ProCon

書いてあること

• 主な読者：主な読者：後継者候補を見つけたい経営者
• 課題：後継者候補を見つける際の参考となる考え方が知りたい
• ポイント：ポジティブ、謙虚、勤勉を基準とする

１　経営者の根本的な仕事は2つ

経営者にとって「100年企業」は1つの夢です。この夢を実現するために経営者がやるべきことは、「利益を出し続ける」「人を育てる」です。企業は利益を出し続けなければ存続できません。そして、利益の出る事業を立ち上げて遂行するのは「人」です。そのため、経営者は人を育てなければなりません。

経営者が将来の経営幹部の卵を見いだすに当たって参考になるように、経営幹部に求められる素養をまとめます。

２　ポジティブであること

1）ポジティブだからつかめるチャンスがある

将来の経営幹部に求められる最も基本的な条件は、ポジティブ（前向き）であることです。ポジティブな経営幹部は組織に明るさと活力を与え、ビジネスのちょっとした変化からチャンスを見いだす可能性が高まるからです。

ビジネスでは「規制改革が行われた」「相手の担当者が変わった」など、常に変化があります。ここで、「新しい規制に対応すればチャンス」とポジティブになるのと、「この忙しいのに厄介だ……」とネガティブになるのとでは、次の行動の質が違います。

実際に規制改革がチャンスになるかどうかは分かりません。しかし、やってみなければ何も起こりません。であるならば、前に進むために行動を起こしたほうが可能性も広がります。

経営幹部が組織に与える影響は大きいものです。ポジティブな経営幹部が率いる組織は明るく積極的で、ネガティブな経営幹部が率いる組織は暗く消極的です。ビジネスチャンスをつかめるのは、ポジティブな経営幹部が率いる組織です。

2）失敗しても立ち上がる強さを組織に浸透させる

従業員がポジティブであるか否かは、日ごろの言動を見ていればある程度分かりますし、経営者があえて難題を任せてみるのも一策です。そのとき、「よし！　やってやる」と前向きに取り組む姿勢が見られれば合格です。

中には、内心はやる気に満ちているのに、それを表に出さない従業員もいます。こうした従業員は、「やる気を見せたのに、失敗したら恥ずかしい……」と考えているのかもしれませんが、このような考え方は経営幹部としてはふさわしくありません。

「一勝九敗」という経営者がいるように、失敗することのほうが多いのです。そのため、経営幹部には、失敗しても何度でも立ち上がる心の強さが必要であり、それを組織に見せることで「折れない組織」をつくることができます。

３　謙虚であり、短慮でないこと

1）謙虚でなければ成長できない

経営幹部は、常に新しいことにチャレンジしなければなりません。とはいえ、自分一人でできること、学べることは限られています。そのため、経営幹部はたくさんの人と出会い、謙虚な姿勢で人と接し、多くのことを吸収していく姿勢が求められます。

従業員の謙虚さが垣間見られる1つの例は、上司からちょっと面倒な指示を受けたときです。指示の内容をよく考えもせず、反射的に「でも……」「難しいですね……」などと言っているようでは失格です（きちんと考えた上での回答ならば問題ありません）。

部下の立場で考えれば、上司の指示は大概面倒なものであり、「なぜ、そんな細かいことまで指摘されなければならないんだ」と感じることが少なくないはずです。しかし、上司は何らかの目的や意図がなければ部下に指示を出しません。

親の説教のありがたさが、年を取ってから分かるのと同じで、その場では分からないかもしれませんが、上司の指導は部下の成長を促すものです。この点をわきまえ、上司の面倒な指示に聞く耳を持てる従業員が経営幹部に向いているといえるでしょう。

2）短慮は単なる思考停止

ただし、謙虚に相手の話を聞くとはいっても、相手が言っていることや、目に見えたことだけで全部を把握したつもりになり、単純に物事を判断してしまうのでは短慮であると言わざるを得ません。

周囲の人が常に正しいことを教えてくれるわけではありません。上司の指示もしかりです。経営幹部になることを期待されている従業員であれば、相手の話を受け入れつつ、「本当にそうなのか？　もっと良い方法はないのか？」と考える姿勢が必要です。

これは相手の話を聞くときに限ったことではありません。例えば、「Aさんが新規取引先を獲得して1000万円を売り上げた」としましょう。まずは同僚の成功を祝福する素直さと、次は自分が売り上げてやるという意気込みが必要です。

ただし、「Aさんはすごい！　1000万円の売り上げのおかげで今月の目標が達成できた。自分も頑張ろう！」と漠然と考え、それで終わっているようでは、経営幹部としては物足りません。

企業経営の観点からいえば、1000万円を売り上げた理由やその手法を分析し、横展開して再現することが重要です。成功は一瞬にして次の取り組みのプロセスに組み込んでいかなければならないのです。

Aさんがどのような営業手法を取ったのか、あるいはAさんの他にその活動を側面サポートしたBさんの功績が大きいのではないかなど、物事の本質を捉える姿勢は常に求められます。

これはとても大切です。経営幹部になると、自分の部下だけではなく、顧客や取引先も評価しなければならなくなります。経営幹部の役割は、目に見えることを正確に把握しつつ、それを深掘りして将来を見据えた戦略を検討・遂行することです。

４　勤勉であること

1）意気込みだけでは太刀打ちできない？

ビジネスは決断の連続です。正しい決断ができる確率を高めるには、会計・法務・労務など多分野にわたる正確な知識が不可欠です。そのため、経営幹部には、ビジネスの多分野にわたる正確な知識を貪欲に吸収し続ける勤勉さが求められます。

決断すべき事項や局面によって異なりますが、経営幹部として最低でもその分野の入門書と初級の専門書をそれぞれ1冊読むべきです。それらを読んだ上で生じた疑問を解消するため、専門家からコメントをもらう程度のことも必要でしょう。

一方、何かを決断する際、情熱や意気込みが重要だとする従業員がいます。確かに情熱や意気込みは不可欠ですが、知識が圧倒的に不足している状態で動くのは危険過ぎます。知識と情熱のバランスを取る必要があります。

2）勤勉＋勉強好き＝指導力

経営幹部は勤勉でなければ務まりませんが、加えて勉強好きであることが理想的です。自分が知らないことを一から勉強するのは楽ではありませんが、勤勉でしかも勉強好きな従業員であれば、楽しみながらコツコツと取り組むことができるでしょう。

一生懸命に勉強すれば「分からないことが分かるようになる」という、ごく当たり前のことを経験している従業員が経営幹部になれば、自身の経験も踏まえ、勤勉であることの大切さを部下に教えることができます。

