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１　営業スタイルが明確に異なる2人の上司

営業部に所属する中堅社員のAさん。Aさんには2人の上司がいます。1人はB部長で、“いかにも営業”というタイプ。昔ながらの足で稼ぐ営業を徹底し、部下には「俺の背中を見て仕事を覚えろ！」と檄（げき）を飛ばします。

もう1人のC部長は、B部長とは全く違うタイプ。日ごろ、何をしているのか分からない謎の存在ですが、社内外の多くの人から頼られていますし、営業成績も抜群です。「C部長は一体どのような営業をしているのか？」と、Aさんの関心は高まっています。

C部長の行動の謎を解いて自分の営業に生かしたいAさんは、直接尋ねみることにしました。「C部長が日ごろ、何をしているのか分かりません。でも、営業の数字は上げています。一体、何をしているのですか？」。するとC部長は次のように返しました。

「ははは。私は営業部の部長だからね、文字通り“営業”をしているだけだよ。だけど、“売り方”が他の人と少し違うかな。私の場合、先にサービスをして恩を売り、それから商品を売っているんだよ」

２　上司のミステリアス。今と昔

「社長や専務はもちろん、事業本部長が何をしているのか分からない」。こう思っている人は少なくないでしょう。立場や責任が違いすぎて、どこで何をしているのか全くイメージできないということです。ある意味でベールに包まれた上司のミステリアスな感じは、かつては部下から見ると憧れにつながる面もあったようです。

しかし今どき、こうした行動の隠し方ははやりませんし、スケジューラーなどで見える化されているため、隠すこともできません。上司は、“報酬以上に働いている”ことを示すために、行動をオープンにすることが求められる時代です。

それでも、冒頭のC部長のような存在は「何者？」ということで、注目を集めます。C部長のような人が注目されるのは、幅広い活動を通じて人脈が広がったり、多様性が確保されたりして、それがビジネスの可能性を広げているからでしょう。

これからの上司に求められるのは、会社にこもる上司でも、昔ながらのやり方だけを踏襲する上司でもありません。これまでの組織の常識では測れない新しい価値観を、分かりやすく部下に示すことができる上司です。

３　上司が背中で見せるもの

C部長のような型にはまらない営業スタイルは、マニュアルなどを作ってコピーすることができません。よく上司は仕事ぶりを「背中で見せる」といいますが、昔とは見せる内容が違います。見せる内容は、複数業務への関わりを示す分単位のスケジュールや、成功や失敗の事例だけではありません。ましてや、滅私奉公的に組織に貢献する根性論でもありません。

これから上に立つ者が示すべきなのは、「新しいやり方をしてもいいのだ。そのために、社内外でこのように承認を取ればよいのだ」という、道の切り開き方です。そして、楽しそうに新しい道を切り開く背中に部下は魅力を感じます。

この行動は非常に大きなものを組織に残します。上に立つ者が、自分の達成したい目的を掲げ、苦手な人間ともうまくコミュニケーションを取りながらビジネスを進める姿は、そのまま部下自身や組織の可能性となり、将来に花開くことでしょう。

以上（2021年8月）

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１　脳・心臓疾患に関する事案の労災補償状況

『令和2年度「過労死等の労災補償状況」』によると、直近5年間の脳・心臓疾患の労災請求件数、支給決定件数などは次のとおりです。

令和2年度について、請求件数は前年度比152件の減となり、支給決定件数は前年度比22件の減、うち死亡件数は前年度比19件減の67件でした。

過労死の認定基準は、平成13年の改定により「長期にわたる疲労の蓄積が脳・心疾患の発症原因になる」との考え方が盛り込まれ、残業が「直近1カ月で100時間超」か「2～6カ月間平均で月80時間超」の場合は、業務との関連性が高く労災認定が妥当とする「過労死ライン」が示されました。それをもとにした、今回の時間外労働時間別（1か月または2～6か月における1か月平均）支給決定件数は、「評価期間1か月」では「100時間以上～120時間未満」の27件が最も多く、また、「評価期間2～6か月における1か月平均」では「80時間以上～100時間未満」の75件が最も多い結果となっています。

２　認定基準の見直し

今回の検討会報告書では、過労による脳・心臓疾患の労災認定基準については、勤務の不規則性や身体的負荷など他の要素も踏まえ、柔軟に判断するよう現行の認定基準を見直すべきと示しています。

そのなかで「業務の過重性の評価」に関する検討結果の概要は次のとおり記載されています。

検討結果の概要

３　さいごに

本報告書を受けた労災認定基準の改正により、過労死等として労災の支給決定件数の増加が見込まれます。一定の時間外労働を行っている企業としては、労働時間の削減や労働者の負荷軽減を実施するなど、安全配慮義務の履行について、しっかりと考えていくことが大切となるでしょう。

