ProCon

先日、私はあるクライアントから、オンライン勉強会の講師をしてほしいと依頼されました。そのクライアントの若手メンバーに対して、当社サービスの活用方法をレクチャーするというものです。講師を務めるのは久しぶりだったので少し緊張しましたが、結果として、良い経験になりました。特に大きかったのは、当社サービスに込めた思いを、改めて「言語化」できたことです。

当社のサービスをどのように活用すれば、クライアントにとって良いことがあるのか。良いこととは具体的にどういうものか。その良いことを生み出すために、当社ではどんな仕掛けを施しているのか。当社がこのサービスに込めた思いは何か。なぜやっているのか。こうしたことはいつも、当たり前のように私の心の中にあります。ただ、当たり前すぎて、最近は人に説明できるレベルで言語化していなかったことでもあります。

今回のオンライン勉強会は、当社を全く知らない人も多く参加するものでした。そこで、いつも私が考えていることや当社がやっていることを、初見の人でも分かるように平易かつ具体的に言葉にしようと心掛けました。資料もしかりです。これが想像以上に大変だったのですが、おかげで、当社と当社サービスについて、より高い粒度で言語化できましたし、「具体的には」「なぜ」の自問自答を繰り返したことで、新たに気付けた点もありました。こうした機会をいただいたクライアントには、本当に感謝しています。

さて、皆さんは、言語化とは、何をすることだと思いますか。単に考えていることを言葉にすればいいのでしょうか。人によって捉え方はそれぞれですが、私は今回改めて、言語化とは、

「相手と共有でき、次の行動に移せるように、考えや思いを言葉にして見える化すること」

と捉えるようになりました。

ポイントは、「相手と共有できるようにする」点です。どう言葉にすれば相手が理解し、納得し、次の行動に移せるか。言語化には、この「相手に寄り添う」ことが不可欠です。これがあるからこそ、言語化は、大切なコミュニケーションの手段といえるのではないでしょうか。

このことは、相手が社外でも社内でも同じです。例えば管理職は、メンバーに対して「言わなくても分かっているだろう」と思い、言語化をサボりがちですが、それでは考えや思いは共有できないでしょう。チームが目指す方向や一人ひとりの役割などについて、「どうすればメンバーが理解し共有できるか」を考え、言語化する努力を惜しんではなりません。

今後、リモートワークはさらに増えていきます。離れた場所にいる場合はなおさら、ビジョンなど大局的なものから、業務の進め方一つまで言語化が必要です。それが一人ひとりのよりどころになるからです。皆さん、今のビジネスでは、「相手が共有できるように言語化する能力」が必須であることを改めて認識してください。

以上（2021年11月）

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画像：Mariko Mitsuda

先日、私はお客様からの要望で、知り合いの会社のサービスを幾つか紹介することになり、お客様と引き合わせる場を設けました。おかげさまでお客様はどのサービスにも、興味を持ってくれました。紹介した会社は、いずれもお世話になっているところなので、今回の件を通じて、当社が少しでも役に立てたことをうれしく思います。

同時に、実は残念に感じていることもあります。お客様には全部で5社を紹介しましたが、紹介したことに対するお礼の連絡は、そのうちの2社からしか来なかったのです。

誤解しないでいただきたいのですが、私は、お礼を言ってほしくて紹介したわけではありません。また、「お礼を言ってもらって当然」などと思っているわけでもありません。しかし、もし私が逆の立場だったら、間違いなく、その日のうちにこちらからお礼をお伝えするでしょう。

会社同士を引き合わせるのは、とても神経を使います。単にスケジュール調整だけをすればよいわけではありません。万が一、何かあれば、紹介する側が責任を取る場面も出てきます。また、どのような会社や人を紹介するかによって、紹介する側の評価は、プラスにもなることもあれば、逆にマイナスになることもあります。

そうした責任やリスクを負ってなお、「会社同士を引き合わせる」ということを選択し骨を折ってくれた人に、感謝の気持ちをお伝えするのは当たり前。いわば「最低限の礼儀」だと思うのです。

私は今回の件を通じて、自分自身も気を付けなければならないと感じています。「紹介してもらう」ということに限らず、何かをしてもらったら、必ず、こちらのほうから先にお礼を伝えなければなりません。こうしたことをおろそかにしないよう、改めて自分に言い聞かせています。