部下がその影響を受けて勤勉になれば、組織全体の知識量が増えていきます。そうして蓄えられた知識や物事を学ぶ姿勢は、何か新しいことを始めるときだけではなく、既存事業の見直しの際にも役立ちます。

一方、勤勉でない人は知らないことから逃げる癖がついています。そうした従業員が経営幹部になると、自分が知らないことは部下に丸投げし、部下から上がってきた報告書の質を判断することもできず、そのまま上司や顧客に提出してしまいます。

従業員が勉強家であるか否かは、日ごろの仕事への取り組みを見ていれば分かります。知識は勉強量に比例して増えていくため、勉強している従業員の発言や報告書の内容は明らかにレベルアップしていきます。

これに対して、いつも同じことばかりを言っている従業員は勉強していない可能性があります。発言に進歩がないのは、勉強して自分の知識や意見をブラッシュアップしていない証拠だといえるでしょう。

５　全体の利益を考えられること

1）24時間仕事のことを考えられるか？

「24時間仕事のことを考えられるか？」というと、違法な長時間労働を強制したり、人権を無視したような言動を繰り返したりする「ブラック企業」を連想する人がいるかもしれません。

ここでいう「24時間仕事のことを考えられるか？」というのは、文字通りに24時間働くということではなく、「どれだけ当事者意識を持って仕事に取り組むことができるか」ということの1つの例えです。

経営者にとって仕事は自分の一部であり、夢の中で出てきたアイデアを枕元に置いてある紙にメモをすることもあるほどです。文字通り、「寝ていても仕事のことを考えている」わけです。経営幹部にも、こうしたマインドが求められます。

2）全体を意識して行動できるか

全体を意識して働くことは、当事者意識を持って働くということに他なりません。従業員が当事者意識を持つと、視野が広がり、自分のことだけではなく全体の利益を意識できるようになっていきます。こうした従業員の意識の変化は、ちょっとした行動にも表れます。

例えば、定期的に社内清掃をしている場合、従業員の動きを確認してみましょう。全体のことを考えている従業員は、いつも共用スペースの掃除から始めます。自分のデスクは日ごろから整理整頓されているので、すぐに共用スペースの掃除ができるのです。

自分を犠牲にするわけではありません。しかし、仕事と真剣に向き合うと、会社や同僚のために自分は何をすべきかを考え、それが言動に表れてきます。社内外の全体に目を配れる視野の広さや部下への配慮は、経営幹部が人を導く上で不可欠な素養です。

以上（2020年7月）

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書いてあること

• 主な読者：社史や自分史を制作したいと考える経営者
• 課題：何を載せればいいのか分からない、どう作ればいいのか分からない
• 解決策：制作の目的を明確にし、何を載せるべきか、どう進めるべきかを固める

１　「社史」制作を考える

周年記念事業などとして、社史の刊行を行う企業は少なくありません。それは次のような意義・メリットがあるからです。

1）未来への道標

社史制作は企業の未来への新たな道標を打ち立てる試みです。また、資料や情報の整理と保存という一面もあります。

2）歴史に残す

社史を残すことは、会社の歩んできた事実を残すことです。読んだ人がそこから多くを学ぶことで、最終的に会社に対する好意・親しみなどにつながります。

3）社員教育

特に若い社員にとって、自社の歴史への深い知識は仕事への意欲と誇りの源泉となります。その意味で社史は絶好の社員教育のテキストになります。

4）OB社員・取引先への謝恩、または社外へのPRのツール

社史の制作は、創業期から事業発展に尽くしてきた先輩の苦労をしのび、また、貴重なパートナーシップを長期間保ってきた取引先や関係者に謝意を表す上で、またとない機会となります。さらに、改めて広く社業をPRする強力なツールにもなります。

5）この他のメリット

「業界史としての意義がある」「経営上のヒントが得られる」「実際の業務に資料として活用できる」などのメリットも挙げられます。

２　社史の制作スタイル

現在では、社史の制作スタイルが多様化し、電子書籍など多様な媒体への挑戦も見られ、有用かつ利用しやすい社史の制作が進んでいます。

また、若い社員を意識して、読みやすさや親しみやすさを追求するビジュアル化の傾向も強くなっています。さらに、社歴を詳細に記録した「本格的社史」と併せ、創業期の苦労話などに重点を置き、読みやすくリライトした「普及版」を制作する企業もあります。

「社員のモラル向上」「企業の歴史の継承」といった観点からすれば、社内で取り組むことが望ましいといえますが、中には制作をアウトソーシングする企業もあります。

アウトソーシングのメリットは、スケジュールや品質の面で一定水準のレベルを期待できることです。

アウトソーシングする場合には、次のようなタイミングがあります。

1）社史の発刊が決まる前

社史の発刊のメリットやコストについて意見を聞くことができます。この時点での相談は、無料であるのが一般的なようです。

2）社史の発刊が決まったとき

制作過程全般についてアドバイスを受けながら話を進めます。この段階で、アウトソーシング先に見積書・企画書を提出してもらい、正式に制作を委託することになります。

3）資料収集が一段落したとき

資料収集の作業を通して社史に対するコンセプトが明確になっていくことが多いため、アウトソーシング先に企画案を提出する際に方向付けがしやすいことがメリットです。また、実際の資料に基づいて立案できることもメリットといえます。

4）原稿作成が一段落したとき

この段階で外部スタッフを導入すると、原稿内容のチェックやリライトをしてもらえるメリットがあります。

なお、アウトソーシング先に求められるポイントは次の通りです。

• 社史についての制作キャリアがあり、ノウハウが体系化されている
• 見積もりの細目についてきちんと説明ができる（コスト管理についてのノウハウがある）
• 契約書を用意している
• 書籍印刷についての管理が行き届いている
• 企業の風土をよく理解できる
• 社史を執筆するライターを豊富に抱えており、ライター管理も行き届いている（ただし、ライターは取材したことを原稿に起こしますが、社史の原稿をすべて記述してくれるわけではありません。多くの場合、社史編さんの担当部門が社史に掲載する原稿を各部門に依頼し、当該部門で原稿を作成することになります）

３　社史完成までの一般的なスケジュール

社史の完成までに要する期間は、資料の多寡や求めるレベルの高さなどによって決まりますが、最低1年程度と長期間に渡ることが多いようです。

その間に進められる作業は次の通りです。

• 企画立案（基本コンセプト、製本形式やページ数、部数などを決定）
• 資料収集・取材・撮影
• 原稿作成（内容チェックと修正）
• 編集・レイアウト作成
• 校正作業
• ブックデザイン決定（サンプル本を制作して検討）
• 印刷製本
• 納品

４　「自分史」の制作

「自分史」とは、個人が過去を振り返り、まとめたものです。経営者のみならず、一般の人の中にも自分史を制作する人は多く見られます。自分史は、次の2つのタイプに大別されます。