以上（2021年8月）
（監修　社会保険労務士法人　中企団総研）
※本内容は2021年7月16日時点での内容です。

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１　雰囲気を悪くしているのは誰だ？

季節外れの人事異動を命じられた中堅社員のAさん。営業部から企画開発部への異動です。企画開発部でAさんが担当するのは新規事業の開拓です。とても楽しそうな仕事に、Aさんはワクワク感を抑え切れません。

しかし、企画開発部に配属されて数日勤務してみると、異動前に抱いていたイメージと現実が全く違うことを知ります。一言で言うと、企画開発部は“ノリ”が悪いのです。そして、その原因は企画開発部のB部長にあります。

B部長は後ろ向きの性格なうえ、機嫌が悪くなるとすぐに態度に出します。また、オンライン飲み会などのイベントにもほとんど参加しません。こうしたB部長が発する良くない雰囲気がメンバーにも波及し、企画開発部全体をどんより暗いものにしています。

企画開発部は、今年度末に新規事業の計画を社長にプレゼンテーションします。今のタイミングは、新年に向けてメンバーを勢いづける大事な時期です。本来ならばB部長がスピーチし、力強い言葉でメンバーを鼓舞するべきです。しかし、B部長にそうした考えはないようで、いつもどおり振舞っています。「こんな環境で仕事をしても楽しくない……」。Aさんは、ビジネスにおけるノリの大切さを実感し始めていました。

２　ビジネスにおけるノリの効果

一般的にノリというのは、そのときの雰囲気や流れに乗って勢いをつけることを意味します。調子づいて羽目を外すなど、「悪ノリ」の意味でも用いられます。

悪ノリは、ビジネスでも発生します。調子に乗って、言わなくてもいいことを言ってしまったという経験は誰にもあるでしょう。また、相手のペースにまんまと乗せられて、不利な条件を受け入れてしまうことがあるかもしれません。こうしたことは、特に権限のある管理職は、避けなければなりません。

逆に、管理職は、「良いノリ」を率先してつくるべきです。例えるなら、波に乗って組織に勢いを与えるイメージです。例えば、新しいチャレンジなど会社やチームの状況、新年度、年末年始などの時期などを踏まえつつ、「ここだ！」というときに自らの言葉で波を起こし、チームを乗せるのです。

うまく波に乗ることができれば、チームは明るい雰囲気で満たされ、活力も生まれます。メンバーは仕事を楽しむことができるので、パフォーマンスも高まります。マネジメントに優れた管理職は、こうしたビジネスにおけるノリの大切さを理解しており、良いノリをつくる努力を惜しみません。

３　率先垂範で明るい組織をつくる

ノリの悪い管理職が自分を変えようとする際に確認したいのは、「管理職はチームを任された『公人』であり、常に周囲から見られている」という認識です。

一つの例を挙げてみます。近年は社員満足度を高めるための仕掛けをする会社が増えています。まだリアルで集まれたころの例ですが、ある会社がこうしたイベントを開催し、余興でダンスをすることになりました。ここで役員や管理職のノリが分かれました。「よし、やろう！」と積極的に参加するグループと、「こういうの苦手で……」とダンスの輪から遠ざかるグループが出てきたのです。

イベントの参加者は、役員や管理職がどのように行動するかを観察しています。ダンスが下手でも関係ありません。社長以下、管理職は全員参加で、楽しくダンスをするのが好ましい姿です。そうした姿を見たイベントの参加者は、「明るくて一体感のある会社」だと感じるからです。これは会社全体のイベントの例でしたが、部門単位でも本質は同じです。

４　会議のノリを悪くする管理職

管理職が積極的なのは好ましいですが、注意しないと意図せず周囲を畏縮させてしまうことがあります。ありがちなのは会議です。会議で管理職が発言するのは良いことですが、誰も発言を制しないのをよいことに “独演会”になっていないでしょうか。また、管理職は“少しだけ”厳しく言ったつもりが、周囲が過剰に反応してしまい、恫喝（どうかつ）と受け取られてはいないでしょうか。

周囲がどう受け取るかは、普段の管理職のノリで違ってきます。日ごろから明るく前向きな姿勢を保ち、部下に意見を出させ、真剣に議論することが大切です。このような管理職の言葉なら部下も耳を傾けるでしょうし、少々厳しくされたくらいで、恫喝されているとは感じないでしょう。

５　ノリが仕事を楽しくする

「孫子」の中に「激水のはやくして石を漂わすに至るは、勢なり（兵勢篇）」という一節があります。管理職なら、大きな岩をも押し流すほどの勢いを自分のチームに取り入れたいと考えるはずです。特に、既存のビジネスが絶好調なとき、新規事業など新しいことにチャレンジするとき、逆境を克服するときなどの「勝負どころ」ではそうでしょう。

