【朝礼】困っているのは、私たち以上にお客さまです!

おはようございます。最近、表情に元気がない人が多いように感じます。確かに、最近は会社の業績も、世の中全体も暗い話題が多いので、気がめいってしまいがちなのは分かります。ですが、暗い顔ばかりしていても仕方ありません。そんなときこそ、私たちが事業を行うことの意味を考えて、原点に立ち返ってみましょう。

今さら言うまでもないことですが、そもそも会社の事業は、お客さまのニーズがあって初めて成り立つものです。利益が出るということは、私たちが提供するサービスに対して、お客さまがそれだけの価値を見いだしていただいているということです。つまり、これまで会社が利益を得てきたのは、私たちが提供するサービスが、お客さまの役に立っていたからです。

では、利益が出ていない今は、私たちの提供するサービスが不要になったということでしょうか? 私は、決してそのようなことはないと思っています。私たちの提供するサービスが陳腐化したわけではなく、また、お客さまのニーズが大きく変化してしまったわけでもありません。ただ、純粋にコロナ禍という外部要因によって、私たちのサービスをお客さまに届けにくくなっているのだと思います。

もちろん、コロナ禍によってお客さまのニーズは変化した部分もありますが、これは意図的な変化ではなく、コロナ禍という制約を受ける中で、やむを得ずニーズが変化しているだけです。

そのように考えると、売り上げや利益が減っている私たちも困っていますが、これまでサービスを利用して満足していただいていたお客さまのほうが、もっとお困りなのではないかと思いませんか?

分かりやすい例えは飲食店です。飲食店側も来店客が減って困っていますが、その裏には、コロナ禍で飲食店に行けずに困っているお客さまが大勢いらっしゃるわけです。ですからお客さまは、飲食店に行けなくなった代替として、飲食物の持ち帰りや宅配サービスを利用されているのです。

私たちの事業も同じです。コロナ禍の制約によってサービスを受けることができなくなった、もしくは受けたいサービスが変化してしまったお客さまに対して、私たちのほうから歩み寄っていかなければなりません。つまり、コロナ禍の制約があってもお客さまがサービスを受けられるような方法を考え、必要であれば新たな代替サービスを提供するようにしなければいけません。

自分本位に物事を考え、ただ売り上げや利益が減って「困った」と言っているだけでは、私たちの存在意義はありません。私たちのサービスをご利用できずに困っているお客さまに寄り添い、改善できる方法を考えましょう。従来と同じやり方にこだわる必要はありません。柔軟に、お客さまにとって何が良いか考えてみましょう。私も知恵を振り絞りますので、皆さんも良いアイデアが浮かんだらぜひ提案してください。

以上(2021年10月)

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画像:Mariko Mitsuda

【朝礼】行き当たりばったりで仕事をしてはいけません

私たちは、日々、スケジュール管理をしながら仕事を進めています。足元の仕事を整理して手順を決めるために、スケジュール管理はとても大切です。しかし、目の前の仕事を整理するだけのスケジュール管理では、今後の成長にはつながりません。個人のスケジュール管理は、会社全体の経営計画と同じといえます。つまり、足元の仕事の進捗は、将来の目標達成につながっていくものなのです。

私は、期首の全体説明会において、当社の経営計画を皆さんにしっかりと示しました。3年の中期経営計画、それを実現するために今年度中にやるべきことをまとめた短期経営計画、そして、詳細な予算計画も明らかにしました。これらの資料を見れば、皆さんは、いつでも3年後の当社の新規事業、クライアント別の収益、コストの内訳、働き方を把握することができます。

さて、当社ではイントラネット上で、私や役員も含む、全社員のスケジュールを誰でも確認できるようにしています。また、スケジュールを登録する際は、月単位や週単位で達成すべき成果も明らかにすることとされています。私はイントラネットに登録されている皆さんのスケジュールを定期的に確認していますが、多くの人は当日分だけ、長い人でも2~3日先までしかスケジュールを登録していません。しかも、登録されているスケジュールは、定時定型業務や営業の訪問予定くらいです。

この状況は、管理職についてもあまり変わりません。登録されているスケジュールは、訪問や来客の予定がほとんどです。管理職ともなれば人と会うことが大事な仕事であり、部下から同行を求められることも多いでしょう。それは分かります。しかし、訪問や来客によってどのような成果を上げようとしているのか、あるいは上げたのかについて一切登録されていないのは残念なことです。

そこで、今朝からスケジュール管理の方法を変えます。これは、皆さんの行動を縛るためではありません。会社の将来に向けて、日々やらなければならない活動とその成果を、皆さん自身がしっかりと把握するためです。

まず、全員が1週間先までのスケジュールと、その1週間で達成したい成果を登録してください。これまで、経営計画と自分のやるべきことをリンクして考えてこなかった人にとって、1週間先までスケジュールを登録するのは難しいはずです。しかし、今、自分は何をすべきかを真剣に考え、少しずつでも登録してください。

特に管理職は、率先して1週間先までのスケジュールと成果を登録してください。自身の活動の成果と反省点は、必ず部下に示しましょう。そして、部下がスケジュールを登録し、成果を上げる活動ができるよう、サポートしてください。

スケジュールとは、私たちが、将来の成長に向かって行動した軌跡を示すものです。そのことを忘れず、前に進んでいきましょう。

以上(2021年11月)

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画像:Mariko Mitsuda

【朝礼】ストライクゾーンの広げ方

皆さんは、野球の「ストライクゾーン」がどの範囲を指すか知っていますか。簡単に言うと、ストライクゾーンは、打者が自然体でボールを打つことのできる範囲を指します。縦幅の上限は、打者の肩の上部とユニホームのズボン上部との中間点で、下限は膝頭の下部です。この上限と下限の間にあり、なおかつホームベース上にある空間が、ストライクゾーンというわけです。

つまり、ストライクゾーンの縦幅は、打者によって変わるということになります。背の高い打者であれば、ストライクゾーンは広くなるのです。

私はビジネスにおいてもストライクゾーンがあると思っています。対応できる範囲、あるいは得意分野と言い換えてもいいでしょう。

ビジネスにおけるストライクゾーンも、野球と同じように人によって範囲が異なります。野球と違うのは、無限大に広げることができるという点です。野球のストライクゾーンはルールで決められていますが、ビジネスの場合はそうではありません。自分自身の努力や心掛け次第で、いくらでも広げることができるというのが私の考えです。

しかし、最近の皆さんを見ていると、自らストライクゾーンを狭めてしまっているように思えます。これほどもったいないことはありません。

皆さんは、仕事の進め方一つにしても、前例踏襲にこだわり、従来とは違うやり方を「厄介だ」「面倒だ」と頭から否定してはいないでしょうか。それではストライクゾーンは狭いままです。決まった軌道のボールは打てるでしょうが、応用が利かず、できることも増えていきません。

皆さんには、ビジネスにおけるストライクゾーンを広げる努力をしてほしいのですが、そのためには、柔軟性と行動力が必要です。

例えば、お客様や私、上司などから、従来とは違うことをお願いされたときでも、「まずは、やってみる」ようにしてください。前例があるかどうかは全く関係ありません。「できない」と決めてかからず、できる方法を柔軟に考えることです。

ただ、今の知識やノウハウでは足りないことも出てくるはずです。その際には、その分野に詳しい人を探し、連絡を取り、実際に話を聞いてみてください。関連する勉強会に参加してもよいでしょう。こうして行動を起こすことで、ストライクゾーンは広がっていくのです。

