ProCon

仕事でミスをすると、「失敗した……」と落ち込みます。そんな状態で上司から叱責されると、精神的にますます追い込まれてしまい、「そこまで言わなくてもいいのに……」と、思わず反発したくなることもあるでしょう。仕事は毎日続くものなので、ある程度のミスは仕方がありません。大切なのは、ミスが出にくい仕事の進め方を心掛け、何かミスをしてしまったときはそこから学んで、同じようなミスを繰り返さないことです。

今、私は当たり前のことを言いましたが、皆さんはよく理解し、実践できていますか？　皆さんを見ていると、「ミスに対する上司の指摘を素直に聞いていないのではないだろうか？」と、不安になることがあります。例えば、上司の指摘に対して「でも……」と口をとがらせている人や、「ハイ。ハイ。モウシワケゴザイマセン」とロボットのような受け答えをして、とにかくその場をやり過ごそうとする人がいます。

皆さんがこのような態度を取ってしまうのは、心の中で、「悪気のないミスに対して、上司はもっと寛容であるべき！」と考えているからではないでしょうか。これには私も同感ですが、皆さんがもう一度考えるべきなのは、「ミスを防ぐために、やるべきことをやったのか？」ということです。仕事のミスのほぼ全ては悪意のないものですが、一方でそれら多くの原因は皆さんの怠慢かもしれません。例えば、ミスをしたときに、いつもの確認作業をしなかった、過去の指摘を守らなかった、適当にやってしまった、ということはありませんか。悪意がないとはいえ、やるべきことを怠った結果のミスならば叱責されて当然です。

こう言うと、「時間がなかったのだから仕方がない！」と主張する人が出てきます。そうした人には逆に問いたい。「時間が足りなくなりそうだと分かった時点で上司に報告し、対策を検討しましたか？」。この報告をしなかったのなら、やはりそれは怠慢であり、上司から叱責されて当然です。なぜなら、急いで多くの仕事をすればミスも起こりやすくなるものであり、本人に悪気はなくても、その人は間違った仕事の進め方をしたことになるからです。

一方、立て続けに上司に叱責されると、皆さんは上司を恐れ、接しにくいと感じるでしょう。この場合、上司の言動にも問題があるのでしょうが、イマドキの上司は、よほど問題だと感じなければ、あまり部下を叱責しないものです。にもかかわらず、立て続けに叱責されるということは、皆さんは、上司から見て指摘しなければならないミスを繰り返してしまっていることになります。

ほぼ全てのミスは悪意のない状態で起こります。悪意がない、つまり意識せずに起きてしまうのがミスなので、これを一人で防ぐのは容易ではありません。では、どうすればよいのでしょうか。それは、皆さんのミスを指摘してくれる上司の言葉を素直に聞くことです。ミスを減らすために、これ以上の近道はありません。

以上（2021年10月）

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画像：Mariko Mitsuda

先日、後輩の○○さんと一緒に大事な取引先の上役の方を訪問する機会がありました。大事な取引先であり、いつもお会いしている担当者よりも上席の方ですので、私はとても緊張して取引先に向かっていました。

そのとき、ふと○○さんを見ると、緊張のあまり顔面蒼白（そうはく）になっていたのです。それを見て私は「しまった！」と思いました。私が緊張している姿を見せたら、後輩の○○さんはもっと緊張してしまうということを、すっかり忘れていたのです。○○さんを気遣うことができなかった自分が情けなく、○○さんに申し訳ない気持ちになりました。そして、私が新人の頃に立てた目標のことを思い出し、さらに反省しました。

私は新人の頃、ろくに仕事もできず、会社の戦力になっていないことを自覚していました。そこで、何か会社の役に立ちたいと私なりに考えて出した結論が、「仕事はできなくても、笑顔だけは絶やさない」ことだったのです。

私の新人時代も会社の業績は厳しく、上司や先輩たちは超人のように働いていました。私に構う余裕なんてなさそうなのに、いつも私には笑顔で接してくれました。私は最も親しかった××先輩に、「どうしていつも笑顔でいられるんですか？」と聞いたことがあります。そのときの××先輩の答えは、「笑っていても、怒っていても一緒だから」でした。私は、目からウロコが落ちたような気分になりました。