• 過去の人生に起こった出来事について主に語るもの
• その出来事に対する自分の感想を語るもの

実際の自分史ではこの2つが混然一体となっているケースが一般的ですが、詳細に見ると、やはりどちらかに力点が置かれているものです。

なお、自分史をまとめる際は、家族や知人のプライバシーに触れることもあるので、これらの人物に関する描写や掲載については、事前に本人の了解を得る必要があります。

自分史を製作する際の費用は大きく2つに分けられます。

• ハード面：印刷費・紙代・製本などの費用
• ソフト面：編集・装丁・校正・原稿作成などの費用

このうちハード面については、投入した予算の額が本の出来栄えに直結します。一方、ソフト面については若干の節約が可能です。例えば、原稿を自分で書くのであれば、原稿作成費用を省くことが可能です。

現在、さまざまな業態の企業が自分史の制作を扱っています。出版社もあれば編集プロダクションもあり、また印刷会社や新聞社の一部が自分史の制作を手掛けているケースもあります。

自分史の制作は、社史に比べるとハードルが高くないとはいえ、やはり読者を想定して書かないと客観性や統一性を欠く原稿になってしまうため、的確なアドバイスをしてくれる編集者の存在が不可欠です。

５　専門業者の活用

社史および自分史の制作に専門業者を利用する場合には、印刷会社・ライター・ブックデザイナー・レイアウター・編集者・カメラマンなどが関係してきます。

社史編さんの担当者や自分史の著者がこれらを自分で指揮して作業を進めることもできますが、最近では印刷会社、出版社、書店などが行っている「自費出版サービス」を利用するケースも増えています。

自費出版サービスの窓口には、主に次のものがあります。

1）印刷会社

自費出版を版下作成から印刷・製本といった「原稿を本の形にする」作業と捉えられば、最も安い費用でできるのは印刷会社となります。

しかし、自費出版に関わる作業は単純な版下作成や印刷・製本作業だけではなく、カバーデザインやタイトル・版型の決定・装丁のイメージ・文章の校正など、「編集」に関する作業が少なくありません。そして、多くの印刷会社ではこうした編集作業に関するノウハウを持っておらず、書籍づくりに関する具体的なノウハウについての助言は、多くを期待できないのが実情です。そのため、印刷会社を窓口に自費出版を行った場合は、こうした編集に関連する作業は原則として自分で行うことになります。

ただし、自社内に編集部門などがあり、編集に関するノウハウを持つ印刷会社も少数あります。こうした印刷会社であれば自費出版に関するアドバイスも期待できます。なお、印刷会社は出版社と異なり取次会社（注）に口座を持っていないため、取次会社を通した書籍の書店流通はできません。印刷会社を窓口とした自費出版を行い、なおかつ書店流通を行う場合には、自分自身で本を書店に持ち込んで陳列販売してもらうための交渉が必要となります。

印刷会社を窓口とした自費出版は、基本的には書店流通を考慮しない私家本として、費用を極力安くしたい場合や、デザインや編集に関するある程度のノウハウをもつ場合に適しているといえるでしょう。

（注）「取次会社」とは、出版社・小売書店の中間にあって、書籍・雑誌などの出版物を出版社から仕入れ、小売書店に卸売する販売会社のことをいいます。

2）自費出版専門会社

私家本を専門に取り扱う会社もあります、これは一種の編集プロダクションといえ、印刷会社での自費出版とは逆に編集に関するノウハウ提供を期待して利用するものです。

自費出版専門会社では、文章作成・原稿整理・校正・カバーデザイン・装丁などの編集作業を含めて自費出版を請け負ってくれます。

ただし、一般的な出版社ではないため、主要な取次会社の口座は持っていないのが通常です。こうした自費出版専門会社で出版した書籍を書店流通させるためには、印刷会社を通じた自費出版と同様に書店と直接交渉する必要があります。

3）出版社の自費出版部門や子会社

中小出版社の自費出版部門や大手新聞社・出版社の子会社が自費出版業務を行っているケースもあります。

これらの企業は書籍づくりに関してはプロであり、原稿作成から印刷・製本に至るまで総合的なノウハウの提供が期待できます。また、取次会社に口座を持っているため、出版物の書店流通も可能です。

ただし、書店流通を行う場合には、最低印刷部数の制限があります。また、「印刷部数のうち、書店配本を行うのは20％以内」といった制限が設けられるケースも多く見られます。なお、取次会社を通した書店流通のサービスは行わない会社もあります。

4）書店

書店で自費出版を行っているケースもあります。例えば、創英社/三省堂書店の自費出版サービスでは、打合せ・見積作成・編集作業・校正・印刷・製本・納品・配本まで一括して提供しています。また、当該自費出版物にはISBNコードを付与することが可能で、全国の書店に流通させることができます。

また、創英社/三省堂書店のISBNコード付きの自費出版物は三省堂書店グループで一定期間の陳列販売をすることができます。

６　印刷にかかる費用

印刷にかかる費用については、出版社から受けるサービスの内容や印刷方法について大きく異なるため、一概にはいえない面があります。

1）社史

社史や自分史などの受託出版を数多く手掛けている日本経済新聞出版社日経事業出版センター（以下「日経事業出版センター」）によると、社史の製作費の一例は次の通りです。

費用はハード部門（印刷関係、製本代、製函代、用紙代など）とソフト部門（原稿料、写真撮影費、レイアウト・デザイン料、編集費、校正費など）に分かれます。総ページ数やカラーページの量、通史本文ページの執筆に伴う原稿料、撮影費などでハード・ソフト部門の費用が異なります。

2）自分史

日経事業出版センターによると、自費出版の製作費の一例は次の通りです。

費用はハード部門（印刷関係費、製本代、製函代、用紙代など）とソフト部門（原稿料、写真撮影費、レイアウト・デザイン料、編集費など）に分かれます。

ハード部門ではページ数、カラーページの量、ソフト部門では原稿ができているか否か（ライターに依頼する場合）によって費用は大きく異なります。

７　社史の電子化・電子書籍化

インターネットの普及に伴い、社史および自分史を電子化・電子書籍化して出版・公開しているケースも見られます。電子媒体とすることで、パソコンやスマートフォンなどがあればいつでもどこでも閲覧することができます。また、音声データや動画も閲覧することができます。

最近では、自分で作成できるソフトも登場し、個人でも簡単に電子書籍による自分史を作成することができます。

現在のところ、社史および自分史においては、紙による書籍の出版が主流となっていますが、電子媒体のメリットである「文字の大きさを拡大できる」「音声データや動画も閲覧できる」「検索性に優れている」といった点を鑑みると、今後は電子書籍の利用がさらに進展する可能性もあります。