そして、勝負どころでチームが“戦う態勢”になれるか否かを決める要素に、管理職のノリがあります。そのため、管理職は良いノリをつくらなければならないのです。とはいえ、良いノリが突然生まれ、チームに定着するわけではありません。管理職が日ごろから努力を重ねる必要があるのです。

以上（2021年8月）

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１　ハイポテンシャル人材、立ち上がり人材、優秀人材の順で離職対策を進める

ぶら下がり人材（やる気はないが消極的な理由で会社に定着している社員）を減らし、意欲的に働く社員が増えていく好循環を創り出す方法として、まず「会社として大事にしたい人材像を定義する」ことが必要です。

具体的には社員全体を次の5つの層に分け、どの層に焦点を当てるかを明確にしていきます。

筆者がお勧めするのはハイポテンシャル人材、立ち上がり人材、優秀人材の順で離職対策を進めることです。後編では、この3つの層の社員に対し、具体的にどのような施策を打てば会社に居続けてもらえるのかを見ていきます。

２　どうすれば会社に居続けてもらえる？

ハイポテンシャル人材、立ち上がり人材、優秀人材の社員にアプローチする上でのポイントは、離職の種類別に施策を立てることです。具体的には、次の3つの場合に分けて考えます。

1）ハイポテンシャル人材に対する施策

1.離脱が発生している場合

ハイポテンシャル人材をつぶしてしまう恐れがあり、一番良くないパターンなので、早急に対策が必要です。ハイポテンシャル人材は、仕事に集中しやすく、のめり込んで行うため疲労が蓄積しやすいという特徴があるので、メンタルヘルスケアを実施しましょう。

2.消極的離職が発生している場合

何らかの理由で働きやすさが低下しています。ただ、具体的に何が問題なのかが分かれば、解決策自体は明快なことが多く、経営者や管理職の覚悟さえあれば容易に対策が進みます（リモートワークやフレックスタイム制の導入、給与水準のアップなど）。ですから、まずは社員の悩みをよく聞くことが大切です。離職時のアンケートの蓄積、意識調査や1on1面談などによって、社員の声を拾いましょう。

3.積極的離職が発生している場合

一番対策が難しいです。「働きがい」を上げるための機会を創出する必要があります。具体的には、本人の強みが活用される仕事内容を与える、成長していると実感ができるようなアサインの仕方をする、職場のメンバー同士の交流機会を増やし居場所として認識してもらうなどが考えられます。ただし、「コミュニケーションを取らずに仕事に集中したい」など、社員の性格などによっては効果が見られないこともあり、対策には時間や手間を要するケースが多いです。3.の対策をするなら、1.と2.の離職対策に注力するのがよいでしょう（過度な働きやすさをつくりすぎないように注意）。

2）立ち上がり人材に対する施策

1.離脱が発生している場合

採用時にミスマッチが起きている可能性があります。入社時にストレス耐性を確認しておくこと、採用面談時に「この会社でどのような労働価値を得られるのか」などを擦り合わせておくことが大切です。また、新しい職場に適応していく段階では疲労が蓄積されやすいため、入社後3カ月程度は過度な業務負荷をかけず、段階的に業務を広げるようにしましょう。

2.消極的離職が発生している場合

業務負荷の多さや人間関係に注意が必要です。現場の上長による定期的な声掛けや1on1面談の実施、人事による会社や部署への適応状況のヒアリングを通じて、立ち上がり人材の業務や精神をサポートしていくようにしましょう。

3.積極的離職が発生している場合

見本となるハイポテンシャル人材を複数育成することが対策になります。前編で述べた通り、ハイポテンシャル人材が優秀人材になろうと成長していく姿は、立ち上がり人材にとっての良い道標となり、ひいては働きがいにつながります。

3）優秀人材に対する施策

1.離脱が発生している場合

年齢層が高めのケースが多いです。メンタルヘルスケアをはじめ、心身の健康をサポートするようにしましょう。

2.消極的離職が発生している場合

不満を特定し、全社的な問題であれば除去しましょう。親の介護や自身の体調など、高齢の社員ならではの悩みを抱えているケースがあるため、必要に応じて休暇制度や健康診断の項目の見直しなど、できる範囲での対応を行いましょう。

3.積極的離職が発生している場合

これを止めるのは至難の業です。優秀人材はその能力故に、一度転職を決意してしまうと、すぐに辞める可能性があります。ここにかける労力があれば、ハイポテンシャル人材や立ち上がり人材の離職対策に注力したほうがよいでしょう。

３　ターゲティング戦略によってぶら下がり人材はどうなる？

このように、ターゲティング戦略を行うことで、意欲的に働く社員が評価される会社になると、組織がぬるま湯化するプロセスと逆の現象が発生します。具体的には、モチベーションの低いぶら下がり人材に、次のような変化が起こります。