「笑っていても、怒っていても、今の厳しい状況が変わるわけではない。だったら笑っているほうが、みんなで次こそ結果を出そうと前向きな気持ちになれる」ということを理解したのです。

それ以来、私はせめて先輩たちの態度だけでも学び、笑顔を絶やさないようにすることを目標に立てたのでした。先輩たちの気持ちが和むように、笑いをとるような努力もしました。そしてその目標は、今でも私の中で変わっていないはずでした。にもかかわらず、いざ先輩の立場になってみたら、後輩と一緒にいる、しかも取引先の訪問という大事なところで笑顔を絶やしてしまったのです。

この経験から、私は笑顔を絶やさないことは、年次が上がっていくにつれて、ますます大事になると痛感しました。立場が上になり、会社全体への影響力が増すほど、自分の表情ひとつで会社の雰囲気を変えてしまう存在になるわけですから。

今、会社が大変な時期だということは、皆さんも感じていると思います。こんなときこそ、私は笑顔を絶やさないようにしようと、改めて誓います。作り笑い、空元気、痩せ我慢、なんと言われても構いません。私の笑顔で、社内の誰かが少しでも前向きな気持ちになれる可能性があるのなら、私が笑顔を絶やさないことに意味はあると思います。時にはあまりの忙しさや理不尽なことに、笑顔を絶やしてしまうことがあるかもしれません。そんなときには皆さん、ぜひ私に「笑え！」というサインを笑顔で送ってください。

以上（2021年9月）

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画像：Mariko Mitsuda

１　現在における「変革」の重要性

「VUCA（ブーカ）」という言葉を目にされたことはあるでしょうか。一般的に広まっている言葉ではないので、初めて見る方も少なくないと思います。Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）という4つの単語の頭文字を並べた造語で、不確実性の高い現在、特に2010年代以降の社会経済環境を表す言葉として、ダボス会議などでも用いられるようになっています。こうしたVUCAの環境の中で、企業はその変化に適応することが求められており、事業推進や経営管理における適応力の重要性が語られるようになっています。

一方、変化への適応とは、後追いという側面もあるため、自ら変化を起こし、変化を有利な形で進めていく「変革」とは切り離した見方も散見されます。しかし、適応力を高めていくということも「変革」であり、適応力の高さを差別化要素として、市場を動かしていくということも「変革」です。つまり、不確実性の高い現在においても、企業活動における「変革」の重要性は、いささかも揺らぐことはなく、むしろ現在の状況や環境にふさわしい形への「変革」がどの企業も強く求められています。

２　「変革」に要する時間

とはいえ、言うまでもなく、「変革」は簡単ではなく、一朝一夕にはいかないものです。ビジネスにおいては、ジャック・ウェルチによる米ゼネラル・エレクトリック社の変革の例がたびたび取り上げられ、「変革への目覚め」「ビジョンの構築」「日常としての革命」という3つの幕が説明されます。私たちは、トップダウン型のアプローチによって、それらがあたかも整然と短期間に実行されたかのように思いがちですが、彼の自叙伝「ジャック・ウェルチ　わが経営」を読むと、一筋縄ではいかず、それ相応の労力と時間を要したことがよく分かります。

しかし、できることならば、時間をかけずに変革を成し遂げたいと、誰しもが思うことでしょう。21世紀に入り、血で血を洗う競争の激しい領域（レッドオーシャン）を避け、競争のない新たな未知の市場を切り開いていくべき、という「ブルーオーシャン戦略」が説かれるようになりました。ブルーオーシャン戦略は、「バリュー・イノベーション」が中心に語られがちですが、変革への抵抗を克服し、短期間かつ低コストで実行すること、そして、変革の中核たる新たな戦略を効果的に浸透させることについても、考察されています。

３　抵抗の克服と変革の浸透

前者、すなわち変革への抵抗をいかに克服するかについては、「ティッピング・ポイント・リーダーシップ」というアプローチが語られています。企業変革の実行においては、認識、経営資源、士気、社内政治という4つの組織面のハードルがあり、これらのハードルそれぞれに最も影響力を持つ要素を見つけ出し、そこに集中的かつ迅速に働きかけることがうたわれています。より大きな変化を引き起こすために、影響力のある人物や領域に集中して小さな変化を起こす、というレバレッジの発想に基づく変革の推進です。

