ProCon

１　地道さの重要性

最先端の技術を駆使した画期的なビジネスモデルをひっさげて、短期間で好業績を上げる企業。その姿を見ているだけでワクワクします。しかしながら、そういう企業の中には、すぐに業績が下降していき、あっという間に消えてしまうところも少なくありません。

これとは対照的に、事業内容に派手さがなく、メディアなどで取り上げられることがない企業でも、創業から100年を超え、今も好業績を続けている優れた老舗が数多くあります。こうした企業は、時代に合った業態にしなやかに変化し続けています。

いずれにしても、真に強い企業は地道に本業の基礎を磨き続け、同時に組織を鍛え上げています。レバレッジを効かせたビジネスやサービス化によるストック型のビジネスを展開する企業も、突如として現れるのではなく、地道に差別化要素を磨き続けた上で、その差別化要素を生かして築き上げたものがほとんどで、それを守り続けるためにまた更なる地道な努力を継続しています。こうした部分こそ評価し、大事にしなければなりません。

歴史を眺めても、同じようなことがいえそうです。長い年月の経緯を現在に伝えるためには致し方ないことですが、教科書では、象徴的な出来事やそれを担った変革者など、派手で目立つ事象や人物のみを取り上げ、かいつまんで説明されるにとどまります。

その裏側にある地道な取り組みなどは取り上げられないのですから、ご本人からは、納得がいかない、自分はもっと評価されるべきだ、という声が聞こえてきそうです。私は、ローマ帝国初代皇帝アウグストゥスも、そんな歴史上の人物の一人ではないか、と思います。

２　後世のアウグストゥスの扱い

ローマ帝国初代皇帝アウグストゥスの歴史的な意義や価値は、アレクサンドロスやユリウス・カエサルにも匹敵するほどといえますが、アウグストゥスについての書籍は意外なほど少ないというのが実情です。

映画もほとんどがカエサル、クレオパトラ、アントニウスが中心で、アウグストゥスは端役として登場する程度です。これだけの偉業を残しているのになぜなのかとも思うのですが、彼の施政を眺めるとその理由が分かります。

簡単に言ってしまうと、あまりに地味で地道なので、物語や映画にする題材としては面白みに欠け、ふさわしくないのです。

19歳で執政官となり、35歳で皇帝という立場になるアウグストゥスは、一つ一つの施策をじっくりと進めていく時間がありました。ドラスティックな改革には激しい抵抗や反発を招くことがあることを理解していたアウグストゥスは、何事も段階的に時間をかけて進めていきました。

従って、後世の私たちから見ると、彼の改革の進め方には華やかさがありません。しかし、改革の内容は当時では画期的で驚嘆に値するものであり、76歳で亡くなる日まで地道に進めてきた多くの施策、改革、事業は、まさに偉業というべきものなのです。

次章では、組織論的な観点から、私なりに象徴的と思う事象をかいつまんでご紹介したいと思います。

３　組織と戦略

経営学者のアルフレッド・チャンドラーは、「組織は戦略に従う」という言葉を残しています。例えば、単一製品を大量に製造・販売して、規模の経済を追求する戦略をとる場合には、営業、開発、製造といった機能別組織を志向します。製品や地域を多角化し、範囲の経済を追求する戦略をとる場合には、複数の事業が分権的に意思決定する事業部別組織を志向します。

このように、戦略によって築くべき組織は違うわけですが、一方で、チャンドラーは、組織は戦略のみに従うものではなく、また組織が戦略に影響を与えることがあることも指摘しています。

競合企業に対する対応など、外部環境の変化によって組織形態が変わった場合などは、とるべき戦略も変わっていくというのです。つまり、組織と戦略は、互いに深く関連し合い、影響を受け合う関係にあると説いているのです。

アウグストゥスの施政を見ていくに当たっては、この組織と戦略の関係性という視点が重要になります。カエサルの基本方針が「寛容」であったのに対し、アウグストゥスの基本方針は、自らの安定的かつ長期的な施政を含意する「平和」でした。

これは、アウグストゥスの、あるいはローマ国家の新たな戦略であり、この戦略と、組織体制とがその時々の情勢によって影響し合う様が見てとれます。例えば、軍の再編成は、その代表的な例といえるでしょう。