こうした変化により、意欲を持って働く社員の割合が増加すれば、会社全体の生産性の向上なども期待できます。

なお、今回は、離職対策のターゲティング戦略を中心に話してきましたが、離職は全てが悪というわけではありません。ゼロを目指すのではなく最適化することが重要です。特に近年は、働き方改革やコロナ対応により雇用の形も変わってきています。

若手未経験者を採用し、ある程度たったら積極的離職（転職）を推奨する「卒業文化」を創出することで、ハイポテンシャル人材が集まりやすい環境をつくるという戦略もあるので、会社や業種、時代に合った仕組みを取り入れていくことをお勧めします。

以上（2021年7月）
（執筆　エリクシア代表取締役　医師　産業医　経営学修士（MBA）　上村紀夫）

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１　「働きやすさ」重視の風潮が逆に社員の離職につながる？

働き方改革にコロナ対応の影響があり、リモートワークやフレックスタイム制、長時間労働の規制など、「働きやすさ」を高める施策は日本社会に一気に浸透しました。ただ、これは手放しで歓迎できるかというと、必ずしもそうではありません。

働きやすさを改善する施策は、導入当初は喜ばれますが、時間がたつにつれて「当たり前」となり、その状況に甘んじる社員が増えていきます。そして、

業務への責任感ややる気が感じられない、いわゆる「ぶら下がり人材」

を生み出してしまうのです。ぶら下がり人材が増え、仕事は「ほどほどにやればいい」という空気感が出来上がると、

意欲的に働いている社員のやる気がそがれ、最悪の場合、離職してしまう

という、施策の本来の目的と逆の結果を生み出すことがあります。

では、これを防ぐにはどうすればいいのでしょうか？　対策を端的に言うと、

働きやすさと働きがいの片方ではなく両方を満たすことを意識しつつ、意欲のある社員が評価され離職しなくなるシステムをつくることです。そのためには、会社として大事にしたい人材像を定義し、その社員が活躍しやすい職場環境を実現する施策を打つことが必要

です。

前編では、組織の成長を妨げるぶら下がり人材を減らし、意欲的に働く社員が増えていく好循環を創り出す施策として、ターゲティング戦略の一部を紹介します。この方法は、筆者がこれまで累計3万件以上の産業医面談や年間1000件以上の組織への従業員サーベイを実施してきた経験と、MBA、経営コンサルタント、産業医としての知見から効果が得られると実感している手法です。組織活性の低さに課題を抱える経営者の方は、ぜひご活用ください。

２　ぶら下がり人材ってどんな社員？

前述の通り、会社が働きやすさ重視の施策を導入しても、社員は時間がたつとそのありがたみを忘れてしまい、「当然の権利だ」と思うようになります。あなたの周囲でこんな声を聞いたことはありませんか？

こんな声を発している人は「ぶら下がり人材」である可能性があります。仕事をしないわけではありませんが、モチベーションが低く本来の能力を発揮しようとせず、ローエネルギーで働いていることが多いです。

ぶら下がり人材が増えると、仕事はほどほどにやればいいという「ぬるま湯」のような文化が出来上がり、意欲的に働きたい社員は不満を抱えます。こうした社員が、

と思い詰めてしまえば離職につながり、会社は優秀な人材を手放すことになります。

３　会社に居続けてほしい社員は誰？

1）まずは社員を5つの層に分ける

ぶら下がり人材を減らし、意欲的に働く社員が増えていく好循環を創り出すためには、まず「会社として大事にしたい人材像を定義する」ことが必要です。具体的にはどんな人でしょうか？　ここでは、ターゲティング戦略を用いた分析のやり方を説明します。

ターゲティング戦略とは端的に言うと、

社員全体を幾つかの層に分け、どの層に焦点を当てるかを明確にしていく手法

です。グラフを使って考えると分かりやすいです。縦軸にパフォーマンス、横軸に社歴を取り、次の5つの層に分けて社員を当てはめます。

2）次に会社として優先的に対策すべき層を決める

5つの層に社員を当てはめたら、どの層の社員を優先的に対策すべきか決めます。会社として大事にしたい人材像は、経営方針や業界状況によって異なりますので一概には言えませんが、筆者の経験からお勧めする順番は、こちらです。

「あれ？　優秀人材が最優先ではないの？」と思った方、これには3つ理由があります。

では、ハイポテンシャル人材が最優先となる理由は何でしょう？　これにも3つ理由があります。

続いて優先すべきは、立ち上がり人材です。理由は2つです。

まずは、会社として大事にすべき人材は誰か、その優先順位をイメージしていただくことが重要です。

以上（2021年7月）
（執筆　エリクシア代表取締役　医師　産業医　経営学修士（MBA） 上村紀夫）

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