後者、すなわち変革の中核たる新戦略をいかに組織に浸透させるのかについては、「フェア・プロセス」が示されています。組織に浸透させていくためには、戦略の正しさもさることながら、手続きの公平性が大切であるということです。「フェア・プロセス」は、プロセスに関与する機会を設けること、適切な説明により理解と納得を得ること、そして、社員それぞれに何が期待されているのかを明確に示すこと、と説かれています。優れた戦略であっても、組織に浸透せず葬り去られた例は枚挙にいとまがありません。このアプローチこそ、変革を一過性のものに終わらせないための要になるのです。

４　カエサルの変革の途絶

さて、「変革」にまつわる諸概念を少々長めにご紹介しました。羅列的で退屈だったかもしれませんが、ローマの共和政から帝政への「大変革」を眺めていくにあたり、こうした要素を頭の片隅に置いていただくのがよいだろうと思ったためです。実際、共和政から帝政への変革を詳細に見ていくと、より多くのことが想起されます。人間の機微にあふれた大小さまざまなドラマがあり、それらの総和として大変革がなされたということでしょう。教科書では1行程度で終わる話ですが、ここではもう少し詳しく眺めたいと思います。

ポンペイウスを破り、元老院派を武力制圧したガイウス・ユリウス・カエサルは、ローマに戻り、国家改革に乗り出します。カエサルが絶対的な権力者を欲し、共和政から帝政への移行を推し進めたと見る向きもありますが、急激に巨大化した国家ローマにおける組織構造の抜本的な変革を断行しようとしていたのでしょう。

元老院派主導のローマ共和政は、イタリア半島を領有していた時代には適していましたが、地中海を越えて広がる地域を治めるようになった国家ローマには適さなくなりました。これに代わる新秩序が必要と考えたカエサルは、統治能力を強化するために、自身の下に権力を集約させていきます。これが帝政への移行です。その際、カエサルはこれ以上の領有拡大を考えておらず、パルティア遠征計画も国家ローマの防衛線を築くためだったようです。つまり、成長拡大を一旦やめ、規模にふさわしい組織構造の確立に注力する考えだったのです。

しかし、ご存じのように、カエサルの変革は道半ばにして暗殺という形で途絶します。紀元前44年3月15日、カエサルは、ブルータスやカッシウスらによって暗殺されました。「ブルータス、お前もか」の場面です。ここでいうブルータスは、マルクス・ブルータスかデキムス・ブルータスかと諸説ありますが、カエサルはいずれに対しても、相応の配慮を払い、厚く処遇していました。首謀者とされるカッシウスに対しても、長年の軍功には報いていたといえるでしょう。暗殺に関わった14名全てに対し、カエサルなりに配慮し、信頼を示していたので、カエサルは裏切られたと思ったかもしれません。

しかし、彼らは裏切りとは思っていません。むしろカエサルこそ共和政の裏切り者であり、共和政を守るという信念に従って行動したのです。カエサルは、自身が思い描く「変革」に対して抵抗があることを知りながら、その抵抗の強さを見誤り、あるいはその抵抗の克服を十分にせぬままに、変革を急いでしまったと言わざるを得ないでしょう。

５　オクタヴィアヌスの基盤確立

思いがけない形で死を迎えたカエサルは、名と実を託すべく、遺言状を残していました。第一相続人にオクタヴィアヌスを指名し、自身の養子として迎えてユリウス・カエサルの名を与えることにしていたのです。これは正統な後継者指名です。オクタヴィアヌスは、カエサルのめいの息子で、当時18歳の無名の若者でした。

カエサルとしては、十数年後の後継を想定していたのでしょうが、すでにこの時点で、オクタヴィアヌスの才能と可能性を見極め、補うべき弱点も考慮していました。軍才の不足を補うため、若き勇兵アグリッパを付けたこともその1つです。また、家柄の低さを補うために、名門貴族である自分の名を与えた点は何より大きな補強でした。

