ProCon

先日行った業務改善のための社内会議は、とても有意義でした。皆さん一人ひとりが、自分の業務に関して感じているさまざまな課題について話してくれました。私は皆さんが自分の業務について真剣に考えてくれていて、本当にうれしかったです。一方で、一つ気になったことがありました。それは、自分に足りない部分があることを、恥ずかしそうに語っていた人がいたことです。私はむしろ、胸を張って語るべきだと思っています。けさは、私がそう思う理由をお話しします。

まずお伝えしておきたいのは、皆さんの中には営業、生産、経理、総務など、さまざまな業務の人がいますが、どの業務にも「もうここまでで十分」という“動かぬゴール”は、永遠にないということです。

皆さんには、常に現状より望ましい「理想の形」を目指すことが求められます。この「理想の形」の追求に終わりはありません。人は、何かの理想を達成するために、努力を重ねます。すると、理想を達成する頃には、それまでの努力の積み重ねによって、かつては見えなかった別の理想が見えてきます。いわば“動くゴール”です。

私がうれしいのは、業務も経験も違う皆さん全員が、自分の業務についての課題や、自分に足りない部分を認識してくれていたことです。皆さんが自分の業務に関して、常に理想の形を思い描いているからこそ、そこに及ばない部分を挙げてくれたのだと思います。

次に皆さんにお伝えしたいのは、「ベストを尽くしたのに理想の形に届いていない」ことは、決して恥ずかしいことではなく、むしろ胸を張っていいということです。

自分に足りない部分を語れるということは、自分の中できちんとPDCAサイクルを回せているということです。すなわち、理想の形を描くという「計画」、それに向けてベストを尽くすという「実行」、自分に足りない部分を見つけるという「評価」、そして足りない部分を補うためにさらにベストを尽くす「改善」です。PDCAサイクルを回しながらベストを尽くしている人は、理想の形に向かって、常に「自己ベスト」を更新しているわけですから、何ら恥じることはありません。

もし恥ずかしそうに語る必要があるとすれば、自分に足りないと感じている部分についてではなく、ベストを尽くしていないことについてではないでしょうか。

ただし、私はベストを尽くすといっても、いたずらに業務時間を延ばすなどの無理をしろと言っているわけではありません。時間的、予算的な制約もあるでしょうし、ほとんどの業務は社内外の相手あってのものですので、自分の力だけではどうにもならないことも理解しています。自分に足りない部分を語ってくれた人は、その制約や不可抗力すら言い訳にせず、「もっと自分にできたことはなかったのか」と考えてくれているわけですから、やはり胸を張るべきです。

以上（2022年5月）

pj17104
画像：Mariko Mitsuda

今朝は管理職の皆さんに集まってもらいました。少々厳しい話となりますが、とても大切なことなので、しっかりと聞いてください。

皆さんは、今の私と同じように、部下の前に立ってお話をする立場です。朝礼などを利用して部下に会社が大切にしている理念や価値観を伝え、実践させることが皆さんの仕事です。しかし、私から見ると、皆さんは朝礼がうまくありません。声のトーンや話すスピードなどプレゼンテーションのテクニックがマズイと言っているわけではありません。皆さんがどこからか“拝借”してきたような表層的な内容を、格好をつけて話していることが問題なのです。

我が社のように、朝礼を習慣にしている会社の管理職は、次の朝礼で何を話そうかと考え、“朝礼のネタ探し”をします。そのためにウェブサイトを見たり、書籍を読んだりするでしょう。

情報のインプットは大切ですが、そこで得られるネタは、管理職が自分の思いを分かりやすく伝えるための“切り口”にすぎません。しかし、管理職の中には、ネタをそのままスピーチの内容にしてしまう人がいます。例えば、年始の朝礼ではえとを話材にすることが多いのですが、一般的にいわれているその干支の年生まれの特徴などを紹介し、最後に「今年も頑張りましょう」で締めくくるだけのパターンです。ウェブサイトの記事を、ほぼそのまま話してしまう管理職もいます。

なぜ、このようになってしまうのか。それは、管理職が部下に伝えたいことを持っていないからです。あるいは、伝えたいことはあるけれど、話す内容に自信が持てないので、借りてきた言葉ばかり並べて格好をつけているというケースもあります。