また、社内外のさまざまな人と交流していると、「この人はストライクゾーンが広い」と思える人にも出会えます。そうした人には、どのようにして広げているのか、日ごろの行動を聞いて参考にするのもよいでしょう。

どのようなボールが来ても対応できるストライクゾーンの広さは、皆さんの武器になります。今日からぜひ、広げる努力をしてください。

以上(2021年11月)

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画像:Mariko Mitsuda

【朝礼】去るときは悲しみよりも喜びを

先日、父と母と3人で、あるタレントさんが登場するテレビ番組を見ていました。そのタレントさんは、長年芸能界で活躍している大スターです。今でも面白いトークを展開する方なのですが、最近は高齢のため、滑舌やはつらつさなどは、さすがに昔に比べると衰えてきています。そんなタレントさんを巡って、父と母が軽い口論になりました。

母「この人も年を取ったね。さすがにそろそろ引退したほうがいいんじゃないかしら」

父「ばかなことを言っちゃいけない。衰えても、応援してくれるファンがいる限り、頑張らなきゃいけないのがスターってもんだ」

母「これ以上衰えを見せたら、それこそファンが悲しむでしょう。潮時を見極めるのもスターの務めじゃないの?」

結局、この口論は私が「まぁまぁ」と間に割って入ったことで終わりました。

父と母の口論を振り返ると、父も母も「ファンを悲しませない」という視点に立っていて、私はどちらの言い分も一理あると思いました。だからこそ、仮に自分がこのタレントさんと同じ立場に立った場合、衰えてでも活動を続けるのか、あるいは引退するのか、その選択が非常に難しいと感じました。前者を取れば衰えを気にするファンが、後者を取れば活動継続を希望するファンが、それぞれ悲しむことになるからです。

ただ、そんなことを考えていたとき、私はふと「ファンを悲しませないことだけが、ファンを大切にすることになるのかな」と疑問に思いました。なぜこんな疑問が出てきたかというと、数年前に野球選手を引退したイチロー氏の言葉を思い出したからです。

イチロー氏は引退会見で、「引退に当たって後悔や思い残したことはないか」と質問され、「あんなもの見せられたら後悔などあろうはずがありません」と答えていました。「あんなもの」とは、その日の引退試合での観客の歓声のことです。イチロー氏は、母国の日本で引退試合を行い、多くの日本人の目の前で最後の勇姿を見せてくれました。ファンにとって最高の舞台で、「引退の悲しみを上回るほどの喜び」を与えたイチロー氏の去り際は、実に爽やかでした。

私たちは、一ビジネスパーソンですが、ある意味で「ファン」ともいうべき、大切なお客さまがいます。そして、私たちが会社に属している以上、定年退職や部署異動などによって、いつかお客さまとの別れのときがやって来ます。そんな引退の時期が来たとき、私は、お客さまから「ただ悲しまれるだけ」で引退していくような社員にはなりたくありません。商品やサービスを通じて、引退の悲しみを上回るだけの喜びを与え、「ありがとう」と感謝されながらお別れしてもらえるような、そんな社員になれるように、業務にまい進したいと思います。

以上(2021年10月)

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画像:Mariko Mitsuda

【交渉術】ビジネスに欠かせない交渉の実践テクニック

書いてあること

  • 主な読者:交渉の窓口担当者
  • 課題:関係者間の主張を調整するのが難しい
  • 解決策:交渉の目的や自分の主張を明確にするなど、交渉の準備などをしっかりする

1 交渉の目的はWin-Winの関係を築くこと

交渉の目的は自分の要求を一方的に相手に認めさせることではなく、

双方が主張と譲歩を繰り返しつつ、互いに納得できるWin-Winの妥協点を見いだすこと

です。

例えば、自社が100万円のサービスを80万円に値切った場合、100万円という「パイ」の大きさが変わらなければ、自社が得をした分だけ相手は損をします。これを「ゼロサム・ゲーム」といいます。理想的な交渉は、ゼロサム・ゲームを脱し、何かで損をしても別の何かで得をするように「パイ」を大きくする「プラスサム・ゲーム」に転換することです。

交渉はさまざまなシーンで行われます。特に、ビジネスは社内外を問わず複数の関係者が互いの主張を調整し合いながら進められるので、交渉を避けては通れません。とはいえ、自社の要求を力ずくで認めさせようとすれば、ビジネスはうまくいきません。そのため、主張すべきところは主張し、妥協すべきところは妥協するといった交渉が重要となります。

この記事では、ビジネスに欠かせない交渉の基本を紹介していきます。

2 相手からより大きな譲歩を得るために

1)交渉に勝つために必要な事前準備をする

交渉をしても、一方の主張が全面的に受け入れられることはほとんどありません。そのため、当事者は主張と譲歩を繰り返しながら妥協点を探ります。こちらが譲歩する代わりに相手にも譲歩を求めることになるので、相手からより大きな譲歩を得たほうが交渉の勝者です。

相手から譲歩を得るには、事前準備が必要です。交渉の事前準備は、

  • 交渉の目的を明らかにし、自分の主張を固めること
  • 相手が最も重視している事項について仮説を立てること

です。

2)交渉の目的を明らかにし、自分の主張を固める

多くの交渉担当者は、「交渉の目的や自分の主張は、言うまでもなく明確である」と勘違いしています。例えば、販売部でA社を担当している山田さんの頭の中は次のようなものです。

今回の交渉の目的は、A社に製品を販売すること。他社への販売実績は100万円なので、A社にも100万円で提案する

山田さんが交渉に臨んだところ、A社から次のオファーが出されました。これに対して、山田さんはどのように切り返すことができるでしょうか。恐らく、即答することはできないでしょう。

金額は100万円で結構です。その代わり、納期を半分に短縮してください

山田さんが考えていたのは、交渉の目的は「販売」、主張は「他社と同様に100万円で販売する」ことだけです。これでは、あまりにも準備不足です。少なくとも、次の点は明確にしておきたいものです。

  • 販売金額を含め、納期やアフターサービスなどでどこまで譲歩できるのか?
  • なぜ、他社に対する同規模の取引事例を基準に販売金額を決定したのか?

特に、A社のオファーをどこまで受け入れるのか決めておかなければなりません。初めから譲歩の限界を落としどころに交渉をするわけではありませんが、「80万円までなら値下げする」といったように譲歩の限界が明確でなければなりません。

また、山田さんのように他社への取引事例を基準に条件を設定するケースが多いですが、A社にとっては関係のない話です。他がどうあれ、A社にはA社の条件があります。A社が交渉上手だと、山田さんの主張は逆手に取られ、「うちは、御社が事例として挙げた取引先より大きな取引をするので、値下げをご検討いただけますよね」と切り返されてしまいます。

このように、自分では交渉の材料が準備できているつもりでも、実は交渉の目的が曖昧であったり、主張の根拠が弱かったりすることがあります。上司や同僚にも意見を求めながら、少なくとも次の点は明らかにして交渉に臨みたいものです。

  • 交渉の目的と背景を把握しているか?
  • 最も重視する交渉事項(金額、納期、数量など)は何か?
  • 自分の主張は明確か、またその主張の正当性を証明する根拠はあるか?
  • 自分が譲歩できる限界を決めているか?

