ProCon

私が通うクリーニング店には、2通りの店員がいます。白いシャツをクリーニングに出すことが多い私に、「シャツ1枚につきプラス15円で襟をより白く仕上げるサービスがおすすめです。いかがですか」と提案してくれる店員と、そうした提案を全くしてくれない店員です。

前者の場合、白いシャツを着る機会が多い私は喜んでそのサービスを利用します。後者の場合、仕方なく私のほうからそのサービスをお願いすることになります。するとその店員は、「1枚プラス15円かかってしまいますが、よいですか」と聞いてきます。まるで、私に対して悪いことをしているかのように。そう聞かれた私は、後者の店員の「営業力の低さ」をもどかしく思います。同時に、我が社の社員は、前者の「サービスを自ら前向きに提案できる店員」のようにあってほしいと願うのです。実際のところ、皆さんはどちらの店員に近いのでしょうか？

日ごろから皆さんに言っている通り、お客様に提案するのは悪いことではありません。むしろ、お客様は提案を待っています。状況にもよりますが、商品やサービスを提案してくれる皆さんのことを、お客様は、「自分のことを考えてくれているのだな」と好意的に感じるものです。

皆さんがお客様に提案できないのは、「何を提案すべきか分からない」「断られたりしたくない」と思うからかもしれません。中には、営業しようという意識を持てていない人もいるでしょう。

こうした状況を変え、営業力を高めてお客様に自ら提案できるようになるために、今日から次の3つのことを実践してください。

まず1つ目は、数字に敏感になることです。皆さんは今期の売上目標が分かりますか？　会社の売上と営業利益を知っていますか？　一番大きな売上のお客様とその金額をすぐに答えられますか？　こうした数字は営業の基本です。売上や利益といった数字に敏感になることで、営業しようという意識も芽生えてくるでしょう。

2つ目は、我が社の商品やサービスをよく知ることです。特に、商品やサービスの「おすすめポイント」は必ず押さえておきましょう。コストや納期を含め、お客様にどのような価値を提供できるのかを知っていれば、「何を提案すべきか分からない」ということはなくなるはずです。

そして3つ目は、お客様のことをよく知ることです。それには、接する機会を増やすことが大切です。私が皆さんに、少なくとも月に1度はお客様と話をするように言っているのはそのためです。今どきはSNSを使っているお客様も多いので、それをチェックするのもよいでしょう。お客様の投稿、どのようなセミナーやイベントに顔を出しているかを見れば、お客様が今、何に関心を持っているかが分かるからです。

この3つのことを積み重ね、ぜひ一度、営業で成功体験をしてください。それこそが、皆さんの営業力の大きな肥やしになるでしょう。

以上（2021年9月）

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画像：Mariko Mitsuda

先日、ウェブサイトのマーケティングをしている人と話す機会があり、「ウェブサイトの利用状況を分析する秘訣」を聞きました。印象に残った部分を皆さんにお話しします。

さて、皆さんは、ウェブサイトの利用状況を分析するにあたり、一番重要なことは何だと思いますか。考え方は人それぞれですが、その人が重要だと言っていたのは、

「なぜ」と思えるかどうか

でした。集計データを見て、「ウェブサイトの訪問数が増えた、あるいは減った」を把握して終わりではなく、「それはなぜだろう」と思ってもう一歩調べを進めてみる。例えば、月間でウェブサイト全体の訪問数が増えたなら、「前月に比べてどのページの訪問数が増えたから全体が増えたのか」を調べていく。減った場合もしかりです。

そして該当するページが分かったら、今度は、「なぜ、そのページの訪問数が増えたのか」「どんな人が訪問しているのか」とさらに調べを掘り下げ、「こういう人が、こういう理由で訪問するケースが増えていると思われる」と仮説を立てていく。こうして、一つひとつの事象に「なぜ」と思い、掘り下げていくことが、分析とその後の改善には欠かせないのだそうです。

これは、ウェブに限らずビジネス全般に通じることではないでしょうか。例えば、お客さまから要望を聞いたときや苦言を呈されたとき、皆さんは「なぜ」と思い、尋ねることができますか。

あるいは、「今月はこの商品が売れた、問い合わせが多かった」「今期の売り上げが前期を上回った」といった状況に対して、「なぜ」と思い、理由を知ろうと行動できるでしょうか。