皆さんはどうですか。社内外の関係者と関わり合って仕事を進める中で、相手に対して感謝の気持ちを、しっかりと伝えているでしょうか。

元東レ経営研究所社長の佐々木常夫氏は、著書やセミナーで、よく、「礼儀正しさは最大の攻撃力である」と言っています。「挨拶をする、脱いだ靴をそろえる、お礼やおわびをこちらのほうから伝えるなどの礼儀は基本的なことだが、意外とできないビジネスパーソンが少なくない。そのため、礼儀正しさがしっかりしていれば、それだけでリーダーにさえなれる」というのがその趣旨です。この考えに、私は半分だけ共感しています。

私は、礼儀正しさは、人として、できて当たり前だと思います。ただし、「どうすれば礼儀正しいか」は人によって違うとも思っています。こちら側は礼儀正しくしているつもりでも、相手から見たら、そうではないかもしれません。だからこそ、何事も、「丁寧に進めること」が重要になってくるのです。皆さん、ぜひ、メールの書き方一つ、連絡の取り方一つでも、「心を込めて丁寧に」進めるようにしてください。丁寧さこそ、何にも勝る攻撃力になると私は考えます。

以上（2021年11月）

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画像：Mariko Mitsuda

新型コロナウイルス感染症の影響で、この1～2年のうちに、10年分のデジタル化が進んだといわれます。この変化がさらに続くことは間違いなく、私たちは次の世界を見据えて進化しなければなりません。私たちが進化するために必要なこととして、「進化圧」を感じ、「ゼロリスク」信仰と決別することについてお話しします。

さて、いまやデジタル化の代名詞となっているのが、DX（デジタルトランスフォーメーション）です。しかし、DXは抽象的で分かりにくい面があり、多くの会社はペーパーレス化という、身近で具体的な課題をDXとして取り組んでいます。

こうした話のときに出てくるのが、「ペーパーレスはDXではない！」「ペーパーレス化の先の目的は何だ？」と批評する人です。こうした人は、ペーパーレス化をばかにしたり、非協力的な姿勢を示したりして組織の足を引っ張りますが、当の本人もDXを定義できているわけではなく、「DXなのだから、何か壮大なことをしなければならない」と漠然と考えているだけです。

当社はどうでしょうか。今から10年ほど前、当社はコスト削減の一環として、まさにペーパーレス化を掲げました。しかし、ちまちまとした取り組みは定着せず、全く結果が出ませんでした。

しかし今は、リモートワークを進めた結果、95％以上のペーパーレス化が達成されています。リモートワークを実施する際、ペーパーレス化はほとんど意識していませんでした。

そう、私たちは働き方を変えただけです。「新しい働き方をしなければ生き残れない」という強烈な危機感にかられて、行動を起こしただけのことなのです。

生物学の世界には、「進化圧」という言葉があります。簡単にいうと、「生物は環境に適合しなければ生き残れない。だから進化せよという圧力」のことです。当社がリモートワークを掲げたのはコロナ前でしたが、コロナによって一気に進化圧が強まりました。急激な変化は、捉え方によっては変わろうとする者の背中を押すのです。

生物は自然界の変化に対応するために体の色を変えたり、木に登れるようになったりします。当社に置き換えると、私たちはリモートワークにフィットした組織に進化しました。しかし、まだまだ道半ばです。DXは私たちが生き残る可能性の一つにすぎず、私たちには強い進化圧がかかり続けているのです。

「なるほど、では行動しよう！」と思うわけですが、そのときに出てくるのが「ゼロリスク」信仰です。リスクがゼロにならないと決められない、動けないという、日本人にありがちな思考ですが、リスクはゼロになりません。自然界ならとっくに捕食者に食べられてしまう姿勢です。

コロナやDXは今の話題であり、数カ月後は別のものになっているかもしれません。ただ一ついえるのは、リスクをとって変わらなければ、新しい可能性も生まれないということです。

以上（2021年11月）

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画像：Mariko Mitsuda

１　同じなのか、違うのか

インターネットが広く一般に利用されるようになって二十余年がたち、情報技術革命という言葉も今や古びた印象さえ持つようになりました。技術の発展はますます加速化しており、AI、IoT、VR/ARなど、かつては未来の物語と思われていたようなことが現実化・実用化され、私たち一般市民の生活や活動も大きく変化しています。

当然、企業のビジネスも大きく変化し、これまでの考え方ややり方ではもはや通用しないとまでいわれるようになっています。かつての経営学、ビジネス理論、メソドロジーなどは、現在、急成長を続ける企業のビジネスモデルに当てはめづらくなっているのも事実で、20世紀型のビジネスと現代のビジネスとの違いを感じることが私自身も多々あります。一方で、変わらない部分、同じ部分というのも存在します。