一方、オクタヴィアヌスもその意味を正確に理解していました。遺言状の内容を知るや否や、直ちにローマに入り、カエサルの遺志を継ぐ決意を明らかにした上で、カエサル記念の競技会を開催し、カエサルの息子としての責務を果たす姿をローマの人々に高らかに示しました。カエサルの息子の下には、部下だった兵士たちが続々と集まり、弱冠19歳にして一大勢力を指揮する立場を築いていきます。

こうして存在感を得ていったオクタヴィアヌスは、カエサルの右腕だった武将アントニウスと争うことになります。オクタヴィアヌスは、アントニウスを政治的に追い込んだ上で戦場でも勝利を収めましたが、あえて追撃はせずにローマに帰還し、執政官に就任します。

19歳の執政官は、カエサルの暗殺者を公式に有罪とし、追放刑にすることを法で定めました。続いて、亡きカエサルの神格化を決議します。これには2つの意味があります。1つは、自らが神の子になるということ。もう1つは、ブルータスやカッシウスの討伐に消極的なアントニウスを引きずり出すということでした。ブルータスらはギリシャで兵力を築いており、オクタヴィアヌスだけでは討伐が困難だったため、アントニウスの戦力が必要でした。カエサルを神格化することで、神の暗殺者の討伐となり、アントニウスも参戦せざるを得ません。こうして、アントニウスと共闘し、暗殺者たちを葬り去ったのです。変革に向けての重要なハードルが取り去られたといえるでしょう。

次は、いよいよアントニウスと雌雄を決する戦いとなります。クレオパトラに翻弄されたアントニウスが失策に失策を重ね、自ら政治的に追い込まれたため、頂上決戦としてはいささか興をそがれる構図になります。最終的には、軍事的にも勝敗が決し、映画でもおなじみの、アントニウスとクレオパトラの自害によって幕が下ろされます。カエサル暗殺に始まった14年に及ぶ混乱劇が終わったのです。

この14年間は無駄なようにも見えますが、オクタヴィアヌスにとって、とても重要な時間だったと思います。この間に、オクタヴィアヌスの実績、名声、自信が育まれたことは言うまでもありません。そして、カエサル暗殺から始まった諸現象と一連の要因を直視したことで、その後の治世に生かされる青図が描かれました。

ローマ世界で最高権力者の地位にあったカエサルの基本方針が「寛容」であったのに対し、同じ地位に就いたオクタヴィアヌスの基本方針が、自らの安定的かつ長期的な施政を含意する「平和」であったことは、それを示しているように思います。

６　帝政の始まり

ローマ唯一の最高権力者の地位に就いたオクタヴィアヌスは、元老院議場で、全特権の返上と、共和政体への復帰を宣言します。実際には、無用の長物で、むしろ手放したほうが有利な3つの臨時特権を放棄しただけなのですが、この宣言に元老院は狂喜し、オクタヴィアヌスに「アウグストゥス」という尊称を贈ることを決議しました。「アウグストゥス」とは、神聖で崇敬されるべき存在を意味します。

オクタヴィアヌスには「インペラトール」と「プリンチェプス」という称号がすでにありました。前者は、勝った将軍を呼ぶ敬称で、終身での軍団指揮権を示しました。後者は、ローマ市民の第一人者という意味です。属州総督任命権を持つ現職執政官という最高位の立場と、3つの称号が組み合わされることで、1つ上の世界観を帯びる唯一無二の存在になりました。

合法的に得られたものを組み合わせ、それ故、反発や抵抗を受けることもなく、政治的に調和された絶対的地位が密やかに築き上げられました。皇帝という概念は、このときまだありません。半世紀ほどたったときに帝政が始まった、つまりその年に初代皇帝アウグストゥスが誕生した、といわれるようになったのです。

共和政から帝政へという政体の移行は、大変革の根幹ではあるものの、一面にすぎません。その側面を中心に眺めてみましたが、お気付きのように、大変革であったにもかかわらず、いつの間にか、気付かぬうちに変わっていたという流れが見て取れます。時間については、長くかかったと見る方もいるかもしれませんが、国家政体の移行と考えると、短期間になされたと評すべきと思います。