3)相手が最も重視している事項について仮説を立てる

「交渉はテーブルに着く前から始まっている」といいます。これは、事前に交渉相手に関する情報を多く入手しているほうが有利になることを示しています。

実際、交渉の場で初めて主張や譲歩の内容を考えることはありません。入念な事前準備の末、いくつかの交渉シナリオを準備し、状況に応じて自社にとって最も有利な方向を目指すことが基本です。そこで、相手の状況について次の点を調べることが重要になります。特に、複数の会社が競合する商談では、商談相手に関する情報を少しでも多く集めるようにします。

  • 交渉相手の主張が適正(不適正)であることを示す客観的な資料はあるか?
  • 交渉相手が最も望んでいる事項について仮説を立てたか?
  • 交渉相手はどのような人柄か?
  • 交渉相手のキーパーソンは誰か、その人は交渉に出席するのか?
  • 交渉相手の出席者の役職と人数は?

4)相手の主張は、相手にとって都合がよい内容である

ある程度、交渉の経験がある人は、交渉が双方の譲歩によって成立することを知っています。そこで、あらかじめ販売価格などに譲歩する分を上乗せしてくることが珍しくありません。例えば、150万円で販売したいところ、200万円を提示して50万円の値引きの余地を残すパターンです。相手がこの作戦に乗り、まんまと180万円で販売できたとします。この場合、

  • 販売側:30万円の利益が上積みされる
  • 購入側:20万円のコスト削減

となります。この例で、販売側が悪いわけではなく、多くのビジネスはこうして決着しています。とにかく注意すべきなのは、相手の主張してくることは、こちらに都合がよさそうなことであっても、実際は相手にとって都合がよいということです。それを見極めるためにも、事前の情報収集が大切なのです。

そうした意味では、仮に購入側が入念な事前準備をして、製品の適正価格は130万円であることを把握していたら、「他社の製品も調べたが200万円は高過ぎる。130万円にしてください」と切り返すことができ、全く違った展開になっていたでしょう。

3 実践で使える交渉テクニック

1)「良い警官」と「悪い警官」

「良い警官」と「悪い警官」は、交渉相手にとって好ましくない主張をする「悪い警官」と、それをなだめて交渉相手にとって好ましい主張をする「良い警官」がチームになって交渉に臨むテクニックです。よくある方法は、上司を「悪い警官」役にすることです。そして、「上司はなかなか値下げを認めませんでしたが、私のほうで何とか説得し、御社に15%引きで販売できるよう社内調整をしました。上司はこれがギリギリで、見積もりの有効期間も1カ月だといっています。これ以上の値下げはできません。ぜひご検討ください」といったように交渉します。

2)譲歩の回数を決め、その幅を小さくしていく

交渉相手に要求されるたびに譲歩をするようではダメなので、あらかじめ譲歩できるラインと譲歩の回数を決めておきます。例えば、値引きは最大10万円まで、譲歩するのは3回と決めた場合、「1回目は6万円、2回目は3万円、3回目は1万円」といったように譲歩の幅を小さくしていきます。これにより、交渉相手は「本当にギリギリなのだな」という印象を持ちます。

3)時間をうまく使う

交渉には期限があります。これをうまく使うことで交渉を有利に進めることができます。まず、頻繁に交渉の機会を設けるなど、交渉相手に多くの時間を使わせます。人は過去の投資をなかなか捨てることができないため、「このように多くの時間を割いて交渉してきたのだから、何とかして成立させたい」と考えがちです。

次に、交渉の期限を切って相手に本気で動いてもらいます。「夏休みの宿題」と同じで、時間に余裕があると、どうしても物事を先送りにしてしまいがちです。そこで、「交渉期限は今月いっぱいです。それまでに明確なご回答がいただけないのであれば、この話は白紙にさせていただきます」といったように、期限を切って交渉相手に差し迫った気分にさせるのです。

4 交渉をしないケース

交渉の勝ち負けは譲歩の大きさで決まりますが、目先の利益だけを考えて交渉するのはよくない場合があります。仮に、交渉相手が厳しい条件を提示してきたとしても、「今、その条件を受け入れるか否か」だけを考えるのではなく、その条件を受け入れることで末長く安定した取引が見込めないかを検討してみるのです。

また、ビジネスはギブ・アンド・テークです。過去、自社に大きな譲歩をしてくれた取引先が、「今回はどうしても譲歩できない。こちらの提案を受け入れてくれないか」とお願いしてきたら、今回はこちらが譲歩する番かもしれません。これも、将来にわたって良好な関係を維持していくために必要なことです。

交渉はビジネスにおいて不可欠であるものの、あえて交渉を避けたほうがよいケースがあることにも留意しなければなりません。

以上(2021年10月)

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画像:pixabay

商店街活性化の第一歩は「固定会費を止めること!」 福井駅前の家賃を実質2倍にしたまちづくりの仕掛け人が語る、商店街活性化の“4つの秘訣”/岡目八目リポート

年間1000人以上の経営者と会い、人と人とのご縁をつなぐ代表世話人杉浦佳浩氏。ベンチャーやユニークな中小企業の目利きである杉浦氏が今回紹介するのは、竹本祐司さん(一般社団法人EKIMAE MALLの代表理事)です。

「ものすごい熱量で、商店街活性化を【ビジネス】にしている方」。それが竹本さんです。他の人には思いつかないような企画力、やると決めたら実現するまでやり切る行動力、そしてしっかりとマネタイズも見据える戦略力。そうした竹本さんの土台には、「福井駅前商店街を活性化させる」というブレずに燃え続ける情熱と、数々の壁や失敗など語り尽くせないくらいのご経験がありました。

1 福井駅前の家賃を、実質2倍にした竹本さん

竹本さんの実現してこられたことは、内容も実績も「すごい」の連続です。まず衝撃的だったのは、福井駅前のテナント家賃についてのお話です。なんと家賃を実質2倍にされたというから驚きです!

もともとシャッター街だった福井駅前では、指定家賃の2分の1くらいで貸し出していました。2015年3月、竹本さんが福井駅前に「美容系の11店舗同時開業」を達成されたことでメディアに取り上げられ、それをきっかけに4カ月後(2015年7月)には家賃が通常に戻った、つまり「実質2倍」になりました。

その後、福井駅前の駐車場料金も値上がりしていったそうで、例えば福井駅前のコインパーキングでは、料金が1.5倍ほど値上がりしたといいます。竹本さん曰く、車社会の福井県では「駐車場にお金を払うのはありえない」とお考えの方も多いそうですが、福井駅前の駐車場に関しては、有料にもかかわらず需要が増えて足りなくなってしまったくらい、変わりました。駅前の雰囲気もとても良くなったそうです。人々の意識や雰囲気を変えた、これはすごいことですね!

なぜこうしたことが実現できたのか竹本さんにお聞きしたところ、

    「エリアの価値が上がったのが要因」

ということでした。そこで竹本さんから、福井駅前の「エリアの価値が上がるまでの流れ」を教えていただきました。

まず、インパクトのある「美容系の11店舗同時開業」をきっかけに、福井駅前にさまざまな店舗の出店が増え雰囲気が良くなり、福井駅前で面白いことを仕掛けるプレーヤーも多くなっていきました。ビアガーデンなども出てきたそうです。そうすると、夜、福井駅前に人が集まるようになり、今度は大手居酒屋チェーンが出店してきました(それまで福井駅前には大手チェーンは来なかったとのこと)。この大手居酒屋に多くの福井県民が詰めかけます。そうすると混んで入れない人も出てくるので、そういう人たちは近辺の飲食店に流れます。その結果、夜の飲食店が増え、集まる人も増え、福井駅前というエリアの価値がどんどん上がっていったと竹本さん。やはり、活性化には「エリアの価値を上げる」のが非常に重要なのだと思います。お話をお聞きしていると、さっそく福井駅前に行きたくなります!