両方とも、管理職としての役割をもう一度考えてもらわなければなりません。「朝礼ができない管理職」の問題は我が社に限ったことではありませんが、これは皆さんが考えている以上に深刻な問題です。会社が長く続き、大きくなっていく過程で生じる問題の一つは、意図せずに起こってしまう“理念や価値観の希釈”です。起業したてであれば、会社が本当に大切にしている理念や価値観は数人で共有すればよく、それらは議論の中で濃くしていくことができます。

しかし、組織が大きくなると理念や価値観を隅々まで伝えることが難しくなってきます。本来、そうした“理念や価値観の希釈”を抑える役割の一部を担うのは管理職です。にもかかわらず、年始のとても大切な朝礼の場で借りてきた話しかできないようでは、我が社のレベルは低いと言わざるを得ないでしょう。

管理職の皆さん、我が社の理念や価値観をもう一度、確認してください。そして、何度もそしゃくし、皆さんの言葉で部下に伝える努力をしてください。ぎこちなくてもいいのです。大切なのは、スピーチに込められた皆さんの思いです。

以上（2022年5月）

op16893
画像：Mariko Mitsuda

先日、ある優秀なマーケターだった方のお話を聞く機会がありました。その方は、お客さまのニーズを知るために、営業担当者以上にお客さまを訪問していたという、とても仕事熱心な人です。これだけでも素晴らしいことですが、私が特に感銘を受けたのは、その方がお客さまのお客さま、つまりお客さまの取引先にまで足を運び、話を聞くようにしていたという点です。これはとても重要なことであり、まさに私が理想としている姿勢なので、ぜひ皆さんにも参考にしてもらいたいと思います。

「お客さまがそう望まれたから」というのは、一面では正しいことなのですが、私には「お客さまの声に甘えている」ようにも思えます。なぜなら、それが本当にお客さまのためになっているのかどうかを、その人たちの声を通じてしか判断しようとしていないからです。

確かに、お客さまのご要望を満たすことは最も基本的なことですし、そのために声を聞くことは大切です。ですが、それだけで終わってしまうなら、競合他社と何も変わりません。そして何より、それではお客さまの想定内のサービスしかご提供することができません。つまり、どんなに頑張っても100％のサービスしかご提供できないということです。

「それではダメなの？」と思った人がいるかもしれません。ダメではないのですが、私は皆さんに、それ以上のことを期待したいのです。

もし、「お客さまのお客さま」のニーズを知ることができれば、お客さまに対して、「御社の取引先が望んでいるのはこれです。ですから、このようなサービスを始められてはいかがでしょうか？　弊社もお手伝いさせていただきます」といった提案ができるようになります。つまり、お客さまが望むことの120％、場合によっては150％のサービスをご提供できる可能性があるわけです。もし、これができるようになれば、我が社はお客さまにとって、競合他社とは全く違う存在になれるはずです。

「お客さまのお客さま」を見るというのは、社内の業務にも置き換えられます。「次工程はお客さま」という言葉がありますが、皆さんには、次工程の担当者が業務をしやすくなるよう、お客さまに対するのと同じくらい丁寧に業務を行ってもらいたいと思っています。そのために、「次工程の次工程」まで意識するように心掛けてみてください。

例えば経費を請求する場合、会計処理という工程だけでなく、その先にある決算資料の作成や、税務署への書類の提出のことまで意識してみてください。「経費請求書は迅速かつ正確に作成しよう」という気持ちが強くなるはずです。また、社内向けの企画書を作成する場合、それを基にした営業資料で営業をする人のことを考えてみてください。「社内向けだから、これでいいや」という気持ちにはならないはずです。

以上（2022年5月）

pj17103
画像：Mariko Mitsuda

この朝礼もそうですが、私には皆さんの前でお話しする機会がたくさんあります。また、多いときは月に10回くらい、社外の方々の前でスピーチや講演をさせていただいています。