この一連の流れの中には、企業における「変革」を考えさせられる要素が数多あります。さまざまな側面から見つめ直し、思考の材料にしてもらえればと思います。

（2021年10月）
（執筆　辻大志）

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今日は、「自責と他責」について話をします。一般的に、「自責」は「何かあったときに責任や原因は自分にある」とする考え方で、「他責」はその逆です。人によってさまざまな意見があるかもしれませんが、私は最近、この「自責」「他責」に違和感を覚えることがあります。

よく、ビジネス上や組織では、他責よりも自責が良いとされますが、誤解を恐れずに言うと、「自責」という言葉を、自分の都合の良いように解釈しているだけの人もいると思います。

例えば、何か物事がうまくいかなかったときや進まないときに、「自分が悪かった」と言うのは、一見「自責」を認める度量があり、良い言動に思えますが、これは果たして組織にとって、そして部下にとって本当に良いことでしょうか。「自分が悪かった」という反省や感情を口にするだけの、「単なる思考停止」に陥っているだけではないでしょうか。これは、特に管理職に多いかもしれません。例えば、「部下が仕事を進められないのは私の責任です。申し訳ありません」と報告して、部下の仕事を自分でどうにかしようとする管理職がいます。状況にもよりますが、そう聞くと、私は2つの理由で違和感を持ってしまいます。

1つ目は、「この先、具体的にどう部下を指導していくつもりなのか、それが見えない」からです。本当に自分に責任があると思うなら、管理職は部下の成長を目指し、どうにか部下に仕事をさせるように行動すべきです。

「自分の責任だ」と言って管理職が仕事を引き取るだけでは何も変わらず、前進できません。これこそ、まさに思考停止状態です。

2つ目は、「自分の責任だ」と言う管理職を「自分視点でしか物事を捉えていない」と感じるからです。管理職自身は、「自分の責任だ」と言葉にすれば気持ちが収まるでしょうが、組織全体で考えたときには、そんな奇麗事ではすみません。「このように指導したが、部下はここまでしかできない」と、ある意味、「他責」的な視点で報告してほしい場合もあるのです。そうしなければ事実が分からず、本当に改善すべきことが何なのか見えなくなってしまうからです。

改めて言うと、私が考える自責とは、

「目標など【あるべき姿】に向かって前進するために、今自分がやるべきこと、できることを考えて精いっぱい行動すること」

です。

そのためには、周りに対して「もっとこうしてほしい」と意見したり叱ったり、自分が動くのではなく他人を動かしたりするような、一見「他責」に見える言動が必要なときもあるでしょう。それでも、前進するために「自分の責務、やるべきことを全うしようとしている」なら、それこそが本当に「自責」といえるのではないでしょうか。

「自分を責める」のではなく、「自分の責務を全うしようと精いっぱい努める」。皆さんもぜひ、こうした「自責の人」になってください。

以上（2021年9月）

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私は、仕事で行き詰まっている人から相談を受けたとき、必ず「一歩一歩進むしかないよ。焦らずにね」とアドバイスをしています。しかし、一見優しく感じるこのフレーズの厳しさを感じ取ってくれる人は、残念ながら多くありません。

まず、「一歩一歩」という言葉から、多くの人は「ゆっくり」という印象を持ってしまうようです。しかし、私が伝えたいのは、進むスピードのことではなく、“質”についてです。その一歩でやるべきことを確実にこなし、万全にしてから次の一歩を踏み出すという、厳しい基準をクリアした歩みを求めています。これがどれだけ難しいことか、ある程度のキャリアを積んだ人なら分かるはずです。「もう大丈夫だ」と自信を持てるくらい、徹底的に努力してから次の一歩を踏み出すには、忍耐力が必要です。

同様に、「焦らず」という言葉から、多くの人は「マイペース」という印象を持ってしまうようです。確かに、ペースは人それぞれです。しかし、ビジネスにおける成長とは、相対的な関係で評価されます。自分が100の成長を遂げて満足しても、他の人が120の成長を遂げたのであれば、まだまだ努力と成長が足りません。同様に、上司が120の成長を期待しているのに、100しか成長できなければ、高い評価を得ることはできません。成長を焦ってミスが頻出してしまうのは駄目ですが、自分の能力が許す限り速く進むことが求められるのです。