2 20代、30代(今)が“濃い”竹本さんのプロフィール

福井駅前を活性化することに全力を注いでおられる竹本さん。もともとはクラブイベントの企画などをやっていましたが、26歳ころにはまちづくりに時間も労力も費やすようになり、30歳を過ぎたころには、まちづくり一本でやっていこうと決意されたそうです。竹本さんのプロフィールを拝見しますと、20代、30代(今)でかなり色々なことをやっておられるのが分かります。濃いですね! 「2300人合コン」なんて、他に聞いたことがありません……。

竹本さんのプロフィールを示した画像です

(出所:竹本さんからいただいた資料より抜粋)

3 竹本さんの「商店街活性化」の盛りだくさんな事例

竹本さんが今やっておられる商店街活性化、まちづくりのことを色々とご説明していただきました。特に、福井駅前のイベントなどソフト事業に強みがある竹本さん、内容、熱量ともに盛りだくさんでユニークなものばかり。例えば駅前商店街と商業施設の対決イベント(駅前モールVSエルパ)などはなかなか思いつかない発想ですし、他の地域でも参考になりそうです。

●竹本さんが手がけた200以上のソフト事業のうちの一部

竹本さんが手がけた200以上のソフト事業のうちの一部を示した画像です

(出所:竹本さんからいただいた資料より抜粋)

竹本さんは現在、複数の会社を通して商店街活性化、まちづくりをされています。まず、2016年10月に立ち上げられたのが一般社団法人EKIMAE MALLです。今5期目を迎えている民間のまちづくり会社で、事業のメーンは「福井駅前の活性化」。福井県民が一番来やすい福井駅前で商業を活性化し、エリア価値を高めるための仕掛けを実践しておられます。

1)一般社団法人EKIMAE MALLの取り組み「情報インフラ整備」

竹本さんたちは、消費者と商店街の両方に対して情報インフラ整備をされています。例えば、消費者の方々には福井駅前情報だけのフリーペーパーを毎月1万3000部発刊しており、SNSも。チラシをうまく届けられないなど、商店街は情報発信力が弱いのが課題と考えていた竹本さん。「福井駅前の広告代理店」として、商店街全体を取りまとめて販促しています。

フリーペーパーはビアガーデンや忘年会特集などテーマを絞った内容が特徴で、宣伝したい店舗側の費用負担は5万5000円。フリーペーパーは竹本さんたちが市役所などに設置、手配り、21カ所の専用ラックに置いている他、EKIMAE MALLのウェブサイトでも閲覧できます。

●フリーペーパーの一部

フリーペーパーの一部画像です

(出所:一般社団法人EKIMAE MALLのウェブサイトより抜粋)

一方、商店街の各店舗に対しても、「情報インフラ整備」をされている竹本さん。福井駅前には6つの商店街がありますが、お互いに何をしているか分からない……。そこで、お互いに実施している販促などの情報を分かるように「エキマエモール情報便」としてまとめ、440店舗の商店主さんにお届け。SNSのグループもつくっておられます。

●「エキマエモール情報便」やSNSグループ

「エキマエモール情報便」やSNSグループを示した画像です

(出所:竹本さんからいただいた資料より抜粋)

2)福井県まちづくりセンターの取り組み プレイヤーの育成

竹本さんは、別会社「福井県まちづくりセンター」で、福井県の地域活性化を担うプレイヤーの育成も行なっています。「地域活性化は【人】が大事である」という思いからです。

福井県まちづくりセンターの取り組み プレイヤーの育成を示した画像です

(出所:福井県まちづくりセンターウェブサイトより抜粋)

「福井駅前を盛り上げたいというワークショップはよくあるが、皆で集まって一つのことをワイワイ決めるのは無理がある。決まったとしても妥協したものになる」と語る竹本さん。マネタイズも含め、信念を持ち、しっかりと考え抜いて実行していくプレイヤーが欠かせないと考える竹本さんは、福井県が主催する「ワクワクチャレンジプランコンテスト」への応募者の事業支援、コンサルも行なっておられます。

このコンテストの賞金は100万円ですが、竹本さんとしては「たとえ賞金で100万円もらえたとしても、その事業を継続していくのが難しい」と感じているため、継続して100万円を生み出せるようにコンサルしておられるそうです。コンテストの勝ち負けだけで終わるのではなく、「自分たちで事業を継続していく力を付ける」のは非常に重要なことだと思います。

●福井県まちづくりセンター「ワクワクチャレンジプランコンテスト」コンサル

福井県まちづくりセンター「ワクワクチャレンジプランコンテスト」コンサルを示した画像です

(出所:竹本さんからいただいた資料より抜粋)

●福井県まちづくりセンター活動実績の一例

福井県まちづくりセンター活動実績の一例を示した画像です

(出所:竹本さんからいただいた資料より抜粋)

3)美のまちプロジェクト

竹本さんがやってこられた商店街活性化の中でも、美容系の11店舗同時開業(2015年3月)などインパクトのある取り組みが満載なのが「美のまちプロジェクト」です。これは、「福井駅前の空きテナントを減らそう」という目的でスタートしたものです。

福井駅前活性化を図るため、若者向けに「2300人合コン」というものすごいイベントなどを開催していた竹本さん。その後、商店主さんの意識改革にも努めながら、一緒に「空きテナントを埋める」ためにさまざまなことを考えました。中でも、エステやリラクゼーションといった美容系業態は飲食店などに比べてリスクが低いこともあり、“福井駅前をジャック”して、「ここ(福井駅前)に行けばビューティー系がある!」と消費者に思ってもらえるようにしようと考えました。

そして、「美容系の11店舗同時開業」を仕掛け、メディアにもプレスリリースを打ち出しました。メディアの注目度はかなり高かったようです! この美のまちプロジェクトでは、13カ月で実に22店舗もの美容店舗が出店したということです。

●「美のまち祭」のパンフレット

「美のまち祭」のパンフレットを示した画像です

(出所:竹本さんからいただいた資料より抜粋)

4 商店街活性化の秘訣は4つの“竹本節”

竹本さんに、ご経験や現在の商店街活性化事業をお聞きしていく中で、「竹本節」が色々と飛び出しました。商店街活性化に取り組む方々には目からウロコのお話もあると思いますし、成功の秘訣が凝縮されています。ここでは次の4つをご紹介させていただきます!

  • 商店街活性化を成功させる第一歩は「固定会費」をなくすこと
  • 「一人で始めろ!」
  • 1万人の賛同者より大切なもの
  • 大事なのは継続してマネタイズできる「ビジネス」にすること

1)商店街活性化を成功させる第一歩は「固定会費」をなくすこと

竹本さんが商店街活性化のために、まず取り組んだほうがいいと教えてくださったのは、「商店主さんが月々いくら払う、という固定会費(販促などソフト面に関する固定会費)を止めること」でした。商店街の会費は大きく分けると、アーケードやゴミ処理などにかかる「ハード費」と販促などにかかる「ソフト費」がありますが、竹本さんは「ハード面にかかる固定会費は残す必要があると思いますが、ソフト費のほうは止めていいと思います」とのことでした。そのわけは、竹本さんの言葉をお借りすると、次の理由からです。

    「商店街にはさまざまな業種がある。そうした中で(商店主)皆が販促に1万円の会費を払うような仕組みでは、効果的な販促ができるわけがない。これが地域を問わず商店街の大きな課題です。結局、スタンプラリーなど抽象的、全体最適なものになってしまう。
    スタンプラリーが悪いわけではないが、お金を出してやりたい販促の取り組みは、店舗ごとに違うはず」