以上（2018年10月）

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書いてあること

• 主な読者：経営者として恥ずかしくない立ち居振る舞いをしたい経営者
• 課題：心がけているつもりだが、本当に経営者として相応しいか疑問
• ポイント：評価は周囲がしてくれるもの。日々、真摯に活動する

１　ビジネスにおいて重要な「印象」の効用

1）「見た目」が重要？

人は出会ってからわずか数分間の第一印象で、相手のイメージを固めているそうです。第一印象の決め手は人それぞれで、出会った状況にも影響を受けます。しかし、一説では「見た目」が大きな影響を与えるようです。

表情やしぐさなど、見た目に関することが55％と高く、話の内容に関することが7％と低いのは意外です。これは、米国の心理学者であるアルバート・メラビアンが行った非言語コミュニケーションに関する実験結果を応用した考え方だといわれています。

この考え方には、さまざまな説があったり、前提条件があったりするため、「『見た目』が一番」と単純に結論付けることはできません。しかし、日ごろ、自分が相手のどこを見ているのかという実体験からも、「見た目」の重要度が分かります。

2）「好印象」がもたらすメリット

第一印象は強烈に刷り込まれます。仮に、第一印象が「しっかりしていそうな人」であれば、わずか数分のうちに、ある程度、相手の信頼を得られます。逆に、第一印象が「頼りない人」であれば、それを覆すのには苦労します。

一方、深く話し込んでいくうちに、最初のイメージが変わってくるのはよくあります。ただし、これは相手との付き合いが長く続くことが前提であるため、やはり最初に「もう一度、この人に会いたい」と相手に思ってもらうことが重要です。

２　「好印象」は経営者にこそ必要

相手に与える印象の大切さは、経営者こそ認識しなければなりません。経営者は、その存在自体が企業のブランドであり、周囲の人は経営者自身が思っている以上に経営者のことをよく見ているからです。そして、周囲の人は、経営者の「見た目」「しぐさ」「話の内容」などから、経営者自身や企業の実力を推し量っています。加えて、経営者はその対外的な立場（役職）上、出会ったときから高いハードルを相手から課せられています。にもかかわらず経営者の印象が悪いと、相手はがっかりします。

そうならないために、経営者は印象と言動の一貫性を心掛けましょう。つまり、相手が抱いている「この経営者ならこんな言動をしてくれそうだ」といった期待を裏切らない言動を取るのです。印象と言動が一貫した経営者は、相手から見て頼もしく感じられます。その頼もしさは、経営者にふさわしい風格へとつながります。

風格のある経営者は、対内的にも対外的にも強い求心力を発揮します。人を引き付ける魅力を持つことは、ビジネスの可能性を広げる上でとても重要な要素です。以降では、風格のある経営者になっていくための心構えを紹介します。

３　ギャップを認識し、理想の自分像を固める

1）鏡の姿は本物ではない？

日ごろから大勢の人と接し、また皆の手本にならなければならない経営者は、自分が周囲にどのような印象を与えているのかを気にしています。そのため、例えば見た目については、髪形やひげの手入れをしっかりしていますし、身に着けるスーツや小物にもこだわります。

そして、毎朝、鏡に自分の姿を映し、清潔感があるかなどをチェックするわけですが、鏡に映っている自分の姿を見て、「これでよし！」と考えるのは早計かもしれません。なぜなら、鏡に映っているのは、自分を鏡に映す数十秒のためにポーズを決めた“よそ行き”の姿だからです。

鏡に映ったよそ行きの姿は、背筋がピンと伸び、引き締まった真剣な顔あるいは爽やかな笑顔のはずです。しかし、よほど意識していなければ、その姿を長時間キープすることはできません。ふと気を抜いたときの姿は、頼りないものかもしれません。

話し方やしぐさも同様です。気が緩むと、無意識のうちに経営者にふさわしくない言葉遣いになってしまったり、へらへらと軽い印象を与えるしぐさになっていることがあります。そして、そうした経営者の姿を周りの人たちは確実に見ています。経営者が考える自分の姿と、周りの人たちが見ている実際の姿にはギャップを認識しましょう。

2）理想のモデルを見つけ、徹底的にまねる

経営者は理想の姿を明確にイメージしましょう。例えば、「ビジネスに情熱を燃やす、熱い経営者」といった感じです。ただ、これでは漠然としているので、伝説の経営者、現役の経営者の他、ドラマの主人公など「あの人のようになりたい」という具体的なモデルを決めます。そして、話し方や声の大きさなどを徹底的にまねしてみましょう。それを継続していくと、役者が役作りをするように、自分自身に理想のモデルが刷り込まれていきます。

なお、手本とするモデルは、身近にいるメンターが理想です。ビジネスは刻々と変化し、1つとして同じ状況はありません。伝説の経営者の姿勢から学ぶのも大事ですが、経営者にとっては「今、そのとき、どのように行動すべきか」が重要です。その都度、相談できるメンターが手本であれば、実際に話をしながら学び、すぐに実践することができます。

４　見た目や話し方にこだわるが、型にははまらない

1）「見た目」に投資する

「自分は服装にこだわりがないし、それは仕事の質に関係ない」と考える経営者もいます。しかし、それはあくまでも経営者の個人的な考え方です。服装がだらしなければ、周囲はマイナスの印象を持ちます。

今では、夏場のクールビズやスーパークールビズが普及し、ノータイ、ノージャケットでも違和感がなくなりました。また、業種によって異なりますが、会談にジーンズ姿で現れる経営者もいます。しかし、いくら時代の流れとはいえ、大切な会談の場にジーンズ姿やよれよれのワイシャツで現れる経営者がいたら、違和感を覚える人が少なくないでしょう。

また、「服装など見た目に気を使えない人は、仕事も大ざっぱで、細かなことに気が付かないのでは？」と考えられてしまいます。華美な格好をする必要はありませんが、経営者にふさわしい格好を心掛けなければなりません。イメージコンサルタントに相談すれば、パーソナルカラーや似合う髪形などを診断してくれるので、そうしたサービスを利用するのも1つの方法です。

2）マナーにこだわり過ぎない

正しい言葉遣いや礼儀正しい立ち居振る舞いは、相手にプラスの印象を与えます。ただし、マナーを意識し過ぎるのも問題です。例えば、せっかく面白い話をしているのに、表情は真面目なまま、手は膝の上かテーブルの上で重ねられたままだと、相手はロボットと話をしているような感覚になってしまうかもしれません。

また、相手が「もう、かなり打ち解けたつもり。あるいは打ち解けていきたい」と考えて、少しラフな話し方を織り交ぜてきているのに、こちらが常に真面目なだけの一本調子だと、相手が「この経営者は、こちらと打ち解けるつもりがないかもしれない」と勘違いします。同様に、経営者が終始表情を変えずに真面目な顔をしていると、相手に「この経営者には余裕がないのではないか？」と思われることもあります。