どうですか。私の言葉がどれほど厳しいものか分かるでしょう。言葉のあやではありません。本気で今の局面を打開したいと考えている人なら、私の言葉の厳しさを感じ取れるはずです。逆に、そうでない人は、「ゆっくり」「マイペース」などと自分に都合の良い解釈をしてしまいます。

ノミは、あの小さな体で1メートルもジャンプする力を持っているそうです。しかし、高さ50センチの瓶に入れて蓋をすると、ノミはジャンプするたびに50センチの蓋にぶつかります。そのまま放置しておくと、そのノミは瓶から出しても50センチしか跳べなくなってしまいます。

自分に甘えるということは、自分にとって心地良い大きさの瓶を作って中に入り、そこから出てこないことと同じです。もっと成長できるのに、その機会を自分で潰しているのです。

「自分は甘えていた」。そう思い当たる節がある人には、変わるためのきっかけが必要です。具体的には、先延ばしにしていた仕事をすぐに片づけなさい。先延ばしするという行為が甘えそのものであり、それを断ち切るのです。また、仕事を先延ばしにしたことで、あなたは周囲の信頼を失いました。それを取り戻すための努力をしなければ、これからのあなたの努力を誰も応援してくれません。

私から見れば皆さんはビジネスパーソンとしてまだまだ未熟です。あえて言いましょう。「一歩一歩進むしかないよ。焦らずにね」

以上（2021年9月）

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１　成功の裏にある「機会」と「戦略的直観」

成功したビジネス、成功した企業、成功した経営者。さまざまな成功事例をもとに、数多の学者や専門家がビジネスモデルや経営戦略論などを研究・構築し、私たちに分かりやすく紹介してくれています。たくさんのビジネス書籍が出ており、こうしたものを読むと、なるほどと理解することができ、大変参考になります。

しかしながら、こうしたビジネスモデルや経営戦略論を眺めていると、それだけが成功要因ではないだろう、ということも同時に思い至るのではないでしょうか。多くの場合、成功事例の当事者たちは、そのようなビジネスモデルも経営戦略論も知らずに実践していたでしょうし、仮に知っていたとしても、知っていたから成功した、というような単純なものでもないでしょう。

では、成功に導けるかどうかの違いは、どこにあるのでしょうか。これも当然、答えは1つではありませんが、欠くことのできない重要な要素として、「機会」を逃さないこと、「機会」を生かすことが挙げられるでしょう。

歴史にifは禁物ともいわれますが、もしもを想像してみると、「機会」がいかに重要なのかが分かります。もしも、ビル・ゲイツがOS（Operating System）の開発を始めていなかったら、現在のコンピューター市場はどうなっていたでしょうか。それが1年早くても、1年遅くても、恐らくうまくはいっていないのではないでしょうか。状況、環境、タイミングといったものがそろった「機会」を逃さず、それを有効に生かせたからこそ、その後の成功があるといえるでしょう。

次に浮かぶ疑問は、なぜ、成功した企業や経営者は、その「機会」を逃すことがなかったのか、ということです。私たちは、こうした「機会」の背景に、合理的な分析があり、その分析に基づく壮大な戦略や計画があったかのように想像しがちです。しかし、成功事例をひもといてみると、そのような戦略や計画が背景にあることはほとんどなく、多くの場合、当初は何も見えておらず、物事の進行に合わせて思考し行動していたことが分かります。こうした思考過程を「戦略的直観」といいます。なお、念のため、言及しておきますが、「直感」ではなく「直観」です。「直観」とは、推論などの論理操作を差し挟まずに、直接的かつ即時的に本質を認識することを意味します。今回は、この「戦略的直観」をもって「機会」を逃さず、それを有効に生かしたローマ史の偉人のお話になります。