そこで竹本さんが実践しているのは、竹本さんたちの会社が「企画」を用意し、いいと思った商店主からお金をもらうという方法です。従来の固定会費制の商店街単位ではなく、竹本さんたちの会社が企画し、それに対していいと思った商店主がお金を支払うこの方法は、いわゆる民間の広告代理店(竹本さんたち)とその顧客(商店主)と同じ構図です。

言葉を選ばずに言えば、広告代理店なのですから、竹本さんたちは消費者を惹きつける企画を必死で考えますし、商店主側もやりたければお金を払います。やりたくないのに、実績が上がらないのにとりあえず会費を払っている状態とは全く違います。そして消費者も、練った面白い企画、分かりやすい情報を受け取れるわけです。消費者、参加者(商店主)、企画側、まさに「三方よし」の仕組みといえます。竹本さんは、次のように続けます。

    「商店主さん全員が満足する企画なんて、おそらくあり得ません。固定会費(ソフト面)でやらなければ、という固定概念の枠を取り払うことがとても大切」

これは目からウロコで、驚きつつも「実は真似したい」方がおられるのではないでしょうか。

2)「一人で始めろ!」

竹本さんは、商店街活性化を進める組織についても、ご自身の考え方をお話くださいました。「商店街活性化は、まずは一人で始めろ」。これが、竹本さんの薦めです。

    「一人でやりたいことを必死で考え抜き、コンセプトを詰めて決める。そうしてブレないコンセプトを決めてから仲間を集める。この順番が逆になると成功が難しい」

最初から人数だけ集めてしまうとスピード感も遅くなりますし、物事が決まらなくなります。また、何人も集まったとしても、結局ちゃんと動いているのは決まった数人、もしくは一人だけ、ということも起きがちです。コンセプトを決めないで友達同士で始めてしまうのも、途中で揉めてしまう可能性があるとのこと。こうしたことは、起業と通じるところがあるかもしれません。会社のコンセプト、やることをしっかり決めてから仲間を集めないと、会社も方向性が右往左往する、人が離れていくなど揉めがちです。

「まずは一人で始めろ」と同様に、「一緒にじゃなくて連携」も大事な考え方だと、竹本さんは教えてくださいました。実際に、とある別々のイベント開催のときに、関連がある内容だからと販促を一緒にやることにしたそうです。しかし、チラシは一緒で良くても、肝心の「ネーミング」が困ってしまったようです。別々のイベント2つの内容なのに、どういうネーミングにしてチラシに載せるのか、など。最初から「連携」という形にして、合うところだけ共同、難しいところは別々に実施する、と最初から決めておくことが大切と竹本さんは語ります。

3)1万人の賛同者より大切なもの

「一人で始めろ」ともつながりますが、商店街活性化を実現するために大切なのは、

    「1万人の賛同者よりも一人の覚悟です」

と真っ直ぐに語ってくださる竹本さん。

この言葉には、これまで色々なことがありつつも福井駅前の商店街活性化を地道に実現されてきた竹本さんの実体験が込められており、とても心に刺さります。色々なことがあっても「やり切る」という竹本さんの覚悟、その覚悟を持ってやり切ってきた実績があるからこそ出てくる、まさに「血と汗の結晶、厚みのある言葉」です。
 もちろん、失敗したこと、成し遂げられなかったことも多いとおっしゃる竹本さん。そうしたさまざまなことも全部、今の竹本さんをガッチリ支える土台になっているのを感じます。

    「周りにどれほど無理だと言われても、僕ができると思ったらできる」

こうおっしゃる竹本さん。言葉だけ聞くとかなりパワーがありますが、竹本さんご自身は自然体で変な「力み」がありません。本当に実践してきたからなのでしょう。かつて1500人合コンをすると竹本さんが打ち出したとき、「できるわけがない」「人が集まるわけがない」と皆から言われたそうですが、蓋を開けてみるとイベントの3週間前には枠が完売したそうです。

もっと言うと、竹本さんは24歳で運転代行会社を立ち上げましたが、それまで運転代行で働いたこともなければ、代行車に乗ったこともありませんでした。そのため周りから「絶対にうまくいかない」と言われていたそうです。しかし、立ち上げからおよそ3年後、竹本さんの運転代行会社は、福井県内でトップクラスの保有台数にまで上り詰めました。

「結局は自分自身がやると覚悟を持って決めて、それを実行する。それに尽きる」ということを、竹本さんは実際のご経験から教えてくださっていると思います。竹本さんの言葉や姿は、商店街活性化だけでなくすべてのビジネス、ひいては人生にも通じるのではないでしょうか。

4)大事なのは継続してマネタイズできる「ビジネス」にすること

覚悟を持ってやり切ることが大前提ではありますが、「商店街活性化は、単なる精神論だけでうまくいくわけではない」とも語る竹本さん。商店街活性化を継続していくには何が大事か、次のようにお話してくださいました。

    「商店街活性化、まちづくりは正義の押し付けになってはいけない。ちゃんと利益などメリットを出す【ビジネス】にすることが大事」

確かに、こうしたメリットがなければ継続していくことは難しいでしょう。竹本さんは、全国の商店街で店舗加盟率が減少している今こそ、専属の事務局(例えば竹本さんたちのような商店街活性化を実現する民間会社)がしっかりと「生産性のある企画」を立て実現し、利益を出していかなければならないと言います。

商店主自身が販促を行なっている場合、本業もあって販促に注力するのが難しいため、なかなかうまくいかないことも多いようです。そうなると、思うように販促の成果が上がらず、皆の不満が溜まってしまいます。これでは悪循環です。まちづくり=マネタイズするビジネスと位置付け、それを専門に行う事務局(民間会社など)を持ち、「ビジネスとして」まちづくりをしていく。これが、商店街活性化を継続して実現していく大きな秘訣といえるでしょう。

5 「今後」に向けて

最後に、竹本さんに今後の展望などをお伺いしたところ、福井駅前など福井県で実績を積まれている商店街活性化を、他の都道府県にも展開されていくとのことでした。既にお話されている地域もあるそうです。竹本さんのものすごいご経験と発想が、次はどこの地域で発揮されるのか、本当に楽しみです!

また、全国の行政に対しても、次のような思いがあると竹本さん。

    「今はまだ地域活性化が産業になっていないが、今後は産業化が進んでいく。そうなるとソフト事業はスピードが重要なので、行政は自分たちでやるよりも、【ソフト事業に対して投資してプロジェクトを育てる】ことが必要」

竹本さん風に言うと、「まちづくりでメシ食ってます」。そう当たり前に言い切れる会社、組織などのプレイヤーが増えていき、日本全国で活躍することが、「継続できる商店街活性化の実現」には欠かせないといえるでしょう。

めちゃくちゃ失敗したからこそ、そのノウハウを実感を持って人に伝えることができる、「まちづくりに関わる物理的、精神的な大変さ」を経験し乗り越えてきたからこその「まちづくりコンサル」を実践されている竹本さん。
 竹本さんのお話をお聞きしていたら、竹本さんたち、そして竹本さんたちがコンサルするプレイヤーが増えれば、日本全国各地の未来は明るい、そう思える心持ちになりました! 商店街活性化を、まちづくりを、利益を生み出す当たり前のビジネスに変えていこうとしている竹本さんはまさに「まちづくりのイノベーター」、心から応援したいと思います。有り難うございます!