同じなのか、違うのか。こうした議論は、日常でもよくあります。「この映画はこれまでの映画とはアプローチが全然違う」「いや、あの映画と系統は同じでしょ」といったような会話もありますし、「あの事件とこの事件は本質的に同じだ」「いや、そんなことはない」といったTVコメンテーターのやり取りも目にします。

多くの場合、こうした議論は平行線をたどることになりますが、その理由は、目線の違いにあります。動物や哺乳類という目線で言えば、犬も猫も同じですが、「犬」と「猫」と言い分けている通り、犬と猫は分類上も異なる科です。片方が哺乳類の目線で議論を展開し、もう片方が科の目線で議論をすれば、当然、同じなのか、違うのかという論争に決着はつきません。

ところで、コンピューターのプログラミング言語、特にオブジェクト指向と呼ばれるプログラミングでは、汎化と特化という考え方があります。よく挙げられる自動車の例を用いますが、救急車と消防車は、自動車として共通的な機能を持っています。この共通的な機能をまとめてスーパークラスという上位のものとして定義します。これを汎化といいます。そして、このスーパークラスの定義を継承し、救急車と消防車がそれぞれ持つ特殊な機能を下位のサブクラスで分けて定義します。これを特化といいます。

こうすることで、例えば、新たにパトカー（警邏（ら）車）を定義しなければならない場合に、すでにスーパークラスで定義している自動車として共通的な機能は、もう一度プログラミングする必要はなくなります。パトカーが持つ特殊な機能だけをサブクラスとして定義すればいいので、開発の生産性が上がることになります。

ここで私が申し上げたいのは、同じなのか、違うのか、ということは重要ではなく、何が同じで、何が違うのかを見極めることこそが重要なのだということです。これまで12回にわたって連載させていただいたローマ史の人々と現代の私たちとでは、多くの点で違いがあります。

しかし、何が同じで、何が違うのかを見極めながら歴史を眺めてみると、同じところからは先人たちの知恵が見つけられ、違うところからはその「差分」の気付きを得ることができます。そうすることで、現在の自分へのヒントをつかむことになるのです。ローマ史に限らず、歴史は、そういった教材になります。

２　滅亡までの道のり

ローマ帝国は、五賢帝時代の後、混乱と迷走が続き、衰弱していきます。マルクス・アウレリウスの息子コモドゥスがその悪政から暗殺され、その後、セプティウス・セヴェルスが内戦を制して皇帝に就きますが、「三世紀の危機」と呼ばれる時代に突入していきます。蛮族の大侵入、軍事力強化による財政悪化、内戦の同時多発などがあり、211年からの73年間に多くの皇帝が登場しては消えていきました。

235年から約50年間は、軍隊を支持母体とする軍人が皇帝となる軍人皇帝時代となり、ローマ帝国の性質も大きく変化します。3世紀末のディオクレティアヌスが皇帝になってからは、共和政の伝統をなくした専制君主制を敷くとともに、帝国の分担統治を実施し、広大な領土の効率的な防衛によって秩序回復を図っていきます。

4世紀には、皇帝コンスタンティヌスが「ミラノ勅令」によりキリスト教を公認し、ローマを離れてコンスタンティノープルに首都を遷（うつ）し、新たなローマ帝国の再建を図ろうとします。しかしこれは、ローマ帝国の特質を失わせ、全く異なる帝国に変えることで、ローマ帝国を存続させるようなものでした。

その後、皇帝ユリアヌスのときにキリスト教が否定され、ローマの伝統的な多神教を擁護するなどの政策を取りますが、キリスト教信徒は増え続け、皇帝テオドシウスがキリスト教を国教と定めるに至り、キリスト教の覇権が決定的になりました。テオドシウスの死後、395年には東西に分裂し、西ローマ帝国と東ローマ帝国が成立します。西ローマ帝国はゲルマン人の侵攻を受け続けて衰えていき、476年に滅亡します。

東ローマ帝国は、ローマから離れた領土で実質的にギリシャ化が進み、7世紀にはビザンチン帝国と呼ばれるようになりますが、イスラム勢に次々と領土を奪われていきます。それでも度重なる危機に耐え、1453年にオスマン帝国によって滅亡させられるまで1000年にわたって命脈を保ちました。

