混んでいたのでご挨拶もできず、大変失礼しました」と言われました。

それを聞いて私は、とても心配になりました。先週の日曜日、私はどのような格好をしていただろうか、電車の中でだらしのない姿勢で座っていなかっただろうか。お客様は「混んでいたので」と言ってくださいましたが、実は私が険しい顔をしていたので、声を掛けてはいけないと思ってしまったのではないか。そうしたことが頭をよぎり、大げさではなく、肝を冷やす思いでした。

中学校教師をしている私の友人は、よく、「生徒や父母がどこで見ているか分からないから、たとえ家の近所だろうとも、誰かに見られて恥ずかしい言動は絶対にしないように気を付けている」と言っています。つまりそれは、「公人である」という意識を持って行動しているということだと思います。お客様から「お見かけしましたよ」と言われたことで、私も、改めて自分自身を戒めようと心に誓いました。

このことは、皆さんにも当てはまります。特に「公人」の意識を持ってほしいのは、管理職です。管理職の日ごろの言動は、部下に見られているからです。例えば、お客様からの難しい要望に管理職が感情的になって「面倒だ」「やりたくない」と言うのを聞けば、部下はその仕事をネガティブに捉えます。やりがいを感じるはずがありません。

逆に、管理職が「言ってもらえてよかった。これは我が社がステップアップするチャンスだ！」と言うのを聞けば、部下は、前向きに取り組むべき大切な仕事だと感じるでしょう。

管理職の皆さん、日ごろの言動において「部下に見られている」ことを意識していますか。そうでない人は、今日からすぐに改めましょう。

とはいえ、自分の行動を改めたり戒めたりするのは簡単なことではありません。そこで、今から善光寺の元住職が作ったとされる「つもり違い十カ条」をお伝えします。自分自身を振り返り、見直すために必要なことばかりなので、管理職の皆さんは「自分はこうした『つもり違い』をしている」と思って、謙虚な気持ちで聞いてください。

「公人」である管理職の皆さんには、私から、もう一カ条、付け足しておきましょう。「軽いつもりで、重いのがあなたの言動」です。このことを忘れないでください。

以上（2021年10月）

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画像：Mariko Mitsuda

１　事業承継に見られる「お家騒動」と「二代目」

経済やビジネスのニュースを見ていると、時折、企業の事業承継での「お家騒動」が取り上げられます。江戸時代の大名家における内部抗争を指す「お家騒動」という言葉が使われているあたりも含め、面白おかしく、滑稽な話のように扱われていますが、古今東西、こうした問題は数多くあり、どんな企業にでも起こり得る話です。

こうした「お家騒動」は、初代の創業者やカリスマ的な経営者から、次の担い手に引き継がれる際に起こることが多く、ここ数年、マスコミを賑わせた「お家騒動」もまさにそうでした。

そうした中で「二代目」というテーマが取り上げられ、いろいろな論評がなされるわけですが、これも面白おかしく取り上げたいからか、親子や親族内での事業承継の「二代目」について多く書かれています。

しかし、本来的に考えるべき「二代目」論は、親子や親族内の話に限定することではなく、また順番として二番目に該当する者に限ることもなく、もう少し実態的に広く捉えて考えるべきでしょう。

すなわち、初代の創業者や、初代でなくともカリスマ的な経営者から事業を引き継ぐ次の担い手という、広義かつ実態的な「二代目」です。さらに身近なイメージで言えば、画期的なアプローチで素晴らしい功績を作った先輩上司から業務を引き継いだ、担当者も含めるべきかもしれません。

いずれにせよ、こうした「二代目」に円滑に引き継ぎ、引き継がれ、さらに成功の軌道に乗せて走らせることは大変難しく、ビジネス上、慎重を要すべき重要なテーマなのです。

２　「二代目」の難しさ

では、「二代目」にはどのような難しさがあるのでしょうか。一般的に企業には、半永久的に継続していくという社会的責任があると考えられており、理念上も会計上もゴーイングコンサーン（継続企業）の前提が置かれています。こうした前提の下、「二代目」は、前任者が成功の基礎として築き上げた手法や仕組みが、属人性を排してもなお、永続性を持って維持していくことが求められるのです。