以上(2021年10月作成)

事務管理部門の生産性が向上しない22の理由と対策

1 事務管理部門の生産性が向上しない理由にはパターンがある

業務効率化やコストダウンの推進は重要な経営課題ですが、事務管理部門に関して言うと、業務が個人の裁量に任されていることも多く、改善が進みにくい面があります。一方で、事務管理部門の業務の内容はどの企業も大体同じなので、改善が進みにくい理由も似通ってきます。

そこで紹介したいのが、厚生労働省「働き方・休み方改善ポータルサイト」です。同サイトでは、社員の働き方・休み方に関してありがちな、具体的な課題とその解決策を示しています。

この記事では、同サイトから事務管理部門の生産性向上に関する部分をピックアップし、生産性が向上しない22の理由(課題)とその対策を紹介します。「うちも困っている」という経営者の皆さんは、ぜひご確認ください。

■厚生労働省「働き方・休み方改善ポータルサイト」■
https://work-holiday.mhlw.go.jp/

2 働き方の実態把握に問題あり

1)働き方の実態が把握できていない

【理由1】自己申告による時間管理を行っており、正確な労働時間の実態把握ができていない
【対策】適切に労働時間を把握するためのシステムを導入する

タイムカードや勤怠管理システムを設置し、労働時間を正確に把握します。直行・直帰する社員、リモートワークをする社員などについては、始業・終業時刻を電話やSNSで報告させたり、ノートPCから打刻可能な勤怠管理システムを活用したりして対応します。自己申告での労働時間管理を続ける場合、PCログをチェックするなどして労働実態の把握に努めましょう。

【理由2】長時間労働や年次有給休暇の取得が低調な部署、個人の原因がわかっていない
【対策】所定外労働(残業)の時間数、年次有給休暇(年休)の取得状況を一覧にする

まずは部署ごとの残業の時間数、年休の取得状況を一覧にして状況を整理します。そして、長時間労働が続いている、あるいは年休の取得が滞っている部署や個人に対して、その要因を明らかにするための調査を行います(ヒアリングなど)。調査する内容は、

  • 顧客および業務の状況(顧客数、担当業務、各業務の所要時間など)
  • 残業が多い要因、年休の取得が滞る要因(業務量が多い、業務用ツールが古いなど)
  • 改善のために実施している取り組み内容(業務の分担、業務用ツールを見直すなど)
  • 問題点(業務の分担を見直したが、どの社員も業務量が多く改善につながらないなど)

などです。また、もしも残業削減や年休の取得促進に成功している部署が他にある場合、その成功理由をヒアリングし、改善が滞っている部署に適用できないか検討します。

  • 成功理由(アウトソーシングによって部署内の総合的な業務量を削減した上で、業務の分担を見直し、社員ごとの業務量を平準化することに成功したなど)

2)働き方に関するデータと業績の関係が不明確

【理由3】経営層に取り組みのメリットがない(業績ダウンにつながる)のではと指摘される
【対策】働き方・休み方に関するデータと業績の関係、組織単位の生産性などを分析する

残業削減や年休の取得促進の効果に疑問を抱く経営層には、データなど客観的な情報で説得を試みましょう。例えば、厚生労働省「働き方・休み方改善ポータルサイト」では、残業削減や年休の取得促進に関する各社の成功事例が、具体的な数字(取り組み前後の残業時間の変化など)とともに紹介されているので参考になります。

3 管理職や社員の意識に問題あり

1)管理職の意識が低い

【理由4】管理職の意識やモチベーションが低く、各職場に業務効率化の動きが浸透しない
【対策】トップからメッセージを発信し、管理職を巻き込んだ推進体制を構築する

業務効率化に消極的な管理職に対しては、経営者から「そのような姿勢ではダメだ」とメッセージを発信し、意識の変化を促しましょう。また、経営者を中心に、業務効率化に取り組むプロジェクトチームをつくり、管理職をメンバーに加えるというのも一策です。

【理由5】管理職に長時間労働の傾向がある場合、部下も長時間労働となる傾向にある
【対策】管理職の長時間労働を解消する仕組みを導入する

管理職を対象とした定時退社推奨日、定時退社推奨月間の設定など、管理職に対して定時退社を促す仕組みを検討しましょう。

2)長時間労働が評価される(と感じている)組織風土がある

【理由6】「付き合い残業」が常態化している
【対策】管理職による所定外労働の事前承認制を設ける

所定外労働を行う場合は、管理職への事前申請・承認を要することとし、部下は、終業時刻前に、「業務内容と残業する理由」「残業予定時間」を上司に申請するルールを設けます。なお、リモートワークなどの場合、事前申請・承認の手続きを嫌がる社員が、定時で終業したように見せかけて仕事を続ける「隠れ残業」が発生しがちです。こうした場合、残業時間の上限(1日○時間、1カ月□時間など)を社員ごとに設定し、その範囲内で残業を認めるのも一策です。

【理由7】「成果を出すためには長時間労働も仕方がない」「長時間労働が評価されるはず」と考えている社員がいる
【対策】効率指標としての「時間当たり成果」を人事評価項目に加える

「時間当たり成果」を人事評価項目に加え、「時間」ではなく「効率性」で評価するように制度設計することで、社員の行動パターンの変化を促しましょう。

【理由8】長時間働くことを評価する意識が残っている部署・個人が存在する
【対策】現場の仕事の進め方を改革し、効率的な業務遂行に向けたインセンティブを付与する

組織業績の評価項目として、人件費を削減して付加価値を高める、時間当たりの売上高を高めるといった指標を組み込み、効率的な業務遂行を評価します。その際、部署メンバーの賞与へ反映させるなどして、所定外労働の削減により賃金に影響が及ばないようにします。

【理由9】フレックスタイム制を導入しているが、一部に夜遅くまで勤務する社員がいる
【対策】朝型勤務を奨励する

1日で終わらせる必要のない業務であれば、早めに終業し、翌朝の早い時間帯に業務を回すよう奨励しましょう。コアタイムの時間帯を前倒しし、朝の時間帯に働きやすい状況を整えるのも一策です。なお、フレキシブルタイムの開始・終了時刻は労使協定で決まっているので、その時刻を超えて働く社員には、管理職への事前申請・承認を義務付けるようにしましょう。

3)社員が長時間労働をいとわない

【理由10】仕事にやりがいを感じており、退社して特段やりたいこともないため、長時間労働に対する問題意識を持っていない
【対策】社員向けの教育・研修を行う

長時間労働と健康・仕事効率の関係などを社員に認知してもらうため、全社員の受講を義務とする教育・研修を行いましょう。例えば、過労死ライン、インターバル(休息)と生産性の関係、社内全体における割増賃金の支払い状況などについて説明することが考えられます。

【対策】オフの時間確保とそれによる社外のさまざまな活動への参加の推奨

定時退社や年休取得により、家族と過ごす時間を大事にし、自己啓発や休養、趣味なども含めて人間性を高め、自分の仕事を見つめ直すことを推奨します。必要に応じて、それら活動の情報提供を求めましょう。オフの活動の際の社員の生き生きした姿や、活動によって得られるものなどの情報について、社内報などを通じて提供することで効果が高まります。

4 仕事の特性、仕事のやり方に問題あり

1)業務が標準化されていない

【理由11】繁忙期に外部人材を雇用しても業務内容の説明に労力がかかり、うまく活用できない
【対策】業務の棚卸しを行う、業務手順書を作成する

業務の棚卸しを行い、業務手順書を作成しましょう。作成した業務手順書を、繁忙期などに新規人材の教育に活用します。ただし、経験や知識を基に感覚的な判断が求められる「属人的な業務(採用面接のノウハウなど)」は、マニュアル化に向かないので対象から外します。