内戦終結後の軍事力は50万を超えるほどでしたが、アウグストゥスはこれを16万8000にまで削減します。これは文章にしてしまうと、それほど難しいことのようには思えないかもしれませんが、ただ除隊させるというわけではなく、次の職や退職金も用意しなければなりませんし、植民都市に行かせるならば、国家戦略として、どこにどの規模で入植させるのかといったことも決めなければなりません。兵士たちの不満が生まれるようであれば、それは政情不安に直結しますから、慎重に事を進めなければなりません。

こうした組織改革は、軍事のみならず、元老院の他、税制、通貨、食糧、安全保障などの改革と併せて、それらに関わる行政機関にも及びました。領土拡張の時代から領土維持の時代に入り、周辺国との防衛線を維持することが重要になったという点でいえば、周辺国という外部環境の変化によって組織と戦略を見直すことも繰り返し行われました。時間をかけ、慎重に、そして地道に、様々な組織改革が進められていったのです。

４　自身の身の回りの組織

こうした幅広い戦略的かつ組織的な対応は、アウグストゥス一人の手でなされたわけではありません。アウグストゥスは、国家組織を見極めるのと同様に、自分の足りない部分や不安な部分を冷静に分析し、信頼できる人材によって補強することを怠りませんでした。世の中で名が知られている経営者や企業家の中には、一見、万能に見える人物もいますが、必ずといっていいほど「右腕」と呼ばれる人材を備えています。

アウグストゥスに欠けている軍事面を補うために、カエサルが見いだしたアグリッパは、アウグストゥスの右腕と称すべき人物でしょう。アグリッパはアウグストゥスと同い年で、17歳から51歳で亡くなるまで、アウグストゥスとともに歩みました。

軍事面では、期待どおり、優れた戦略と指揮で数々の勝利をもたらしました。その後は、防衛戦略網の構築、公共施設の建築等を担っただけでなく、アウグストゥスの血脈を守るために離婚までして彼の娘を妻に迎え入れ、5人の子供を残しました。公私にわたってアウグストゥスを補佐したアグリッパは、アウグストゥスにとって特別な存在だといえます。

アグリッパが右腕ならば、左腕はマエケナスです。マエケナスはアウグストゥスの1、2歳年上で、20代前半のときに2人は出会いました。教養豊かで状況把握に優れていたマエケナスは、アウグストゥスの相談役であるとともに、外交交渉、宣伝広報、文化助成を担いました。

ちなみに、芸術・文化支援を意味するメセナの語源は、マエケナスの名が由来といわれています。アウグストゥスは、休養と称してたびたびマエケナス邸で過ごしたといいますから、心を許せる相手だったのでしょう。マエケナスもまた62歳で亡くなるまでアウグストゥスのそばにいました。

こうした右腕、左腕を備え、自身の身の回りを固める組織を作り、施政に邁進した点こそ、アウグストゥスがたたえられるべきところだろうと思います。また、このような組織を備えたからこそ、数々の偉業を成し遂げられたのです。

５　ローマ国家の組織風土

組織には、機能的な側面もありますが、やはり風土や文化としての側面があります。企業が抱える課題や問題は様々ですが、そのほとんどは、組織風土に起因するともいわれています。これは言い過ぎのように思われるかもしれませんが、課題や問題の原因を突き詰めていけば、ほぼ必ず組織風土にたどり着きます。

企業の組織風土は、企業組織の構成員によって育まれますが、多くの組織体が権限上、役割上の階層構造を持つ以上、上位者たる経営層が示す制度やルールが組織風土を育む土壌となっていることは否めません。制度やルールは、ともすると小手先の手段となりますが、上位者の基本的な思いや魂が反映された土壌にもなり、それをもとに組織風土が構成員によって育まれるのです。

歴代ローマ皇帝の中で最長の在位40年を誇ったアウグストゥスは、しっかりと時間をかけて新たな制度や規制を導入していきました。少子化問題と倫理問題を解決すべく「ユリウス姦通罪・婚外交渉罪法」「ユリウス正式婚姻法」を成立させ、健全な国家の礎を成す健全な家庭人を法によって定めました。

また、先ほど触れた軍備の削減を進める一方で、防衛力の維持・強化を目的に、常備軍の設置、兵士の退職金制度の導入、ローマ市民からなる軍団兵と非ローマ市民からなる補助兵の制度化等を図りました。