マナーを重んじるのは大切です。しかし、しゃくし定規では面白みがなく、相手と深く打ち解ける機会をなくしてしまうことがあるので注意が必要です。難しいのは、どの辺りまでマナーを崩してよいかというレベル感ですが、基本的に基準は相手にあります。

つまり、相手が打ち解けてきたら、相手よりも少しだけ礼儀正しくしていればよいのです。これであれば、常に相手よりも礼儀正しいことになるため、相手から「失礼だ！」と思われることはないでしょう。

５　常に謙虚な姿勢で、物事に応じて力強く主張する

1）本業はしっかり突っ込む、それ以外も人より突っ込む

相手と話をする際は、話の内容や相手の立場（こちらとの力関係）に応じて、話す時間と聞く時間のバランスを考えましょう。中には、相手が話している話題を強引に自分の話題に置き換え、自分の話ばかりをする経営者もいるようですが、これでは相手に自分勝手な印象を与えてしまいます。

ただし、どのようなシーンであっても、経営者は「自分の会社の本業」（以下「本業」）については、時間をかけてしっかりと話さなければなりません。経営者たるもの、本業について誇りを持ち、誰にも負けないくらいに深く突っ込んで考えていて当然です。

逆にそこが不十分で、本業について質問を受けても「よく分からないのですが……」とか、「そこについては情報が不足しておりまして……」といったような回答しかできないようでは、相手に不信感を与えてしまいます。

加えて、本業に関係のないことについても、他の人よりも少しだけ深く突っ込んで情報収集し、自分なりの考えをまとめておく習慣をつけましょう。相手は、「経営者なのだから、自分なりの主張があって当たり前」と考えています。新聞の一面やテレビのニュースで報じられた内容をそのまま話すのではなく、そこに自分なりの考えを加えると発言に重みが出てきて、相手は「やはり、経営者は物事を深く考えているな」とプラスの印象を持ちます。

2）威張るのは論外、しかし主張を控え過ぎるのも影が薄い

経営者の社内での権限は大きなものであり、大抵のことについては自分が思うように社員に指示することができます。社員を導くことは経営者の役割であり、強いリーダーシップを発揮したいものです。社外の人に対しても同様です。企業を代表する経営者の影響力は社外でも強く、皆、経営者がどのような発言をするのか注意深く見ています。

しかし、これを「自分の力」と勘違いしてはいけません。社内と社外を問わず、経営者という役職に対して敬意を払っている人も多く、必ずしも経営者自身の人間性を認めているわけではありません。そのため、経営者は謙虚な姿勢を崩すことなく、どのような相手に対しても真摯に接することが基本です。

６　自信は周囲が与えてくれるもの

経営者は自分に自信を持ちたいと思っています。企業経営の根幹に関わる決断をしなければならない経営者にとって、自分の能力や決断をどれだけ信じられるかが勝負の分かれ道になることもあります。

しかし、経営者の実感としては、「よし、うまくいったぞ！！」という感情は一瞬にして過ぎ去ります。逆に「あのとき、こうしていれば違う結果になったかもしれない……」という感情に支配される時間が長くなりがちです。

このようなとき、もっと自分や社員を信じて頑張ろうと自分自身を奮い立たせます。ただし、無理やり自信を持とうとしてみても、なかなか自分の意識の中に定着していきません。そのような自信は、から元気のようなものだからです。

自信は周囲が与えてくれるものです。例えば、会社の業績が好調ならば、自分のやってきたことは間違いなかったと自信を持つことができます。あるいは、社外の人から「この前の商品は着眼点が素晴らしいですね。ぜひ、話を聞かせてください」などと言われると、素直にうれしい気持ちになり、そうした成功体験は大きな自信となります。

そして、周囲から与えられた自信を定着させていくために必要なのが、たゆまぬ努力です。自信が持てるような成功体験をしたら、それに慢心することなく成功の要因を探り、次にもっと素晴らしい成功を収めることができるように努力しなければなりません。

こうした取り組みを通じて、周囲から与えられた自信が自分の中に定着し、いざというときに「あのときも頑張れた。今回だって成功させてみせる！！」というポジティブな考え方につながっていきます。

そうしたポジティブで情熱的な経営者は、周囲に「元気」を与えます。相手に好印象を与える要素には、「見た目」「しぐさ」「話の内容」などがありますが、それ以上に、経営者の場合は「情熱」が求められるでしょう。

以上（2019年4月）

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書いてあること

• 主な読者：さらに成長するためのヒントが欲しい経営者
• 課題：自分の考え方をバージョンアップするためにもがいている
• 解決策：他の経営者の思考習慣も聞いてみる

１　経営者ならではの考え方

社員には理解してもらえないが、経営者仲間で話をすると「そうそう！」と分かり合える、経営者ならではの考え方があります。会社の成長、自分と家族の生活、社員とその家族の生活、社会への貢献などについて責任を負う経営者は逃げられません。

それが社員との視点の高さや広さの違いとなり、経営者ならではの考え方につながっています。経営者が社員と同じレベルで考えているようでは物足りませんが、その一方で、独り善がりになるのも問題です。

今回は、「経営者の英才教育が部下を潰すこともある」「縁の下の力持ちの生産性を高める」「タフな交渉だからこそ前に出る」という3つの思考習慣を取り上げます。経営者ならではの考え方と、独り善がりにならないためのポイントを紹介します。

２　経営者の英才教育が部下を潰すこともある

部下を平等に扱おうと考える上司は少なくありません。今どきは、パワーハラスメントなどの問題もあるので、日ごろの接し方はもちろん、処遇もあまり差をつけないほうが無難であるという考えが広まっているためかもしれません。

しかし、多くの経営者はこのようには考えません。部下の能力や就業姿勢、会社への貢献度には顕著な差があるため、そもそも平等に扱うこと自体が平等ではないのです。実際、経営者は「見込みがある！」と感じた社員に英才教育をします。

例えば、今のその社員の実力では対応が難しい仕事を任せてみたり、年上のメンバーがいるチームをマネジメントさせたりします。そして、壁にぶつかった社員がどのように対応するのかを観察し、必要に応じてサポートしながら、困難に向き合う考え方や、それを克服する手法を教えていきます。

ただし、経営者の英才教育を受けて成長できるのは、素養と熱意がある社員だけです。「困難を乗り越えて成長したい。足りないことは勉強する」と考える部下は、経営者の指導を意気に感じて仕事に打ち込むでしょう。