2)業務(時間)の無駄、重複が多い

【理由12】決裁などに手間をかけすぎる部分がある
【対策】組織運営・決裁権限を見直す

現在の組織運営のあり方を再度検討し、特に決裁権限について企業経営上の観点、リスク対策、事業運営の効率性の観点などから簡素化を図りましょう。例えば、現場で決裁できる業務を増やす、紙からオンラインでの決裁に切り替えることなどが考えられます。

【理由13】退職や人事異動、育児休暇取得時など、業務の引き継ぎに時間を取られる
【対策】引継書を作成して業務引き継ぎの効率化を図る

引継書を作成して、上司が事前に承認しておきます。引継書は過去に作成したものをベースに作成するので、半期や四半期、プロジェクトの節目などに改訂を行っておくとよいでしょう。引継書は、業務全体を俯瞰(ふかん)できるものとし、業務の流れ、社内外の関係者とのつながりなどを明示します。資料がある場合、資料一覧と格納先をリストアップしておきます。

3)アウトプットの品質を過剰に追求する

【理由14】社内向け説明資料でも必要以上に質の高い資料を作成するため、手間がかかる
【対策】社内資料の内容について再検討を行う、資料内容の簡素化および枚数の上限を設定する

社内資料は要点が理解できるのであれば、デザインや分量にこだわる必要はありません。例えば図の色は白黒とする、枚数は○枚以内にするなどルールを決め、作成時間を短縮します。

4)必要ではないメール、会議が多い、会議が効果的に行われていない

【理由15】ミーティングやメールが多い(減らない)ことがネックとなっている
【対策】会議の効率化を図る

会議で明確な意思決定を行うことや、会議に必要な人のみが出席するなどの取り組みを徹底しましょう。また、決められた会議時間内に決定をする、資料は紙ではなくデータで連携し参加者がノートPCで内容を確認するなど、具体的なルールを設定します。

【対策】会議を開かないという選択肢を検討する

これまで会議を行ってきた議事事項について、決定権限を委譲するなどして会議の開催を省略することを検討します。

【対策】メールに関わる時間の削減・効率化を図る、メール数そのものの削減を図る

メールの宛先について、TOは返信をしてほしい相手、CCはやり取りを知っておくべき相手に限定するなどして、送受信や確認作業の手間を減らします。また、社内の簡易な連絡については手間がかからないSNSで行うなどして、メール数そのものの削減を図ります。

【理由16】会議で意見が出ず、会議の機能を果たしていない
【対策】会議の活性化を促進する

会議の前に、その会議の目的、議題、決めるべきことなどを明確にし、会議参加者に伝えるようにします。参加者には、問題意識を持って会議に参加するように促します。会議によっては会議中のメールや電話の使用を禁じることも検討しましょう。

5)IT化(効率化)に対する忌避感がある

【理由17】業務効率化のためにIT機器を導入したいが、IT機器に対する忌避感が強い社員が多く導入が難しい
【対策】IT機器に対する忌避感がある社員向けに、通常のマニュアルとは別の簡易マニュアルを作成する

IT機器を使用する際に活用できる、図付きのマニュアルを作成しましょう。手順通り行えば従来通りに業務が行え、時間場所を選ばず報告ができるなどのメリットがあることも伝えましょう。IT機器の使い方を習得するための研修機会を設けるとよいでしょう。

6)特定の部署・社員に仕事が集中している

【理由18】社員各人の業務負荷が把握できていない
【対策】業務の棚卸しを行う

業務の棚卸しをすることで、各人の業務負荷を「見える化」しましょう。長時間労働につながる負荷が重い業務は、業務分担の調整を行い、業務を平準化します。

【理由19】月の所定外労働60時間以上のリストに挙げられている社員が常連化している
【対策】実態や状況を把握し、フォローアップを進めて改善を推進する

担当部署に改善報告書を作成させ、

  • 原因が的確に分析されているか
  • 改善対策は分析した原因に対応したものとなっているか
  • 改善対策は実現可能なものであるか、改善目標の達成期日は設定されているか
  • 設定された期日に無理はないか

を精査します。改善報告書を基に、報告した所属長をリーダーとして、改善報告書に記載した内容に取り組みます。

取り組み結果の報告を基に、効果を上げていない取り組みについて、その原因を分析して対策を講じましょう。該当部署だけで推進することが難しい取り組みについては、企業全体で対策を推進するための体制の整備について検討すべきです。

7)周囲の社員が業務を代替しにくい

【理由20】知識やスキルの違いから、職場内で特定社員の仕事を分担できない状況が発生し、仕事が属人化している
【対策】周辺領域も含めた、広めの専門性の育成と業務の標準化

社員に対して、周辺領域を含めた広めの専門性の育成を行いましょう。標準化できる業務については、マニュアルなどを作成し、業務の平準化を図ります。

【理由21】全社的に「自分の持っている業務を他人に頼む」という考えが根付いておらず、個人で抱え込みがちである
【対策】業務の組織的遂行体制の構築(ペア制など)

主担当が不在の場合は副担当がバックアップする「ペア制」を導入するなど、組織的に対応する体制を構築しましょう。人事評価において、個人業績に加えて部門の業績を評価の対象とするように検討します。

【対策】複数業務を経験させ、多能工型の育成を行う

ある程度複数の業務を経験させ、多能工型の社員の育成を図りましょう。業務範囲を他のメンバーと重複させるなどして、協力し合う体制づくりを進めます。

8)中間管理職がプレイングマネジャーになっている

【理由22】部下の残業を減らすために、業務を引き受けた課長がプレイングマネジャーになっており、生産性向上を考える十分な時間が取れない
【対策】上長職が課長職への支援を行う、上長職の人事評価項目にワーク・ライフ・バランスの項目を盛り込む

課長の顧客に対する折衝に上長が立ち会うなど、無理な働き方の防止や計画的な業務遂行が可能となるよう、課長職を支援しましょう。また、上長職の人事評価項目にワーク・ライフ・バランスについての項目を盛り込むことで、上長職本人および課長職を含む部下の長時間労働の抑制や年休の取得を促進させることにつながります。

【対策】業務の棚卸しにより課長級の業務負荷を軽減させる

課長職が担っている業務の棚卸しを行って業務が必要かどうかを選別し、不要な業務を廃止しましょう。それでも負荷の軽減が足りない場合は、必要な業務のうち課長職が行うべき業務を選別し、一部の業務を上司や部下に振り分けましょう。プレーヤーとしての仕事とマネジャーとしての仕事の割合を、ある程度決めておくことも一策です。

以上(2021年10月)

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【朝礼】リモートワークで「進化し続ける組織」になるために

皆さん、おはようございます。今日も全員リモートワークですので、チャットやオンラインツールでしっかりコミュニケーションを取って、仕事を進めていきましょう。

さて、当社がリモートワークに切り替えてからもうすぐ1年半がたちます。この1年半、皆さんが頑張ってくれたおかげでリモートワークで仕事が回るようになり、この新しい働き方も浸透しました。これからも試行錯誤が続くかもしれませんが、皆さんの協力と頑張りには心から感謝しています。ありがとうございます。

当社では今後もリモートワークを続けていくつもりですので、今日は皆さんに改めて伝えておきたいことがあります。皆さんは、これから言う数字が何を指しているか分かるでしょうか?