前任者が成功という結果を出している以上、大きな変更を加えることにはリスクが伴います。しかしながら、前任者が担っていたときと、環境や状況が変化していれば、勇気を持って変えていかなければなりません。

また、前任者の属人的な能力や性格などに依存していた部分は、曖昧さを排除し、客観性のある規範を定め、補完しなければなりません。こうして前任者の手法や仕組みに手を加えている中で、業績が下がってしまうと、それは全てこの「二代目」の責めに帰するわけですから、強靭な精神力がなければ、とても務まりません。

属人性を排することを進める一方で、「二代目」は、前任者の一身に寄せられていた信頼を、前任者とは異なる形で築かなければなりません。これは相矛盾するようなことではありますが、「二代目」は地位や権限をポンと与えられたかのように見られがちなので、属人性を排するという組織運営上正しい変化であったとしても、信頼が醸成されない中で、それを進めようとすれば、前任者の信奉者たちを中心に反対勢力が作られてしまいます。前任者の輝かしい功績がある中で、前任者とは異なる形であっても、信頼を醸成していくことは、時間も工夫も努力も必要で、この点でも強靭な精神力が求められます。

３　重要な鍵を握る「二代目」の役割

歴史を振り返ってみても、「二代目」が重要な鍵を握っているように思われます。何代にもわたって続いた王朝、国家などを見てみると、地味ながらも「二代目」が為政者として君臨したからこそ、その後の長い治世が続いていったように思えます。

私たち日本人にとって分かりやすいのは、江戸幕府の二代将軍徳川秀忠でしょうか。大河ドラマなどでの扱われ方からも分かりますが、初代将軍家康や三代将軍家光ほどの存在感はないものの、無難にバトンをつないだイメージが浮かびます。実際、江戸幕府の基礎を固めた為政者として高く評価する意見も少なくありません。

ローマ史においても「二代目」が重要な鍵を握っています。初代皇帝アウグストゥスも、ユリウス・カエサルのビジョンを引き継いだという点では「二代目」に当たるでしょう。カエサルが描いた絵を、アウグストゥスが現実に構築したという関係です。

ただし、この現実に構築されたローマ帝国を元首として引き継いだのは第二代皇帝ティベリウスで、当たり前ですが、彼こそが「二代目」です。歴史上、あまり取り上げられることがなく、賛否両論ある皇帝ですが、人間の強さも弱さも持ち合わせており、「二代目」を考える上での好材料のように思います。

４　ティベリウスの「二代目」としての手腕

ティベリウスは、「二代目」になるべくしてなったのではなく、消去法的に選ばれてしまった皇帝でした。アウグストゥスは、血縁者を後継者とすることに執着していたのですが、後継者候補が次々と亡くなってしまい、66歳になって、妻リヴィアの連れ子で45歳になるティベリウスに後継を託すことにします。アウグストゥスとティベリウスの間には、この後継者問題を含め、微妙な経緯や複雑な関係があったので、引き継ぐほうも引き継がれるほうも、お互いに難しい決断と決意が必要でした。

アウグストゥスは、ティベリウスの実力も実績も認めていましたが、血のつながりのないティベリウスを後継者にすること自体、大きな失意の中で決めたことでした。一方、ティベリウスも、消去法的に選ばれ、かつ甥に当たるゲルマニクスが皇帝になるまでの中継ぎでしかないことが公然と示されている中で、強大な権力と地位を引き継がねばならないという責任と重圧がありました。しかし、実直なティベリウスは、何度か固辞したものの、自分の責任と使命を理解し、これを仕方なく引き受けたのです。

皇帝となったティベリウスは、アウグストゥスの基本方針を継承しつつも、全く異なる形で政治を進めます。これは、「二代目」としてはそうせざるを得なかったといえるでしょう。アウグストゥスの治世においては、街道、水道、橋、港湾、浴場、劇場等の建設といった公共工事が積極的に進められましたが、ティベリウスはこれらを最小限に留め、もっぱらそれらの保守に徹しました。