しかし、そうした気持ちがない、あるいは壁を突破できずに気持ちが後ろ向きになってしまった部下は、経営者の期待をプレッシャーに感じます。その部下はやがてやる気を失い、ボタンの掛け違いが起こるとパワーハラスメント問題に発展したり、会社を辞めてしまうこともあります。

良い意味でひいきをするのが経営者の考え方ですが、場合によっては優秀な社員を失ってしまう恐れがあることも忘れないようにしましょう。

３　縁の下の力持ちの生産性を高める

パレートの法則は、俗に「28の法則」や「262の法則」と呼ばれるもので、「収益の80％は、上位20％の顧客から生まれている」というのが基本的な考え方です。最も効果が大きいところに注力するのが経営の定石なので、収益を上げるには上位20％の顧客にアプローチすることになります。

また、パレートの法則は社員の働きぶりに当てはめて議論されることもあります。その内容は「社員は優秀な20％、普通の60％、いまひとつの20％に分かれる」というもので、定石通りなら、優秀な20％の社員を重視したマネジメントをすることになります。

しかし、多くの経営者はそうした組織運営ではうまくいかないことを知っていて、普通の60％やいまひとつの20％に配慮します。なぜなら、優秀な20％の社員が輝けるのは、その他80％の社員のサポートがあるからです。それに、優秀な20％は放っておいても成果を上げます。経営者はそうした社員に権限を与え、任せておけばよいのです。

手が掛かるのは残りの80％の社員です。優秀な20％が立ち上げたビジネスを、実務家としてこなすのは普通の60％の社員、さらに役割分担の隙間に生じる、単純だが面倒な仕事をしているのはいまひとつの20％の社員です。そうなると、普通の60％の社員といまひとつの20％の社員をマネジメントすれば、全体の生産性が高まりやすくなるのです。

ただし、20％、60％、20％の割合を意識し過ぎてはいけません。この割合は社員の能力を相対的に比較した結果です。仮にドリームチームであっても、20％、60％、20％が生じます。

また、上位20％にいる社員が常にそこに居続けられるわけではありません。とても優秀な社員が入ってくれば、それに押し出されて普通の社員になる優秀な社員が出てきます。この社員のフォローを怠ると、直前まで優秀な社員のグループにいた貴重な戦力がやる気を失ってしまいかねません。

経営者は、縁の下の力持ちになっている社員のマネジメントをすると同時に、相対的に生じる20％、60％、20％だけではなく、個々の社員の業務遂行力の総和を高める努力をしなければなりません。

４　タフな交渉だからこそ前に出る

大幅な減額要請やライセンス契約の打ち切りなど、ビジネスではタフな交渉に臨まなければならないことがあります。このようなとき、「今回は守勢に回らざるを得ない」と身構える人が多いでしょう。相手を怒らせないことが肝心だと思っているからです。

しかし、経営者はそのようなときこそ強気に出るという選択肢も持っています。日ごろ、相手の要求をできるだけ受け入れながら低姿勢でビジネスを進めるのは、こびへつらうわけではなく、いざというときにきちんと主張するためです。大幅な減額要請などを受けたとしたらそれは緊急事態です。

また、相手もそれなりに検討しての結果のはずなので、こちらが気を使ったところで要求が緩和されることはほぼないでしょう。また、相手の要求を簡単に受け入れて、「すんなりと減額できた」と軽い印象を残すのもよくありません。

そのため、社員から見て守るしかないというときに、経営者は前に出る選択をすることがあるのです。普段はおとなしいこちらが強く主張すると、相手の機嫌を損ねるかもしれません。結果的に大きな減額を受け入れざるを得なくなったとしても、そこに至るまでのプロセスは全く違ったものになります。その場は厳しい結果になっても、こちらの誠意と熱意を伝えることで、次につながる可能性があります。

ゼロサムの交渉で損失を食い止めることを重視するか、最悪の事態も覚悟した上でプラスサムを目指すのか。どちらが正しいかはケース・バイ・ケースですが、大事な局面でこそ、経営者ならではの発想で進むべき道を決断しなければなりません。

ただし、こうした交渉ができる前提は、日ごろからきちんとサービスを提供していることです。ミスが頻発しているなど、相手のこちらに対する評価が低い状態で強い交渉に臨めば、その場で契約解消の話が出てきても不思議ではありません。このようなときこそ、経営者は窓口になっている社員の言葉に真摯に耳を傾けなければなりません。

以上（2020年7月）

pj10027
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書いてあること

• 主な読者：さらに成長するためのヒントが欲しい経営者
• 課題：自分の考え方をバージョンアップするためにもがいている
• 解決策：他の経営者の思考習慣も聞いてみる

１　経営者ならではの考え方

社員には理解してもらえないが、経営者仲間で話をすると「そうそう！」と分かり合える、経営者ならではの考え方があります。会社の成長、自分と家族の生活、社員とその家族の生活、社会への貢献などについて責任を負う経営者は逃げられません。

それが社員との視点の高さや広さの違いとなり、経営者ならではの考え方につながっています。経営者が社員と同じレベルで考えているようでは物足りませんが、その一方で、独り善がりになるのも問題です。

今回は、「誰かに相談されたら全力で答える」「“生煮え”の状態でビジネスをスタートさせる」「不確定な未来に何を夢見るかが勝負」という3つの思考習慣を取り上げます。経営者ならではの考え方と、独り善がりにならないためのポイントを紹介します。

２　誰かに相談されたら全力で答える

ビジネスに関して、他人からアドバイスを求められることがあります。自分の得意分野や、かつて経験したことがある事柄ならば、自信を持って回答できるでしょう。しかし、そうではない場合、多くの人は「間違えたことを言ったら格好悪い」などと考え、いつものように話せなくなります。

この点、多くの経営者は、そうした態度を取ることは逆に相手に対して失礼であると考えています。相手と自分の立場を入れ替えて考えれば、その理由は明らかです。人は、本当に悩んでいて、「その人に相談したい！」と思うから、真剣にアドバイスを求めてくるのです。にもかかわらず、自信なさげだったり、“逃げを打って”当たり障りのないことしか言わなかったりするのは、相手の思いを軽んじることにつながります。

多くの経営者にはメンターがいます。そして、本気で悩んだときにメンターにアドバイスを求めます。日ごろ、こうした経験をしている経営者は、自分がアドバイスを求められれば、当たり前のように全力で答えるのです。

ただし、たとえ経営者に「相手に礼を尽くす」という思いがあっても、的を射ない話ばかりでは、相手の問題解決にはつながりません。少し見方を変えると、その相手は別の誰かに相談したほうが有意義なアドバイスを得られた可能性があり、この点において機会損失が発生していることになるのです。