これらはいずれも、ローマ市民が強さと自覚を持ち、ローマ市民が帝国の中核となって平和を築いていくという思いと魂が色濃く表れており、紆余曲折がありながらもじっくりと作られた土壌といえるでしょう。そしてこの土壌の上で200年以上続く「パクス・ロマーナ（ローマの平和）」という風土がローマの人々によって育まれていきました。

歴史上、アウグストゥスは、才能において、カエサルに劣ると評されています。しかし、カエサルがたどり着くことができなかった世界に到達したのは、地道に戦略と組織に向き合い、施政に努めたアウグストゥスでした。こうしたことからも、アウグストゥスはもっと注目されるべきですし、私たちも彼から学ぶべき点が多くあるように思うのです。

以上（2021年10月）
（執筆　辻大志）

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画像：unsplash

１　2022年1月にも発効するRCEP　ポイントになる3つの意義

2021年9月、日本、中国、韓国、ASEAN（東南アジア諸国連合）の経済担当相による共同声明で、

地域的な包括的経済連携（以下「RCEP」）協定について、2022年1月初旬までの発効を目指す

ことが発表されました。既に参加する15カ国（日本、中国、韓国、ASEAN10カ国、豪州、ニュージーランド（以下「NZ」））による署名を2020年11月に終えており、あとは各国の国内手続きの完了を待つだけです。具体的には、RCEPはASEAN10カ国のうち6カ国以上、その他5カ国のうち3カ国以上が国内手続きを終えて批准書を寄託した60日後に発効します。2021年9月30日時点で既にシンガポール、中国、日本などが国内手続きを完了しています。

日本企業にとって、RCEPに関して意義の大きいポイントは、次の3点です。

この記事では、2021年9月30日時点で明らかになっている情報に基づいて、RCEPの発効が日本企業にとってどのような影響を受けることが想定されるのかを紹介します。

２　人口・GDPともに世界の約3割を占めるメガ経済圏が誕生

図表1のように、RCEPの参加15カ国を合わせた2020年の人口や名目GDPは、世界の約3割を占めます。仮にインドが復帰した場合、人口は36億人を超え、世界のおよそ半分を占める規模になります。

３　日本が中国、韓国との間で結ぶ初めての経済連携協定

日本の企業にとってRCEPの最大の意義は、中国および韓国との間で初めて経済連携協定を結ぶということでしょう。

TPP11（環太平洋パートナーシップに関する包括的及び先進的な協定）や日EU経済連携協定をはじめ、日本はさまざまな国との間で経済連携協定を結んでいます。ところが、隣国の中国および韓国とは、経済連携協定を結んでいませんでした。RCEP参加15カ国のうち、日本が経済連携協定を結んでいないのは中国と韓国だけです。

2012年11月に日中韓自由貿易協定に関する交渉開始が宣言されましたが、2019年11月の第16回の交渉会合まで交渉が続いています。RCEPは、3国間交渉に先んじる形で発効する可能性が高まっています。

なお、香港およびマカオは現時点ではRCEP協定の適用対象外となっています。

1）日本の輸出入総額の約3割が中国、韓国との貿易

隣国という地理的なメリットや、産業の補完関係にある部分も多いことから、日本は貿易面で中国、韓国の2カ国への依存度が高くなっています。

図表2からも分かるように、2020年の日本の相手国別の輸出入総額で見ると、中国は1位で世界の約24％を占めています。また、韓国も米国に次ぐ第3位で、この2カ国で日本の輸出入総額の約3割を占めています。

輸出入総額からも、RCEP協定の発効は日本にとって大きな影響があることが分かります。ちなみに、RCEPの参加15カ国を合計すると、日本の輸出入総額のほぼ半分を占めています。

2）日中、日韓貿易の関税撤廃が進む

RCEPによって、中国や韓国と貿易する場合、無税となる品目の割合が大幅に増加します。特に工業製品の輸出に関しては、中国では発効前の8％から86％、韓国では19％から92％へと増えます。中国、韓国を合わせた2019年の貿易ベースでは、16兆円分の工業製品が無税になるといいます。