そのため皆さんの中には、私のことを「人前で話すのが得意で、根っからの出たがり」と思っている人も多いようですが、私は若い頃、全くそうではなかったのです。社内外を問わず人前で話すことにとてもプレッシャーを感じ、逃げ出したくなるほどでした。緊張のあまり頭が真っ白になり、しどろもどろになってプレゼンに失敗したことも一度や二度ではありません。

このことに悩んでいた私は、初めて管理職になったときに気持ちを切り替え、「人前で話すのがとても得意で、常に自信を持ち堂々と話す人」を「演じる」ことにしたのです。

演じることは、皆さんにもあてはまります。むしろそれは、皆さんの仕事でもあるのです。特にそれが求められるのは管理職です。日本電産の創業者である永守重信氏は、「経営者や管理職はどのような状況にあっても『アイ・アム・ファイン＝私は元気です』と言えなければならない」という趣旨のことを言っていますが、これこそ管理職が実践すべき重要な「演技」ともいえるでしょう。

例えば、管理職は、組織が「元気がないな」と思ったときこそ率先して声を出し、前向きな管理職の姿を演じることで、組織をポジティブな方向に持っていかなければなりません。

また、トラブルが起きたときも同じです。たとえ心の中では激しく動揺したとしても、管理職は右往左往したり弱気な態度を見せたりしてはなりません。状況にもよりますが、そうしたときこそ冷静に指示を出し、組織を動かして対応する役割を演じる必要があります。

とはいえ、演じるのは簡単ではありません。また、どのように演じたらよいか分からない管理職も多いでしょう。そこで私がお勧めしたいのは、まず、手本となる人を見つけ、その人をまねるという演技をすることです。管理職の皆さんは社内外の多くの人と接し、ネットワークを広げ、手本を見つけてください。そしてどうしても見つからなければ、私を手本にしてください。私自身も大いに迷い悩みながら、諸先輩方を手本に、管理職、そして経営者を演じ続けてきているからです。

私は特に人前で話をすることが大の苦手でしたが、「得意な人を演じる」と決めてから、人前に出るときに「演じるスイッチ」が入るようになりました。自分の感情やモチベーションとは一切関係なく、「人前で堂々と自信を持って話す人」の演技ができるようになったのです。

それは、人の上に立つ者として、人前で堂々と話をする人であることが私の重要な仕事だと認識したからです。管理職も同じです。管理職という役を演じるのは皆さんの重要な仕事なのです。

会社は舞台、管理職の皆さんは役者です。私と一緒に素晴らしい舞台をつくりましょう。

以上（2022年5月）

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画像：Mariko Mitsuda

私は毎週、大河ドラマ「鎌倉殿の13人」を楽しみにしています。大河ドラマの中でも珍しい、鎌倉時代を扱った作品であり、幕府の礎を築いた源頼朝や北条義時たちによって繰り広げられる命がけの戦いに、毎回ハラハラしています。そんななかで、私が驚いたのは、頼朝の弟である源義経の描き方です。

義経といえば、優れた戦いの才能によって平家を倒すも、兄である頼朝に疎まれて滅ぼされた悲劇のヒーローというイメージがありますが、「鎌倉殿」の義経は、平時はいささか思慮に欠け、自分の感情のままに行動して周囲を振り回すなど、困った人物としての一面も強調されています。私は最初に見たとき、「なんか義経のイメージと違うな」と思ったのですが、調べてみると、どうやら史実でも、義経には武家のリーダーである頼朝の許可なく朝廷から平家討伐のほうびをもらってしまうなど、軽率な一面があったようです。

私たちが普段あまり義経の短所に目を向けず、悲劇的な結末に注目しがちなのは、私たちの中に不遇な人や立場の弱い人に同情してしまう気持ちがあるからです。こうした感情を、義経が朝廷からもらった官職にちなんで「判官びいき」というそうです。不遇な人や立場の弱い人を思いやる感情自体は決して悪いものではないですが、一方で私は、先日ある歴史書の現代語訳を読んで、「“意図的”な判官びいきに踊らされてはいけないな」と思うようになりました。