「リモートワーク前は週に5時間、

リモートワーク後は月に5時間」

これは、私自身が改めて振り返った、「自分が新しいことを学ぶためにセミナーに費やした時間」です。リモートワークになる前は、新しい領域の対面セミナーに少なくとも週に5時間は参加していました。それが、リモートワークになってから、なんと「月に5時間」に減ってしまっていたのです。リモートワークに切り替えた当初の3、4カ月ほどは、多くのセミナーがオンラインに切り替わり、移動時間もなく便利なので、それこそ週に10時間くらいは参加していました。

しかし、リモートワークやオンラインセミナーに慣れた最近は、自ら積極的にセミナーなどに参加する機会が減っていることに気付いてがくぜんとしました。

自宅でリモートワークをしていると、通信状態さえ整っていれば仕事環境としては最高です。極端に言えば、起きてすぐから寝る直前まで仕事ができますし、移動せずにクライアントや社内外の人とオンラインでミーティングもできます。

その一方で、リモートワークでは「自ら新しいことを学ぼうとしなければ、その機会は減ってしまう」のも事実です。皆さんはどうでしょうか?

出社していたときは上司や同僚、社外の人と触れ合えるので、自分の知らなかった新しいことを学ぶ機会がまさに「転がっていた」はずです。しかしリモートワークでは、自分で情報を取りに行く、違った領域に触れに行くことをしなければ、新しい知識を身に付けたり学んだりするのは難しいでしょう。そうして自分自身が進化できなくなってしまうのです。さらに、何より恐ろしいのは、「自分が進化していないことに気付かなくなっていく」ことです。

当社は、「進化し続ける組織」を目指しています。これからもリモートワークを続けていく当社だからこそ、一人ひとりが自分で「新しいことを学ぼう」とする姿勢が大切です。皆さん、ぜひ「新しく学ぶこと」を決めて、今日、それをスタートさせましょう!

以上(2021年10月)

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画像:Mariko Mitsuda

【朝礼】朝礼が減った今こそ考えるコミュニケーション

昔、先輩から教えてもらったことがあります。

「電話をしているとき、相手からこちらの姿が見えないからと油断せず、会っているとき以上に丁寧に接するように」

そう言われて周囲を見渡すと、椅子にふんぞり返っている人など一人もいませんでした。それどころか、皆、電話を切る際は「ありがとうございました!」と深々と頭を下げていました。「あぁ~、私は素晴らしい会社に入社したんだな」と感じた瞬間でした。

本気であれば自然と背筋が伸びるものです。皆、仕事に真剣だったわけで、電話にも手を抜いていなかったのです。先輩は、「もし、あなたが椅子にふんぞり返って電話をしているなら、仕事や相手との向き合い方を反省しなさい」と教えてくれたのでしょう。

心には「根っこ」があって、その根っこが健全なのか、腐っているのかによって態度が変わってきます。これまでは毎日のように朝礼をしていましたから、お互い顔を見ながら話すことができました。同僚の話を聞き、また自分も話す中で刺激を受け、自分の「根っこ」が健全かどうかを無意識のうちに確認できたはずです。

しかし、今や朝礼は不定期となりました。クライアントとのコミュニケーションでも対面はおろか電話も減り、メールやチャットのやり取りが当たり前になってきています。

こんな時代だからこそ、私は先に話した先輩の教えがとても重要だと感じています。姿も見えず、声も聞こえない。ある意味で制約の多いテキストのコミュニケーションが中心になっている今、皆さんはどうやって自分の真剣さを伝えますか?

例えば、同じ「はい」という返事でも、「はい」「はい?」「はい!」「はい……」といったようにたくさんの種類があります。

昔、私は先輩によく誘われて、ご飯をおごってもらっていました。先輩が「ご飯食べに行こう!」と誘ってくれたとき、「はい」と言うだけの同僚もいましたが、私は「いつもありがとうございます! ぜひ、お願いします!!」と笑顔で答え、よく飲み食いしていました。おもねるわけではなく、ただ自分の気持ちを言葉に乗せていただけです。しかし、先輩にとって、私は誘いがいのある後輩であったことは間違いありません。食事の席で仕事の話をいろいろしてくれましたし、何かと気にかけてくれました。

松下電器産業(現パナソニック)の創業者で、経営の神様と称される故・松下幸之助さんは、採用基準の一つに「愛嬌(あいきょう)」を加えていたそうです。愛嬌があれば人から嫌われることなく、いろいろなところに呼んでもらえるので、仕事の輪も広がるということでしょう。

皆さんの心の「根っこ」は健全ですか。言葉や態度に愛嬌はありますか。同じ「はい」にも、たくさんの種類があることを知ってください。

以上(2021年10月)

pj17072
画像:Mariko Mitsuda

【朝礼】管理職に伝えたい「つもり違い十カ条」

先日、私は、長年の大切なお客様から、「先週の日曜日、電車の中でお見かけしましたよ。混んでいたのでご挨拶もできず、大変失礼しました」と言われました。

それを聞いて私は、とても心配になりました。先週の日曜日、私はどのような格好をしていただろうか、電車の中でだらしのない姿勢で座っていなかっただろうか。お客様は「混んでいたので」と言ってくださいましたが、実は私が険しい顔をしていたので、声を掛けてはいけないと思ってしまったのではないか。そうしたことが頭をよぎり、大げさではなく、肝を冷やす思いでした。

中学校教師をしている私の友人は、よく、「生徒や父母がどこで見ているか分からないから、たとえ家の近所だろうとも、誰かに見られて恥ずかしい言動は絶対にしないように気を付けている」と言っています。つまりそれは、「公人である」という意識を持って行動しているということだと思います。お客様から「お見かけしましたよ」と言われたことで、私も、改めて自分自身を戒めようと心に誓いました。

このことは、皆さんにも当てはまります。特に「公人」の意識を持ってほしいのは、管理職です。管理職の日ごろの言動は、部下に見られているからです。例えば、お客様からの難しい要望に管理職が感情的になって「面倒だ」「やりたくない」と言うのを聞けば、部下はその仕事をネガティブに捉えます。やりがいを感じるはずがありません。

逆に、管理職が「言ってもらえてよかった。これは我が社がステップアップするチャンスだ!」と言うのを聞けば、部下は、前向きに取り組むべき大切な仕事だと感じるでしょう。

管理職の皆さん、日ごろの言動において「部下に見られている」ことを意識していますか。そうでない人は、今日からすぐに改めましょう。

とはいえ、自分の行動を改めたり戒めたりするのは簡単なことではありません。そこで、今から善光寺の元住職が作ったとされる「つもり違い十カ条」をお伝えします。自分自身を振り返り、見直すために必要なことばかりなので、管理職の皆さんは「自分はこうした『つもり違い』をしている」と思って、謙虚な気持ちで聞いてください。

  • ・高いつもりで、低いのが教養
  • ・低いつもりで、高いのが気位
  • ・深いつもりで、浅いのが知識
  • ・浅いつもりで、深いのが欲望
  • ・厚いつもりで、薄いのが人情
  • ・薄いつもりで、厚いのが面の皮
  • ・強いつもりで、弱いのが根性
  • ・弱いつもりで、強いのが自我
  • ・多いつもりで、少ないのが分別
  • ・少ないつもりで、多いのが無駄

「公人」である管理職の皆さんには、私から、もう一カ条、付け足しておきましょう。「軽いつもりで、重いのがあなたの言動」です。このことを忘れないでください。

以上(2021年10月)

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画像:Mariko Mitsuda