財務省、経済産業省、農林水産省が2021年3月に公表した機械的試算によると、RCEPによって減少する関税の支払額は、発効した初年は工業製品が3054億円、農林水産品が33億円となります。段階的な関税の引き下げが全て終えた後は、工業製品が1兆1294億円、農林水産品が103億円に上ると試算しています。

４　当初は交渉に参加していたインドが2019年11月に離脱

交渉の開始当初は参加していたインドが離脱した影響は、どの程度大きいのでしょうか。

経済的な面では、日本は既に2011年にインドとの間で日本インド包括的経済連携協定（日インドCEPA）を結んでいます。このため、関税撤廃率などに関して大きなデメリットが生じることは想定されません。

インドの離脱は、経済的というよりも政治・外交的な影響が大きいとみられます。そもそもRCEPは、日本が提唱したASEANプラス6（日本、中国、韓国、インド、豪州、NZ）による「東アジア包括的経済連携（CEPEA）」と、中国が提唱したASEANプラス3（日本、中国、韓国）による「東アジア自由貿易圏（EAFTA）」の2つの構想を抱合する形で交渉が始まったという経緯があります。

RCEPにおける中国の強い影響力を、インドが加わることによって薄められるかどうかは、日本が提唱してきた「自由で開かれたインド太平洋」構想や、日本、米国、豪州、インドによる安全保障や経済について協議する枠組み「Quad（クアッド）」にも関連する、国際関係上の綱引きという側面が大きいといえそうです。

また、2027年にも中国の人口を超すと予測されるインドの加入によって、参加各国にとっては自国の成長に結びつけたいという思惑もあるとみられます。

こうした背景などから、2020年11月の署名の際に公表された「インドのRCEPへの参加に係る閣僚宣言」には、インドの復帰を促すための次のような内容が盛り込まれました。

以上（2021年10月）

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１　英・中の2大国などの加入申請が続くTPP11

2018年12月に発効したTPP11（環太平洋パートナーシップに関する包括的及び先進的な協定、CPTTP）が、2021年に生じた3つの出来事によって、新たなステージを迎えました。3つの出来事とは、

です。

米国の離脱で一時は頓挫しかけたTPP11（当時はTPP12）ですが、GDP（2020年）の世界2位（中国）と5位（英国）の経済大国、さらに台湾が相次ぎ加入申請をしたことで、世界的な枠組みに発展していく可能性が見えてきました。これにより、

といった状況になります。

日本の中小企業にとって、TPP11の拡大は貿易や投資を行う上で大きなチャンスになり得ます。政府もTPP11の発効に合わせて、輸出促進や海外進出支援、国際競争力の強化などの政策を打ち出しています。海外との取引を行っている、もしくは行おうとしている中小企業の経営者にとって、TPP11の動向は人ごとでなく、最新の情報を押さえておくべきテーマの1つです。

この記事では、2021年9月24日時点で明らかになっているTPP11に関する新たな動きと、その影響などについて紹介します。

２　加入の意向を示す国・地域が相次ぐ

まず、発効前後からのTPP11をめぐる世界各国・地域の動きを確認しておきましょう。この他に、タイ、インドネシア、コロンビアなどが加入に関心を示しているとの報道もありました。

３　TPP11が拡大するとどうなるのか？

TPP11の参加国を個別に見ると、先進国・中進国・新興国、第1次産業・第2次産業・第3次産業に強みを持つ国など多様な顔ぶれとなっており、相互補完が期待できる関係にあるといえます。

別の見方をすると、11カ国の名目GDPの合計の約半分を日本が占めており、米国の離脱後は日本が主導することで発効までこぎ着けた経緯もあって、「日本を中心とする、環太平洋の経済的な連携の枠組み」という位置付けが否めませんでした。そこに英国や中国が加入した場合、顔ぶれがさらに多彩になるとともに、日本を中心とした枠組みから一歩前に踏み出すことになるといえるでしょう。

ここでは、TPP11が拡大すると、何が変わるかを紹介します。

1）英中台が加入すると世界の3分の1超のGDPを占める巨大経済圏に

TPP11は、モノやサービスの貿易・投資の自由化および円滑化を進めるとともに、幅広い分野で新たなルールを構築することを目的としています。他の経済連携協定と同様、日本にとっては海外の成長市場を取り込むことが期待できます。