大切なのは、相手の問題解決をサポートすることです。もし、有意義な回答ができそうもないときには、「私も少し考えてみるから、日を改めて話そう」と言って、経営者自身の考えをまとめる時間を確保したり、「その点については、私よりも○○さんのほうが、良いアドバイスをしてくれると思うよ」といったように、別の選択肢を示したりすることも大切です。

３　“生煮え”の状態でビジネスをスタートさせる

多くの社員は、ビジネスプランは細部まで徹底的に練り込んだほうが成功の確率が高くなると考えています。同時に、社員は失敗を過度に恐れて弱気になり、その時点では見えるはずのないものまで見ようとしていることもあります。

経営者も、細部まで練り込んだビジネスプランのほうが好ましいことは分かっています。ただし、そこまで調査するには時間がかかり、他社に先を越されてしまうリスクがあることを懸念しています。また、そもそもその時点でどんなに考えてみたところで、「やってみなければ分からない」ことがビジネスには多いことも知っています。

そのため経営者は、“生煮え”の状態でビジネスのスタートを切ります。ここでいう“生煮え”とは、思いつきに近く、突っ込みどころ満載の状態のことではありません。もっと詰めなければならないところはあるものの、それは実際にビジネスを進めながら解決していけばカバーできると思えるレベルです。社員が「失敗したくない」と考えるのに対し、経営者は「やってみなければ、成功も失敗もない」と考えています。

このことを感覚的に理解している社員もいます。しかし、“生煮え”のレベルは分からないことが多々あり、多くはそこで思考停止となり、活動を前提とした準備をしません。そうした状態で、経営者がアクセルやブレーキを踏むことになるため、社員は驚いてしまいます。経営者にとっては当たり前のタイミングでも、社員にとっては急発進、急停止に感じられることがあります。これではトラブルが起こりかねません。

そこで経営者は、できるだけ明確にアクセルとブレーキを踏む根拠、つまり“生煮え”のレベル感を社員に示し、社員が態勢を整える時間を与えた上で、実際にアクセルとブレーキを踏むように心掛けなければなりません。経営のかじ取りは経営者の役割ですが、現場でオペレーションをするのは社員です。現場が混乱した状態では、ビジネスで良い成果を期待するのは難しいのです。

４　不確定な未来に何を夢見るかが勝負

ビジネスは不確定要素の連続です。これがビジネスの難しさであり、面白さでもあるのですが、このことを言い訳にする社員が少なくありません。「先のことなど分からないのだから、もう少し先が見えてきてから動こう」といった具合です。

確かに未来のことは誰にも分かりませんが、経営者がこのことを言い訳にすることはありません。むしろ、ビジネスチャンスであると前向きに捉えています。なぜなら、未来を誰も知らないということは、大企業も中小企業も平等な状態にあるということであり、発想と行動力次第では、大企業に先駆けて成功できるチャンスがあるということだからです。

そのため、経営者は寸暇を惜しんで情報収集をします。そして、自分なりに未来のイメージを固めていきます。例えば、将来人口推計のように、今の人口動態からある程度明らかになることがあります。また、特にテクノロジーの進化によって実現するだろうという仮説が立てられるものもあります。自動運転のようなものです。

こうした断片的な情報をつなぎ合わせて、例えば「未来の世界に、『あらかじめスマートフォンやカーナビゲーションに病院や介護施設を登録しておけば、高齢者が運転しなくても、自動運転で安全に目的地に行けるサービス』があれば、きっと市場に受け入れられるだろう」などと、具体的なビジネスプランに落とし込んでいくのです。

未来は分からなくて当然であり、やらないことの言い訳にはなりません。また、分からないといいつつも、既に実現することが明らかな未来があるのも事実です。経営者は、情報収集を通じて国内外の新旧のビジネスモデルを知ることに余念がなく、常に想像力を膨らませてリアルのビジネスに結び付けるヒントを探っています。これはとても大切なことなのです。

ただし、不確定要素を独り善がりにつなぎ合わせて、都合の良い未来像ばかりを思い描くのはいけません。自分の考えについて社内外の人から意見を求め、行きつ戻りつの“思考実験”を繰り返すことを忘れないようにしましょう。

以上（2020年7月）

pj10028
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書いてあること

• 主な読者：社外からの評価を高めたいと考える経営者
• 課題：自社の評価をどう高めればいいのか分からない
• 解決策：納得感のある経営・収支計画書を用意する他、金融機関や取引先に明確に業況説明できるようにする

１　自社の評価が気になる

経営者にとって、自社の評価はとても気になります。その評価が、ビジネスに少なからぬ影響を及ぼすからです。分かりやすいのは、金融機関からの借り入れです。金融機関の評価が高ければ、よい条件で資金調達ができます。

この他にも、SNSの評価によって人材が採用しやすくなったり、しにくくなったりすることがあります。これまで広報担当をおいていなかった中小企業が自社のブランディングに乗り出しているのはこのためです。

これまで以上に自社の評価が気になる時代。経営者はどのような取り組みをすればよいのでしょうか。ここでは、金融機関や取引先など、社外からの評価を高めることを想定し、そのポイントを紹介していきます。

２　経営・収支計画書に具体性はあるか？

社外の人は、会社の経営・収支計画書（以下「計画書」）に注目します。特に数字には「具体性」が求められます。例えば、今期の売上予測を、「政府の〇〇という政策の追い風に乗って、対前年度比30％増の見込み」といったように曖昧に記述している場合は、見直しが求められるでしょう。

この例では、売り上げが対前年度比30％増になる根拠を「○○という政策」という一言で表現していますが、これでは売上の増加につながる具体的な要因が分からないので、社外の人はその内容を信用してくれません。この場合、成長戦略が具体的にどのような追い風になっているのかを示す必要があります。例えば次の通りです。

数字には必ず根拠があります。その根拠を明確に示すことで信頼性が高まります。図表1では「新規の受注先の獲得」とだけありますが、実際は件数や金額についても必要に応じて記述するようにします。

なお、数字はあくまでも予測です。そのため、販売価格下落や原価高騰などマイナス要因が発生する可能性を安易に排除せず、「販売価格は低めに、原材料価格は高めに」といったように、保守的に作成することが基本です。

とはいえ、数字の見せ方には工夫が必要です。真実の数字を記述しますが、「絶対額で示すか、比率で示すか」「前年度対比で示すか、計画比で示すか」「売り上げを強調するか、利益を強調するか」などに気を配ると、計画書の迫力が違ってきます。

最後に、ありがちなパターンとして、売上は伸びているのに、売上原価や販売費及び一般管理費（以下「販管費」）は変化しないといった計画書を見かけますが、これは問題です。

通常、売り上げの伸びに応じて売上原価や販管費も相応に増えていくため、この点も明確にしましょう。その際、売上原価や販管費が伸びている理由が、将来への投資なのか、現状維持のためなのか、計画外の支出なのかも明確にします。