お客さまの要望や苦言の理由を知れば、お客さまの本音、やりたいことが見えてくるかもしれません。また、商品の売れた理由が分かれば、次の商品開発に活かせるでしょうし、前期を上回る売り上げに何が寄与したかが分かれば、それを次の営業活動や、リソース配分に活かせるでしょう。このように、「なぜ」の理由には、ビジネスを前進させるヒントがたくさんあると思います。

また、別の角度から見ると、

「なぜ」と思えるのは関心があるから

ともいえます。恐らく、ウェブサイトの分析でも、「訪問してくれた人をもっと知りたい」と思うことが、「なぜ」の源泉になっているはずです。

同じように、お客さまや商品、売り上げに関心を寄せれば、おのずと「なぜだろう」と理由が知りたくなるのではないでしょうか。

そこで、皆さんに提案です。毎月、チームで「今月、人気があった商品はどれか。それはなぜか」を話し、発表し合ってみましょう。自分一人では見えていなかったお客さまのやりたいことや商品の良さに、気付けるかもしれません。そして何より、「なぜ」の理由を考えるのは、皆さんの知的好奇心をくすぐる面白いことだと私は思うのです。

以上（2021年8月）

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画像：Mariko Mitsuda

１　2つの大きな軸による二分化と変化

ビジネスの世界でも、政治の世界でも、学術の世界でも、2つの大きな軸に寄っていく形で、その世界が大きく二分されることがあります。目的、方法、主義、思想、スタンスなどの違いで2つに大きく分かれ、その2つが均衡を保つこともありますが、多くの場合、一方が主導権を握り、ある契機を経て、他方に主導権が移る。それが振り子のように繰り返されます。あるいは2つの大きな潮流が交互に主流となるイメージでしょうか。このような動きは、多数決の論理で動く場合もありますし、権威主義的な論理で動く場合もあります。いずれにせよ、私たちが目にする多くの世界は、2つの大きな軸を行き交いながら、変化しています。

政治の世界では、それが端的に表れます。言うまでもないことですが、アメリカの政治を見ると、共和党と民主党という政党が2つの大きな軸になっており、政権与党が変わると、大小さまざまな政策の転換が図られ、市民生活に変化をもたらします。その変化を前進と感じるのか後退と感じるのかは、個々人の立場などによって異なりますが、こうした変化が繰り返し行われることによって、全体としてはバランスの取れた前進となっているのではないでしょうか。

２　ビジネス界における2軸の争い

ビジネスの世界でも、政治の世界ほど顕著ではありませんが、2つの大きな軸、2つの大きな潮流がつばぜり合いを繰り返し、争いながら変化していく例は数多く挙げられます。ビジネスという特性上、比較的短い時間軸の中で、いずれかに勝ち名乗りがありますし、2つの大きな軸のいずれか、あるいは両方が陳腐化し、新たな軸に取って代わられることもあります。そうした一連の過程を通じて変化が生み出され、産業界全体を前進させています。

古くは、家庭用ビデオのVHS方式とβ方式の争いがあり、Blu-ray Disc方式とHD DVD方式との間で同様の争いが再び起こったことは記憶に新しいところです。コンピューター市場においても、2つの大きな軸の争いが繰り返され、現在に至っています。後ほど触れますが、こうした先端技術に関わるビジネス領域においては、品質や価格での競争も重要ではあるものの、それ以上に、業界標準や標準規格の競争が重要となっています。

ビジネス界における2軸の争いでは、どちらの軸が勝利したかは比較的分かりやすいといえます。しかし、その中で、総合的に見て、本当の勝者はどの企業だったのかが判然としないのが興味深いところです。2軸の争いで勝利するために実行した戦略が、勝利した後の段階で、自社の首を絞める結果となっていたり、あるいは結果的に新たに敵対する軸への利敵行為になっていたりして、瞬く間に勝者の座を追われたりすることもあります。そもそも、戦略には選択という側面があり、中・長期で見れば、それが成功だったのか失敗だったのかは判然としないものではあります。

後世の人間が歴史上の戦略や選択を評価することと同じで、本当の勝者は誰だったのか、その戦略は正しかったのか、というのは、極めて難しい問いなのです。

３　共和政ローマにおける2軸の争い

古代ローマの共和政期において2つの大きな軸といえば、元老院派（閥族派）と民衆派（平民派）でしょう。名称が与える印象からか、両派の争いは階層的な対立と捉えられがちですが、そうではありません。支配者層の中で、出自や考え方が異なる2つの私的なグループが存在し対立していたのです。