図表2のように、TPP11の参加国を合わせた2020年の人口は5億人を超え、名目GDPは世界の約12.8％を占めています。仮に英国、中国、台湾が加入した場合、人口は20億人超、名目GDPは世界の約34.2％を占めることになります。

2）アジア太平洋地域の枠を超えた広域連携に

ASEAN（東南アジア諸国連合）やRCEP（地域的な包括的経済連携）は地域内の経済連携であり、地域外の国々と線引きをすることでのメリットを重視しています。TPP11も元来はアジア太平洋地域内の経済連携としてスタートしましたが、英国の加入申請により、単なる地域連携の枠を超えつつあるともいえるでしょう。

3）多国間の“自由で公正な21世紀型のルール”の定着へ前進

そもそもTPP11は、単なる地域内の経済連携だけを目的とするのではなく、「自由で公正な21世紀型のルール」作りを掲げたものでした。協定は30章からなり、モノやサービスの貿易や電子商取引に関する項目をはじめ、投資、ビジネスに関するヒトの移動、競争政策や規制、知的財産など多国間のルールを多岐にわたって取り決めています。

このため、加入を申請している中国に関しては、当面はTPP11のルールに対応するのは困難との見方もあるようです。

例えば、最終的な関税撤廃率について、日本は95％、日本以外の10カ国は99～100％とするなど、既存の地域内経済連携よりレベルの高い内容にしているといったように、保護主義的な傾向に対抗する方向性を明確に打ち出しています。

また、地域内の経済連携と異なり、広く加入国を募っているのも特徴です。2018年3月の署名式では、次のような閣僚声明（仮訳）も発表しています。

本協定に加入することを希望する他の多くのエコノミーによって示された関心を歓迎する。この関心は、本協定を通じ、将来の広い経済統合のための高い水準を促進するプラットフォームを創出するという我々の共通の目標を確認するものである

TPP11の拡大は、こうしたTPP11の理念に沿ったものだといえそうです。

4）議長国日本のかじ取りは難しく

TPP11への加入は、原則として全参加国の同意が必要になります。かつては米国の主導で進められてきたTPP11（当時はTPP12）に中国が加入を申請したことに対しては、歓迎する国もあれば、TPP11が中国主導になることを警戒する国もあるとみられます。

また、中国が国家として認めていない台湾が中国に追随する形で加入申請したことで、中国が反発を強めるなど、政治問題に発展する可能性があります。

さらに、仮に加入交渉に至った場合も、英国と中国という大国の意向がTPP11の協定内容に影響することが考えられます。参加国にとっては、TPP11の拡大と理念の尊重というバランスをどう取るのか、難しい選択を迫られるかもしれません。

特にTPP11の中心的存在であり、2021年の議長国でもある日本にとっては、3カ国・地域の加入申請の取り扱いは、政治的な面でも難しいかじ取りを迫られるとみられます。

以上（2021年10月）

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画像：metamorworks-Adobe Stock

仕事でミスをすると、「失敗した……」と落ち込みます。そんな状態で上司から叱責されると、精神的にますます追い込まれてしまい、「そこまで言わなくてもいいのに……」と、思わず反発したくなることもあるでしょう。仕事は毎日続くものなので、ある程度のミスは仕方がありません。大切なのは、ミスが出にくい仕事の進め方を心掛け、何かミスをしてしまったときはそこから学んで、同じようなミスを繰り返さないことです。

今、私は当たり前のことを言いましたが、皆さんはよく理解し、実践できていますか？　皆さんを見ていると、「ミスに対する上司の指摘を素直に聞いていないのではないだろうか？」と、不安になることがあります。例えば、上司の指摘に対して「でも……」と口をとがらせている人や、「ハイ。ハイ。モウシワケゴザイマセン」とロボットのような受け答えをして、とにかくその場をやり過ごそうとする人がいます。

皆さんがこのような態度を取ってしまうのは、心の中で、「悪気のないミスに対して、上司はもっと寛容であるべき！」と考えているからではないでしょうか。これには私も同感ですが、皆さんがもう一度考えるべきなのは、「ミスを防ぐために、やるべきことをやったのか？」ということです。仕事のミスのほぼ全ては悪意のないものですが、一方でそれら多くの原因は皆さんの怠慢かもしれません。例えば、ミスをしたときに、いつもの確認作業をしなかった、過去の指摘を守らなかった、適当にやってしまった、ということはありませんか。悪意がないとはいえ、やるべきことを怠った結果のミスならば叱責されて当然です。