３　各種指標の数値は良好か？

経営者はキャッシュフローの重要性は理解しているはずです。これは社外の人も同様です。社外の人は、さまざまな資料を見て自社を評価していますが、営業キャッシュフローは特に注目される指標です。

企業の成長ステージや経営者の考え方によって方針（投資するか、しないか）は変わるものですが、少なくとも「営業キャッシュフロー」はプラスを維持しなければならないでしょう（創業間もない企業などの場合は別です）。

仮に、営業キャッシュフローがマイナスになっている場合、その理由と今後の状況についてきちんと説明できなければなりません。特に金融機関との関係構築は経営者の重要な仕事です。「事実をきちんと説明する責任」が経営者にはありますし、そうした真摯な姿勢は少なからず評価されるでしょう。

営業キャッシュフローと同様に、正味資産も重要な指標です。正味資産とは、総資産から不良債権・在庫、償却不足や仮払金などを控除し、保有資産の時価と簿価の差額を加減した数字です。つまり、真水でどれだけの資産があるかを示したものであり、これが大きければ、一時的な経営悪化は乗り越えられる可能性が高くなります。

社外の人は自社の簿価ばかり見ているわけではなく、正味資産などから本当の力を探っています。経営者は自社の正味資産を把握し、その内容についてきちんと説明できるようにしておかなければなりません。

４　取引先の状況を管理しているか？

社外の人の自社に対する評価を高めようとする場合、自社の内部だけではなく、取引先など社外にも目を向けてみましょう。例えば、取引先は大切なパートナーですが、その経営状況に注意しておかないと、取引先に万一のことが起きた際、自社にも影響が及びます。

「急に取引先が破綻し、売掛金を回収できなくなった」といったことがないように、日ごろから「取引先チェックシート」（仮称）を用いて取引先の経営状況を把握しておきましょう。取引先の経営状況がある程度把握できることに加え、気付かないうちに反社会的勢力と取引してしまうリスクも低減できるでしょう。

取引先管理では相手の決算情報を把握することが基本です。これについてはIR情報や四季報、各種企業情報データベースはもちろん、同業他社に業況を尋ねるなどして、取引先の状況に関する情報を把握するとよいでしょう。金融機関の経営サポートサービスに調査サービスがある場合は、これを利用するのも一策です。

また、日々の経営においては「取引金額の推移」に着目しましょう。特段の理由がないにもかかわらず取引金額が大きく増減していたり、入金・支払いサイトが変更されていたりしないでしょうか。

もしそうならば、取引先に何か変化があったサインかもしれないので、きちんと確認しましょう。例えば、入金・支払いサイトに変更があったときであれば、取引先で焦げ付きや資金繰り上の問題が発生している可能性があるので注意が必要です。

自社がこのように取引先管理をしていることを、必要に応じて社外の人に説明するようにしましょう。社外の人は、自社のみならず関係する取引先なども含めて総合的に自社を評価するものだからです。

５　取引金融機関と良好な関係を築いているか？

取引金融機関と良好な関係を築くための基本は、「経営が安定しているときも、不安定なときも、経営者や経理担当者が取引金融機関に出向き、業況についてきちんと説明する」ことです。

また、金融機関の担当者が定期的に訪問してくれるならば、資金繰りや計画書に関するアドバイスを求めるとよいでしょう。その際、金融機関から明確な答えを得ることよりも、担当者とコミュニケーションを図ると同時に、自社の状況を理解してもらうことが大切です。

このようにコミュニケーションを深めつつ情報開示を行うことは、いざというときに効果を発揮します。資金繰りが苦しくなる見通しが生じても、それまで適宜伝えた情報を踏まえ、金融機関と対策を考えることができるからです。

なお、取引の規模にもよりますが、経営者や社員による個人名義取引も意味があります。金融機関側は総合的に採算性を検討することもあるので、法人借入に加え、個人の住宅ローンなどの状況も意識してくれるかもしれません。

６　経営者に求められる役割

1）主要な数字は暗記する

経営者が売り上げや利益、業界でのシェアなど主要な数字を暗記しているのは当然です。社外の人からみても、経営者が売り上げや利益などを知っているのは当たり前であり、そうでなければ信頼してもらえません。

同様のことが、他の取締役やある程度の役職の社員にもいえます。副社長、専務、常務などの取締役は当然のこと、執行役員、事業本部長、部長、課長クラスの社員が売り上げなどを把握していないと、社外の人は「経営者がワンマンで情報が開示されていないのではないか」「経営状況が悪く、数字を公表できないのではないか」「そもそも、この会社の取締役や執行役員は大丈夫か？」と不安になります。

ある上場企業の経営者は、売上目標を語呂合わせで覚えやすいフレーズにして、合同朝礼で全社員に伝えているそうです。こうした取り組みを通じて、「○億円」という明確な目標を共有していく努力が経営者には求められます。

2）金融機関や取引先への業況説明に際しての留意点

金融機関や取引先へ業況に関する説明をする際に、特に注意が必要なのは、過去2年にわたって業績が優れないときです。図表2では第3期～第5期までが該当します。

金融機関や取引先は、相手の業績を評価する際には3年程度の財務諸表を基にするのが一般的です。そのため、それ以前の業績が良好であったり（第1期～第3期）、次の期が増収計画（第6期）であっても、厳しい評価を受けることがあります。

経営者の重要な仕事は、第6期のために借り入れの継続や増額を実現することであり、その条件は高いに越したことはありません。信頼性のある計画書の提出など、日ごろからの金融機関とのコミュニケーションの度合いが試されるといえるでしょう。

なお、業績が悪化している場合は、将来の増収計画だけではなく、業績悪化の原因を正しく分析・把握し、それに対する有効な対策を検討・実施していることを明確に伝えることが大切です。

3）数字と情熱のバランス

社外の人の評価を高める上で経営者がまず実践すべきことは、経営の状況を把握することです。トレンドを次のような矢印でイメージしつつ、売上高など重要な数字は暗記するようにします。

経営者は常にビジネスの先を読んで決断していかなければなりません。矢印の延長線上にどのような未来をイメージするかは、日ごろの情報収集と経営者のセンスによって決まります。

経営者の言動には常に根拠が求められます。その根拠は、情報収集活動から導き出された明快なものであればあるほど好ましいのですが、経営の全てが数字で表せるわけではありません。どんなに調べても考えても、不確定な要素はゼロになりません。

それでも前に進み続けるのは経営者に情熱があるからであり、これが組織のエンジンになっているのです。社外の人は経営者の情熱にも注目しています。根拠ある数字と経営者の熱い言葉がセットになったとき、自社の信頼性は高まるといえるでしょう。

以上（2019年4月）

pj10029
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