なお、ローマ帝国がいつ滅びたのかについてはいろいろな考え方がありますが、一般的には、西ローマ帝国の滅亡をもってローマ帝国の滅亡とされています。東ローマ帝国の滅亡は、中世の終わりを象徴する出来事として捉えられているようです。

３　終わりに

今回は全12回連載の最後ということで、かなりの駆け足でローマ帝国の滅亡までを振り返ってみました。建国以来、数多くの危機に直面しながらも、それを乗り越えて強大化していったローマ帝国でしたが、そうした国家も衰亡していくということを改めて思い知らされます。

現代の情勢を考えると、例えば、宗教や文化における方向性が大きく変化し、国家運営が左右されるのは考えにくいですし、日本が他民族の侵入によって滅亡を迎えるということも想像しがたいところです。ですが、人々の集合体である社会的な組織という観点で見ると、私たちは大企業が滅びていく姿を数多く見てきていますし、政治の紆余曲折も見てきています。

これまで見てきたローマ史の輝かしい場面、苦難を乗り越える場面、愚かな過ちが重なる場面など、全て身近なところで似たようなことを見たり聞いたりしているはずです。自分自身でも、程度の差こそあれ、照らし合わせて考えたくなるような場面があるのではないでしょうか。

当然のことながら、全く同じではありませんが、全く違うわけでもないのです。何が同じで、何が違うのかという目を持って、歴史を眺めてみると、単なる過去のことではなく、豊かな示唆を与えてくれるお話として、親近感を持って捉えることができるかと思います。ローマ史に限らず、歴史に興味をお持ちいただき、自身の生き方、考え方、働き方などに生かしていただければと思います。私自身も、そのように努めてまいりたいと思います。

以上（2021年11月）
（執筆　辻大志）

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おはようございます。最近、表情に元気がない人が多いように感じます。確かに、最近は会社の業績も、世の中全体も暗い話題が多いので、気がめいってしまいがちなのは分かります。ですが、暗い顔ばかりしていても仕方ありません。そんなときこそ、私たちが事業を行うことの意味を考えて、原点に立ち返ってみましょう。

今さら言うまでもないことですが、そもそも会社の事業は、お客さまのニーズがあって初めて成り立つものです。利益が出るということは、私たちが提供するサービスに対して、お客さまがそれだけの価値を見いだしていただいているということです。つまり、これまで会社が利益を得てきたのは、私たちが提供するサービスが、お客さまの役に立っていたからです。

では、利益が出ていない今は、私たちの提供するサービスが不要になったということでしょうか？　私は、決してそのようなことはないと思っています。私たちの提供するサービスが陳腐化したわけではなく、また、お客さまのニーズが大きく変化してしまったわけでもありません。ただ、純粋にコロナ禍という外部要因によって、私たちのサービスをお客さまに届けにくくなっているのだと思います。

もちろん、コロナ禍によってお客さまのニーズは変化した部分もありますが、これは意図的な変化ではなく、コロナ禍という制約を受ける中で、やむを得ずニーズが変化しているだけです。

そのように考えると、売り上げや利益が減っている私たちも困っていますが、これまでサービスを利用して満足していただいていたお客さまのほうが、もっとお困りなのではないかと思いませんか？

分かりやすい例えは飲食店です。飲食店側も来店客が減って困っていますが、その裏には、コロナ禍で飲食店に行けずに困っているお客さまが大勢いらっしゃるわけです。ですからお客さまは、飲食店に行けなくなった代替として、飲食物の持ち帰りや宅配サービスを利用されているのです。

私たちの事業も同じです。コロナ禍の制約によってサービスを受けることができなくなった、もしくは受けたいサービスが変化してしまったお客さまに対して、私たちのほうから歩み寄っていかなければなりません。つまり、コロナ禍の制約があってもお客さまがサービスを受けられるような方法を考え、必要であれば新たな代替サービスを提供するようにしなければいけません。

自分本位に物事を考え、ただ売り上げや利益が減って「困った」と言っているだけでは、私たちの存在意義はありません。私たちのサービスをご利用できずに困っているお客さまに寄り添い、改善できる方法を考えましょう。従来と同じやり方にこだわる必要はありません。柔軟に、お客さまにとって何が良いか考えてみましょう。私も知恵を振り絞りますので、皆さんも良いアイデアが浮かんだらぜひ提案してください。

以上（2021年10月）

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画像：Mariko Mitsuda