その歴史書とは、鎌倉幕府の始まりから6代将軍宗尊（むねたか）親王の時代までの出来事を記した「吾妻鏡（あづまかがみ）」です。この歴史書では、家臣からの讒言（ざんげん）を受けて義経を追い詰める頼朝と、頼朝に追われ東北に逃げる義経の様子が詳細に描かれていて、現代まで続く判官びいきの感情の形成に一役買っています。

ただ、実はこの歴史書、頼朝の死後に幕府の実権を握った北条家が、自分たちの政治を正当化するために作ったという説があり、世間の頼朝に対する評価が下がるような書き方を、意図的にしているのではないかと指摘する学者もいます。また、創作も多く入り交じっていて、例えば、義経が断崖絶壁を馬で駆け下りて平家に奇襲を掛けた、いわゆる「逆（さか）落とし」などは、実際にはなかったという説が有力です。

つまり、世間が頼朝に抱く冷酷な支配者のイメージや、義経に抱く悲劇のヒーローのイメージは、もしかしたら北条家が頼朝の評価を下げるために意図的に作り出したものかもしれないということです。仮にそうだとしたら、私はまんまと北条家の思惑に乗せられて「義経哀れ、頼朝憎し」の感情にとらわれていたことになります。

私たちも日々ニュースを見たり、ビジネスで情報収集をしたりしますが、流れてくる情報をただうのみにするのではなく、「これは本当か？」「発信者の思惑は何なのか？」とよくよく吟味しなければならないと思う今日このごろです。

以上（2022年5月）

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画像：Mariko Mitsuda

今日は、私の友人の笑い話を紹介します。その友人は、スカイダイビングをする予定を立てていましたが、何度も「いざとなったらおじ気づいて、飛ぶのをやめるかもしれない」と言っていました。

彼がスカイダイビングをする予定日が過ぎた頃、私は、はたして彼が飛んだのかどうかが気になって、「飛んだの？」とメールで尋ねてみました。すると、彼からの返信は、「空を飛んだ気持ちは、飛んだ者にしか分からない」という一文だったのです。

皆さんはこの一文から、私の友人がスカイダイビングを無事決行することができたのか、それともできなかったのか、分かるでしょうか？　「飛んだ者にしか気持ちは分からない」というのは、「自分は飛んだ。だからこそ空を飛ぶ素晴らしさが分かる」という感動を伝えているのか、それとも「飛べなかった。だから、自分には空を飛んだ者の気持ちは分からない」と嘆いているのか、どちらなのか分かりません。

メールを読んだ私は思わず、その場で「いったい、どっちなんだ？　聞いたことに答えていないじゃないか！」と笑ってしまいました。

結局、後から「飛んだ」ことが分かり、友人との間では笑い話になりましたが、これが仕事上の話だったらどうでしょうか。プライベートな会話であれば、たとえ「聞いたことに答えていない」としても笑い話で済むことがあるでしょう。しかし、ビジネスシーンではそうはいきません。

ビジネスにおいては、判断したり、次の行動に移したりするために質問をします。聞いたことに答えてもらえなければ、先に進むことができません。時間も無駄になります。

皆さんは、仕事の中で、「聞かれたこと」にしっかりと答えていますか。残念ながら、そうではない人が多いように見えます。特に、皆さんが聞いたことに答えていないのは、「確認したか？」「できたか？」など「はい」か「いいえ」で答えられる質問のときです。

例えば、私や上司が進捗状況を知るために「あの資料できた？」と尋ねると、皆さんは、「この部分は、思うに……」などあれこれと説明し始めます。これでは、聞いたほうは、知りたいことが分かりません。皆さんがまず答えるべきなのは、「できた」「できていない」のどちらかです。

また、仮にできていない場合には、「できていない」と答えるだけでは不十分です。聞いたほうは、どのくらい進んでいるのか、いつできるのかを確認したいのです。「できていません」と事実を答えた上で、「ただし、下調べは済んでおり、他に急ぎの仕事もないので、今日の11時までには完成する予定です」と現状と予定を必ず伝えるようにしてください。相手は、必要に応じてスケジュールなどを調整することができるでしょう。

ビジネスにおいて聞いたことに答えるには、まず、相手の立場に立つことが大切です。今日から、肝に銘じて実践してください。

以上（2022年5月）

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画像：Mariko Mitsuda