２　戦略的直観によるルビコン渡河

三頭政治を成立させ、執政官となったガイウス・ユリウス・カエサルは、その後、8年間にわたり、ガリア（現在のフランス、ベルギー、スイスなど）に遠征し、その全域を征服しました。ガリア諸部族の平定、ガリアのローマ化といった戦後処理を終えたカエサルは、北伊属州総督の本営地に入り、元老院派との政治的な戦いに取り組みます。新秩序の確立を目指すカエサルと、元老院主導の維持を図る元老院派との戦いは、法律、制度、情報、言論、弁舌を駆使して進められましたが、英雄ポンペイウスを取り込んだ元老院派は、過去にも反元老院派を葬ってきた元老院最終勧告をカエサルに突きつけます。これに従わねば、国賊ということになりますが、カエサルは、以前から、元老院最終勧告の不合理をうたってきたため、元老院派は、カエサルはこれに従わず、賊軍として戦いに入ると考えていました。そして、正規軍ポンペイウスがこれをたたけば全てが終わるという算段でした。

確かに、元老院派の読み通り、カエサルは、元老院最終勧告に従わず、武力による戦いに入ります。しかし、時期と場所が違っていました。軍勢を整え、春の訪れを待って火蓋が切られると元老院派は考えていましたが、1月初旬という冬の時期にわずか一個軍団のみで、カエサルは動きました。また、ルビコン川を越えることは国法違反にあたるため、ルビコン川の北側が戦場になると考えていましたが、カエサルは「ここを越えれば、人間世界の悲惨。越えなければ、わが破滅」（＊）と檄（げき）を飛ばし、ルビコン川を越え、軍を進めました。状況からすれば、決してカエサル優位ではありませんでした。ですが、戦略的直観をもって、ここを勝負どころだと見定めたのです。

現有戦力は少ないものの、ガリアを戦い抜いてきた信頼に足る兵士たちであり、戦術次第で数的劣勢をくつがえせる。そして、ポンペイウスや元老院派が想定する相手の土俵には上らない。そういったことを考えたのではないでしょうか。その後の作戦も、相手に猶予を与えぬ早さで展開していきます。恐らく、さらに先を見据え、イタリア・ローマを短期に押さえることを考え、それが可能と判断したのでしょう。地中海世界全体を見れば、ポンペイウスの地盤は広く、それを背景にじっくりと構えられてはカエサルとて厳しくなります。イタリア半島内で短期に決するのであれば、十分勝機があると考え、ルビコン渡河を速やかに判断したのでしょう。結局、ポンペイウス軍や元老院派はイタリアを脱出し、各地に戦火が広がったため、ポンペイウス落命まで1年8カ月を要しました。しかし、地中海世界全体における戦力的な劣勢は、イタリア・ローマという本国を押さえていたことで補い、勝利を得ることになったのです。

３　戦略的直観に背いた結果の死

ポンペイウスを破ったカエサルは、その後、エジプトを平定、北アフリカ、ヒスパニアで元老院派を武力制圧して、ローマに戻ります。まさに連戦連勝でした。そのカエサルが著した「ガリア戦記」に次のような文章が残されています。「成功は戦闘そのものにではなく、機会を上手（うま）くつかむことにある」（＊＊）。

このように「機会」の重要性を十分に認識し、戦いではほとんど負け知らずのカエサルでしたが、ご存じのように、その後、国家改革を推し進める中で、暗殺されてしまいます。これは「戦略的直観」に背く形で推し進めてしまった結果だったのではないでしょうか。

「戦略的直観」には、1.歴史の先例、2.平常心、3.ひらめき、4.意志の力、という4つの要素があるといわれています。戦いの場において、カエサルは、この4つの要素を生かして、機会を捉えていたのでしょう。しかし、50代半ばで絶対的権力を手にし、ようやく着手した国家改革では、自分に残された時間を考え、いわば平常心を捨て、「機会」にそぐわない形で強引に進めてしまった。それが暗殺という結果をもたらしたと思わざるを得ません。

カエサルの遺志を継いだ後継者アウグストゥス（オクタヴィアヌス）は、30代半ばでカエサルと同等の強い権力を手に入れ、じっくりと国家改革を進めていきます。カエサル譲りの「戦略的直観」をもって、カエサルが持ち得なかった時間軸の中で、「機会」を一つ一つ生かしていったように見えてなりません。

【参考文献】
（＊）「ユリウス・カエサル　ルビコン以前　ローマ人の物語IV」（塩野七生、新潮社、1995年9月）
（＊＊）「ガリア戦記」（カエサル（著）、國原吉之助（訳）、講談社、1994年5月）

以上（2021年9月）
（執筆　辻大志）

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