ローマ市民と元老院の承認に支えられた皇帝という地位を考えれば、人気取り政策としての新たな公共工事が当たり前であった中で、緊縮財政を旨としたティベリウスの判断は、ローマ市民には異様に映ったかもしれません。剣闘士試合や競技会のスポンサーを降り、元老院議員への経済的援助を制限し、賜金というローマ市民へのボーナスも打ち切りました。増税はしないという信念の下で進められた数々の緊縮財政政策は、より大切なものを維持し、未来につなぐために進められたのですが、多くの不評を買うことになりました。

しかし、ティベリウスは意に介さず、着実に進めていったのです。ローマ国家としての方向性は維持しつつも、国家の財政状況や社会環境の変化に合わせて、勇気を持って、異なるアプローチを取った点は、「二代目」として求められる絵姿ではないでしょうか。

５　「二代目」が作ってしまった恐怖政治

しかし、前任者とは異なる形で、信頼を醸成していくという点では難があったようです。カエサルやアウグストゥスが独裁的な国家運営を志向したのに対して、ティベリウスは、帝政という政体を継承しつつも、元老院と協力し合う独裁的ではない国家運営を理念として強く持ち、それを志向しました。

先帝アウグストゥスから権力を譲られた形のティベリウスは、自身の才能や力量に不安を覚え、元老院に真摯に協力を求めたのです。そして、そのための努力も重ね、互いの信頼を築こうとしました。しかし、元老院にはもはやその意欲も気概も能力もありませんでした。

自分たちの利害にだけ関心を示し、重要な国政については皇帝に委ねるだけとなっていた元老院を目の当たりにし、ティベリウスは深い失望と幻滅で嫌気が差してしまい、ローマから遠く離れたカプリ島に引き籠もってしまいます。今で言えば、「二代目」の社長が取締役たちに失望して、出社しなくなってしまったようなものです。

しかし、ティベリウスは、決して責務を投げ出したわけではありませんでした。責任感の強いティベリウスは、情報収集と命令伝達の仕組みを使い、実に的確に遠隔から統治を続けたのです。しかし、この的確な遠隔統治は、元老院など不要だということを突き付けたに等しく、皮肉なことに、皇帝による独裁的な国家運営の強化という結果を招きます。

遠隔からの指示に従う忠実な手足が必要だったティベリウスは、その筆頭に近衛軍団長官セイアヌスを抜てきし、この手足を使って、皇帝に敵対する親族一派を一掃します。その後、セイアヌスの陰謀情報をつかんだティベリウスは、セイアヌスを奸計（かんけい）に陥れて処刑し、その一族一派を徹底的に粛清しました。

こうした混沌の中で恐怖に駆られた元老院議員たちは、自らも恐怖政治に加担するかのように、告発合戦による潰し合いを始めますが、人員整理にはちょうどいいと考えたのか、ティベリウスは静観し、放置しました。

６　成果や実績を評価することの難しさ

これら晩年のティベリウスの治世は、恐怖政治として歴史に刻まれています。確かに、統治者として、リーダーとして、これらの振る舞いは非難されて当然です。しかしながら、より大きな流れで見た場合、「カプリ島から出ずとも敵を一掃できる力を示し、恐怖と脅威を与えたことで、皇帝の権威を高め、帝政という政体を揺るぎないものにした」という評価も可能であり、ローマ帝国を盤石にした「二代目」として論じることもできるのです。

人々に恐怖を植え付けたティベリウスの死は、ローマ市民に歓喜をもたらしたそうです。一方、19世紀の歴史家モムゼンは、ティベリウスを「ローマが持った最良の皇帝の一人」と称賛しています。どちらの評価が正しいのでしょうか。

大きな業績を残し、評価が高かった経営者でも、任を退いた後、業績が落ち込み、長期的な戦略ミスを問われることがあります。ある時点において真実だった評価も時間の経過とともに変化し得るのです。一つ一つの判断がどのような結果を導き、どのように評価され、またそれがどのように変化するのかは、誰にも分からないのです。

ティベリウスはどのように思っているのでしょうか。歴史に残されたティベリウスの行動などを見ていると、評価などは気にせずに、そのときそのときの自分の判断を大事にした、と言いそうな気がします。そういうところが「二代目」に必要なのかもしれません。

以上（2021年10月）
（執筆　辻大志）

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