元老院派が元老院の既得権を守ろうとする考えであったのに対し、民衆派は元老院の既得権を打破しようとする考えでした。この対立は沈静化していた時期もありましたが、長期の戦争に対応するために元老院への権力集中が進められる中、失業者の増加などの社会不安が広がっていったことを背景に、両派の対立は激化していきます。

民衆派のグラックス兄弟は、失業者対策として農地改革を進めようとしますが、反対する元老院派から追い詰められ、命を落とします。その後、執政官のマリウスが、失業者対策として軍制改革を進めます。これは、それまで有産階級の義務であった兵役を志願制とし、無産階級でも職に就ける（職業軍人となれる）ようにしたのです。こうして民衆派の支持を得たマリウスは、次第に元老院派と対立するようになり、元老院派のスッラと激しく争っていくことになります。

スッラとの争いに敗れ、国賊扱いでアフリカに逃れていたマリウスは、スッラが出征した留守を狙ってローマに戻り、自身と敵対した人物を次々と殺害します。ほどなくマリウスが病気で亡くなり、元老院派のスッラが権力を掌握すると、今度はスッラが、民衆派を粛清すべく、処刑者名簿に沿って、次々と民衆派を殺害しました。

こうして民衆派を一掃したスッラは、それまで6カ月という任期が定められていた独裁官の地位に、任期無期限で就任し、盤石な地位と権威を背景に、元老院を中心とした政治体制の確立に向けて国政改革を断行していったのです。

このような状況を見ると、元老院派の優位がこの後も続いていくかのようですが、実際はそうではありません。これまで前例のなかった任期無期限の独裁官という地位は、この後登場するカエサルやアウグストゥスの権威を終身で保証することになり、元老院派の弱体化、さらには共和政の終結という想定外のシナリオに進んでいくのです。大きな2軸の争いの中で実行された戦略が、新たな軸を生み出す苗床となっていったのです。

４　クローズ戦略かオープン戦略か

先ほども述べた通り、先端技術に関わるビジネス領域においては、業界標準や標準規格の競争が重要となります。

この競争を制する戦略の1つは、クローズ戦略（クローズドポリシー）と呼ばれ、その成功例としては、コンピューターのメインフレームにおけるIBMが挙げられます。IBM機でのみ作動するアプリケーションにデータが蓄積されることで、ユーザー企業は他社製品へ乗り換えるスイッチングコストが大きくなるため、IBM機を再び選ぶことになります。IBMはこの戦略で市場を安定的に押さえていくことに成功しました。

この後、パソコン市場の黎明（れいめい）期に主役となるAppleも同様のクローズ戦略を採っていました。

もう1つの戦略は、オープン戦略（オープンドポリシー）と呼ばれるものです。パソコン市場に遅れて参入したIBMは、OSやMPUなどを他の企業から調達し、その仕様をオープンにすることで、IBM機向けのアプリケーションや周辺機器を開発・販売する自由を外部の企業に与えました。この戦略が功を奏し、参入の翌年にはAppleを上回る販売額を記録しました。ご存じの通り、この戦略に乗って、MicrosoftやIntelもパソコン市場で大きな地位を築くことになりました。

このクローズ戦略とオープン戦略という2つの大きな軸は、コンピューター市場の中で、繰り返し揺れ動き、それぞれの戦略のメリット・デメリットとあいまって、各企業の浮き沈みに影響を与えています。

パソコン市場でオープン戦略を採ったIBM（コンピューターのメインフレームではクローズ戦略でした）は、当初は成功を収めたものの、他社が製造販売するIBM互換機に押され、IBM互換機のシェア拡大、IBM機のシェア低下という結果を招きました。Microsoftは、よりオープンな戦略を採るGoogleなどに押され、スマホ市場では後手に回っています。

一方、クローズ戦略を採ったAppleは、オープン系の製品が抱える機能品質問題と一線を画す形で、iPhoneやiPadの成功につなげています。また、スマホアプリについてはオープン戦略を採って活発なアプリ市場を有するに至っています。

クローズ戦略とオープン戦略という大きな2つの軸は、今後も繰り返し現れ、業界や市場がどちらに寄っていくかについて議論が続けられることでしょう。実際には、各企業の技術力、資金力、市場でのポジショニングなどによって個別に判断されるものですが、2つの軸のいずれかに業界や市場が寄っていく中で、冷静かつ適切に戦略的判断を下せるかが肝要となります。その選択が自社の将来や未来を決めることになるのです。

（2021年9月）
（執筆　辻大志）

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