こう言うと、「時間がなかったのだから仕方がない！」と主張する人が出てきます。そうした人には逆に問いたい。「時間が足りなくなりそうだと分かった時点で上司に報告し、対策を検討しましたか？」。この報告をしなかったのなら、やはりそれは怠慢であり、上司から叱責されて当然です。なぜなら、急いで多くの仕事をすればミスも起こりやすくなるものであり、本人に悪気はなくても、その人は間違った仕事の進め方をしたことになるからです。

一方、立て続けに上司に叱責されると、皆さんは上司を恐れ、接しにくいと感じるでしょう。この場合、上司の言動にも問題があるのでしょうが、イマドキの上司は、よほど問題だと感じなければ、あまり部下を叱責しないものです。にもかかわらず、立て続けに叱責されるということは、皆さんは、上司から見て指摘しなければならないミスを繰り返してしまっていることになります。

ほぼ全てのミスは悪意のない状態で起こります。悪意がない、つまり意識せずに起きてしまうのがミスなので、これを一人で防ぐのは容易ではありません。では、どうすればよいのでしょうか。それは、皆さんのミスを指摘してくれる上司の言葉を素直に聞くことです。ミスを減らすために、これ以上の近道はありません。

以上（2021年10月）

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画像：Mariko Mitsuda

先日、後輩の○○さんと一緒に大事な取引先の上役の方を訪問する機会がありました。大事な取引先であり、いつもお会いしている担当者よりも上席の方ですので、私はとても緊張して取引先に向かっていました。

そのとき、ふと○○さんを見ると、緊張のあまり顔面蒼白（そうはく）になっていたのです。それを見て私は「しまった！」と思いました。私が緊張している姿を見せたら、後輩の○○さんはもっと緊張してしまうということを、すっかり忘れていたのです。○○さんを気遣うことができなかった自分が情けなく、○○さんに申し訳ない気持ちになりました。そして、私が新人の頃に立てた目標のことを思い出し、さらに反省しました。

私は新人の頃、ろくに仕事もできず、会社の戦力になっていないことを自覚していました。そこで、何か会社の役に立ちたいと私なりに考えて出した結論が、「仕事はできなくても、笑顔だけは絶やさない」ことだったのです。

私の新人時代も会社の業績は厳しく、上司や先輩たちは超人のように働いていました。私に構う余裕なんてなさそうなのに、いつも私には笑顔で接してくれました。私は最も親しかった××先輩に、「どうしていつも笑顔でいられるんですか？」と聞いたことがあります。そのときの××先輩の答えは、「笑っていても、怒っていても一緒だから」でした。私は、目からウロコが落ちたような気分になりました。

「笑っていても、怒っていても、今の厳しい状況が変わるわけではない。だったら笑っているほうが、みんなで次こそ結果を出そうと前向きな気持ちになれる」ということを理解したのです。

それ以来、私はせめて先輩たちの態度だけでも学び、笑顔を絶やさないようにすることを目標に立てたのでした。先輩たちの気持ちが和むように、笑いをとるような努力もしました。そしてその目標は、今でも私の中で変わっていないはずでした。にもかかわらず、いざ先輩の立場になってみたら、後輩と一緒にいる、しかも取引先の訪問という大事なところで笑顔を絶やしてしまったのです。

この経験から、私は笑顔を絶やさないことは、年次が上がっていくにつれて、ますます大事になると痛感しました。立場が上になり、会社全体への影響力が増すほど、自分の表情ひとつで会社の雰囲気を変えてしまう存在になるわけですから。

今、会社が大変な時期だということは、皆さんも感じていると思います。こんなときこそ、私は笑顔を絶やさないようにしようと、改めて誓います。作り笑い、空元気、痩せ我慢、なんと言われても構いません。私の笑顔で、社内の誰かが少しでも前向きな気持ちになれる可能性があるのなら、私が笑顔を絶やさないことに意味はあると思います。時にはあまりの忙しさや理不尽なことに、笑顔を絶やしてしまうことがあるかもしれません。そんなときには皆さん、ぜひ私に「笑え！」というサインを笑顔で送ってください。

以上（2021年9月）

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画像：Mariko Mitsuda